Perché la Direttiva UE sulla Trasparenza Retributiva è molto più di un semplice adempimento normativo

David Rice: La Direttiva sulla Trasparenza dell’Unione Europea non è un esercizio di reportistica. È una revisione completa del modello operativo. Ma la maggior parte delle organizzazioni guarda solo la parte visibile dell’iceberg, per così dire. Nella puntata di oggi parlo con Tom Heys, esperto di rendicontazione retributiva presso Lewis Silkin, che descrive la PTD come il regime britannico sul gender pay gap… potenziato.

A differenza dei requisiti di rendicontazione precedenti, questa direttiva unisce la reportistica aziendale delle differenze retributive con i diritti individuali dei dipendenti, nuove restrizioni su ciò che si può chiedere durante il reclutamento e l’obbligo di categorizzare i lavori di pari valore e difendere quelle decisioni davanti ai rappresentanti dei dipendenti. Quest’ultima è la parte in cui molte organizzazioni incontreranno difficoltà.

Accuratezza ed esplicabilità non sono la stessa cosa. Una risposta può essere statisticamente corretta e comunque impossibile da difendere. E questa normativa non chiede solo risposte ma chiede di mostrare il procedimento seguito. Se un rappresentante dei lavoratori chiede: “Facci vedere il tuo modello”, e il numero è stato generato da una black box, si è esposti a rischi.

L’avvertimento di Tom va oltre la sfera dei compensi. Stiamo entrando in un’epoca in cui i leader prendono decisioni parzialmente influenzate da sistemi che non hanno costruito e che non comprendono pienamente. Questo sposta l’esigenza di spiegare dai tecnicismi alla leadership. Oggi parleremo di cosa rende la PTD radicalmente diversa dai requisiti precedenti, perché l’architettura delle mansioni è il fondamento di tutto, del divario tra lavoro documentato e ciò che si fa realmente, di come l’AI possa accelerare il processo ma non può sostituire il giudizio umano, e di come la capacità di spiegare stia diventando importante quanto l’efficienza.

Sono David Rice. Questo è People Managing People, e se la vostra organizzazione tratta la trasparenza retributiva come una semplice casella da spuntare, questa conversazione mostra quanta complessità ci sia sotto la superficie. Cominciamo.

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Tom, benvenuto nel programma. È un piacere averti qui.

Tom Heys: Grazie per l’invito, David.

David Rice: Quando ci siamo confrontati prima di questa intervista, hai descritto la Direttiva UE sulla Trasparenza Retributiva come una sorta di regime britannico potenziato.

Cosa la rende diversa dai precedenti obblighi di rendicontazione retributiva e perché pensi che tante organizzazioni sottovalutino il volume di lavoro che comporta?

Tom Heys: Ho conosciuto la PTD lavorando molto negli anni scorsi con aziende britanniche sulle segnalazioni del gender pay gap nel Regno Unito.

Ad alto livello non si tratta di confrontare pari con pari: è più un discorso di rappresentanza. La PTD parte da un concetto simile, richiedendo di segnalare i gap a livello organizzativo, ma poi si concentra su un tema più grande: la parità retributiva. Lo fa imponendo obblighi di reportistica aggiuntivi rispetto, ad esempio, al Regno Unito.

Qui si guardano lavori comparabili, si confrontano mansioni simili o abbastanza simili e si aggiungono nuovi diritti individuali e divieti su cosa si può (o non si può) chiedere in fase di assunzione. L’impostazione sembra essere che la parità retributiva sia un diritto fondamentale dell’UE.

È sancita nei trattati e si cerca di affrontarla da ogni angolazione possibile per garantirla davvero. Sembra questa la filosofia della PTD. Quindi è una nuova grande normativa e credo sarà molto dirompente nei prossimi uno-tre anni.

Solleverà molta polvere e ci vorrà tempo perché si depositi.

David Rice: Sembra che non sia tanto un esercizio di reportistica quanto una riorganizzazione operativa.

Tom Heys: Concordo. Sta introducendo un nuovo modo di agire, una nuova normalità. Impone molta più disciplina su come si definiscono e si attribuiscono le retribuzioni, su cosa considerare e cosa no.

Ad esempio ho citato le nuove regole sul reclutamento: non potrete più chiedere la storia retributiva delle persone. Non si può più chiedere “Quanto guadagni attualmente?” durante la selezione, anche se per tante aziende quello era lo standard.

Già solo questa cosa rappresenta un cambiamento radicale.

David Rice: Già. La reportistica sembra la punta dell’iceberg. Sotto ci sono architettura delle mansioni, inquadramenti, filosofia retributiva, governance… In un certo senso ricorda la questione della preparazione delle aziende all’AI: tutti volevano risultati dall’AI ma prima bisognava sistemare le fondamenta.

Mi sembra che qui avvenga qualcosa di analogo.

Tom Heys: Esattamente. Non avevo pensato all’esempio dell’iceberg prima, ma è davvero appropriato. E quando hai citato l’architettura delle mansioni… è lì che risiedono le due questioni che più preoccupano le aziende.

Nella PTD si parla di categorizzazione: raggruppare persone in lavori di pari valore per competenze, impegno, responsabilità e condizioni lavorative. Primo: tutti i dipendenti avranno diritto a conoscere la retribuzione media di uomini e donne nella loro categoria.

Questo nuovo diritto – fondato proprio sull’architettura delle mansioni – mette in mano ai dipendenti le informazioni necessarie per individuare problemi di parità salariale. Possono vedere: “Ehi, io prendo tot, chi fa il mio lavoro prende di più; voglio sapere perché”.

Secondo: la reportistica che citavi. Oltre ai gap generali, toccherà comunicare anche le differenze interne a ciascuna categoria. Quindi c’è questa combinazione di obblighi per l’azienda e di diritti per il lavoratore, mettendo sul tavolo tutto il necessario per promuovere azioni per la parità.

Come dicevi, la categorizzazione tramite l’architettura delle mansioni è la base sotto questi due elementi fondamentali.

David Rice: Un tema ricorrente quando ne abbiamo parlato è quello dell’esplicabilità, giusto? L’ho affrontato anche in un mio recente articolo, rispetto agli algoritmi di selezione AI: quanto sai spiegare cosa fa l’AI?

L’AI può produrre risposte rapidissime, ma questa normativa non richiede solo risposte: obbliga le organizzazioni a saperle difendere. Secondo te, perché questa distinzione è così importante?

Tom Heys: È importante per il ruolo che la normativa affida ai rappresentanti dei lavoratori.

Un ruolo molto forte. Hanno diritti e doveri e, in certe situazioni, sono di fatto arbitri sul fatto che le differenze siano giustificate o meno. Hanno accesso a metodologie e procedure e, da esseri umani, possono fare domande – talvolta logiche, talvolta frutto di poca esperienza (ci vorrà tempo perché tutti acquisiscano le competenze).

Bisogna saper spiegare a un essere umano il perché delle proprie scelte. Qual è il processo seguito? Qualcuno te lo chiederà, è certo.

E se non si sa il perché di ogni cosa fatta, non si resiste allo scrutinio. Il risultato finale può essere valido, ma senza sapere come ci si arriva si restano esposti a rischi futuri.

David Rice: Quando scrivevo quell’articolo mi chiedevo: accuratezza ed esplicabilità sono davvero distinte…

Non sono nemmeno della stessa categoria: una risposta può essere statisticamente corretta ma impossibile da difendere. Nelle conversazioni sull’AI oggi si parla spesso di passare dal focus sull’output a quello sull’outcome. Sono d’accordo, ma metto in guardia dall’ossessionarsi con l’outcome trascurando il ragionamento.

Come ci sei arrivato? Viviamo in un’epoca di bassa fiducia e la fiducia nasce dai processi, non dall’avere una risposta pronta. È la logica anche di questa direttiva.

Tom Heys: Sicuramente l’AI può avere un ruolo nel preparare aziende e lavoratori: l’architettura delle mansioni è un lavoro enorme.

Tutto ciò che può accelerare il processo è benvenuto, specie per chi parte da zero. Ma c’è differenza tra usare l’AI per agevolare i processi decisionali e delegare poi tutto a lei.

Le decisioni devono rimanere umane.

David Rice: È forte la tentazione di caricare le job description in un modello di AI per velocizzare la valutazione dei ruoli. Ma spesso ciò che è sulla carta non corrisponde a ciò che il ruolo è diventato né a quanto realmente fanno le persone.

Secondo te, quanto è grande il divario tra lavoro documentato e lavoro reale?

Tom Heys: Può variare parecchio, a seconda del tipo di organizzazione. Soprattutto nelle realtà piccole (o nelle startup), i ruoli cambiano in fretta e la documentazione è spesso fuori fase rispetto a ciò che la persona effettivamente fa.

L’esempio “spazzatura in ingresso, spazzatura in uscita” è pertinente qui: l’AI è valida solo quanto i dati in ingresso. Se i dati sono datati, accelera il processo, ma il risultato non sarà affidabile, perché parte da fonti non aggiornate. Questo può generare problemi.

David Rice: Lo sento spesso: i ruoli si espandono, come nel caso di Janet – assunta per un compito e ora, tre anni dopo, la sua mansione comprende molto di più, ma la documentazione non lo riflette.

E questo fa sì che manchi il contesto reale sull’impatto del ruolo di Janet e di tutto quello che ormai ricopre. Parliamo spesso di come le risorse umane abbiano ruoli sempre più ampi. Succede da anni.

Ma non si riflette sempre nei documenti. Quindi penso che ci saranno problemi anche qui.

Tom Heys: Già. Potremmo forse vedere i dipendenti più proattivi nel far aggiornare le proprie job description. Prevedo persone che scrivono a HR dicendo: “Ecco cosa dovrei fare da descrizione, ma ora faccio anche X, Y e Z: occorre aggiornare”.

David Rice: Sono d’accordo. Penso che molti siano sempre più consapevoli di questi meccanismi. Se sanno che la tecnologia verrà usata così, vorranno che il loro ruolo sia ben rappresentato.

Tom Heys: Sarà sicuramente in aumento. Nell’UE oltre 250 mila aziende sono coinvolte dalla direttiva.

Parliamo di decine di milioni di persone che ora sentono parlare di categorizzazione, livelli, e di cosa ciò significhi. La consapevolezza crescerà molto. Inoltre, nascono nuovi diritti per i lavoratori, che avranno così una posizione negoziale rafforzata.

Forse non è la parola perfetta, ma sicuramente diventeranno più forti nel tutelare se stessi grazie ai nuovi diritti.

David Rice: Pausa veloce. Come sta andando il flusso di cassa? Se sei un freelance o hai una piccola impresa, avere piena visibilità sui conti fa la differenza. QuickBooks Online dà informazioni finanziarie in tempo reale, aiuta a creare e inviare fatture professionali, facilita i pagamenti rapidi e tiene tutto organizzato. Così sai sempre dove si trova la tua azienda. Scopri come QuickBooks Online può aiutarti a gestire con sicurezza le tue finanze.

Abbiamo avuto ospiti che hanno parlato dell’importanza della documentazione: credo che ne parleremo ancora a lungo, perché il contesto, con l’AI, è tutto. Molti fornitori propongono l’AI come soluzione rapida alla compliance, ma se il rappresentante dei lavoratori o lo stesso lavoratore chiede perché esiste un gap retributivo, e la risposta è: “L’ha detto il sistema, l’ha segnalato il sistema”… ciò non basta e non funzionerà. Pensi che le organizzazioni rischino di creare nuovi problemi di compliance nell’intento di risolvere quelli vecchi?

Tom Heys: Ritengo che ci sia questa possibilità e che i problemi emergeranno perché, come dicevo, il ruolo dei rappresentanti dei lavoratori è pensato come molto forte e ci sarà molta attenzione pubblica quando entreranno in vigore i nuovi diritti.

Tutto dovrebbe entrare in vigore il 7 giugno, ma ci sono molte differenze nei tempi d’attuazione: molti paesi arriveranno in ritardo, probabilmente la maggior parte introdurrà le novità da gennaio 2027. Detto ciò, la Direttiva sulla Trasparenza Retributiva è oggetto di molta attenzione mediatica. Più persone saranno informate, più chiederanno ai propri rappresentanti di responsabilizzare le aziende.

Se le aziende non sapranno giustificare quello che fanno, i nodi verranno al pettine.

David Rice: Lo schema si è ripetuto con l’AI ovunque: le aziende vogliono velocità, ma la velocità può creare nuovi rischi. La tentazione è automatizzare la complessità, ma qui sembra che la spiegazione conti più della risposta finale.

Tom Heys: Sì, perché la direttiva ruota su un principio: la trasparenza, ovviamente, ma la trasparenza sulle modalità, non sui risultati. Non impone di pagare tutti allo stesso modo. Le differenze sono previste e normali. Ci saranno sempre differenze, ma devono essere oggettive.

Devono essere spiegabili, non frutto di bias, ragioni soggettive, scorrette o illegali, ma motivi che abbiano senso e siano proporzionati. Se un dipendente ha più esperienza, è logico che possa guadagnare di più. Ma se ad esempio qualcuno ha 30 anni di esperienza e un altro 5, e dopo 3 anni si è già raggiunta la massima competenza, pagare molto di più chi ne ha 30 non ha più molto senso. Si parte da una possibile motivazione oggettiva, ma va applicata con proporzione.

Queste sfumature emergeranno col tempo: la direttiva mette tutto in luce, mostrando i meccanismi usati dalle aziende.

David Rice: Curioso, perché storicamente, almeno negli Stati Uniti (ma correggimi se sbaglio per l’Europa), la retribuzione è sempre stata tra le parti più opache della vita organizzativa. Cosa succede quando le persone avranno improvvisamente diritto a porre domande che molte aziende non avevano mai dovuto affrontare?

Tom Heys: La tendenza a non parlare di soldi è presente anche qui, sicuramente, almeno nella maggior parte dei paesi europei. Ci sono eccezioni, ma in molti luoghi si tende a evitare il tema.

Quanto a cosa succederà, cioè quali saranno le conseguenze quando i lavoratori ottengono questi diritti e le aziende avranno questi obblighi e tutto sarà sotto i riflettori… Beh, il Regno Unito offre un esempio emblematico: 10-15 anni fa ci sono stati tanti ricorsi contro enti locali e comuni in varie città e distretti.

Non si trattava di persone con la stessa mansione, ma lavoratrici (es. addette alle pulizie e assistenti) che si confrontavano con ruoli tipicamente maschili (operatori ecologici, becchini, ecc.) I lavori maschili avevano bonus consistenti, diventati di fatto parte fissa della paga; spesso si trattava di importi multipli rispetto al salario femminile. L’ampiezza delle differenze era davvero notevole.

Tutto venne a galla per via della natura pubblica del settore: la trasparenza, le regole sulla libertà d’informazione consentivano a tutti di chiedere dati sulle retribuzioni medie. Inoltre era tutto negoziato con i sindacati. L’informazione era già disponibile e tutti sapevano delle differenze e dei bonus.

Cos’è successo dopo? Ovviamente chi era sottopagato ha chiesto il ricalcolo e sono partite azioni collettive con centinaia o migliaia di ricorrenti. L’impatto è stato enorme.

Il Consiglio comunale di Birmingham, uno dei maggiori d’Europa (con circa un milione di persone), ha avuto “passività” da parità retributiva enormi (oltre un miliardo!). Questo mostra quali possano essere le conseguenze.

Le differenze salariali erano talvolta marcate però non è necessario che lo siano: in aziende grandi, anche scarti piccoli (2-3 sterline in più o in meno per molti lavoratori, moltiplicati per le settimane e gli arretrati – nel Regno Unito sono 6 anni, in altri paesi di più, a volte illimitati – generano un’esposizione considerevole).

Nella grande distribuzione, per esempio, i casi sono simili: addetti ai negozi si confrontano con lavoratori nei magazzini. Lavori diversi, ma valutati secondo la metrica del valore equivalente (competenze, responsabilità, condizioni), esattamente come prevede la Direttiva.

Così emergono differenze, partono i ricorsi, e prevedo che in Europa ci saranno tanti casi simili nei prossimi anni. Nel Regno Unito si possono richiedere sei anni di arretrati, altrove di più – anche trenta anni per chi ha lavorato tutta la vita sotto-pagato. Mi aspetto dunque che i ricorsi crescano molto.

David Rice: È come se fosse arrivato il conto per una cultura del “fidatevi di noi” in tema retributivo, giusto?

Tom Heys: Già …

David Rice: Ora si passa da “fidatevi” a “mostrateci” e immagino che sia scomodo per tante aziende che finora non avevano mai dovuto esporre e comunicare la propria filosofia retributiva in modo semplice e trasparente. Sarà interessante vedere come andrà.

Tom Heys: Vero. Mi ricorda i compiti di matematica a scuola: prendi punti per il risultato giusto, ma ancora di più se mostri come ci sei arrivato. “Mostrare il procedimento” è la chiave qui.

David Rice: È un ottimo esempio. Sembra che tante aziende ora debbano accorgersi che non potranno rispettare la trasparenza salariale se prima non mettono mano a struttura interna, livelli e sistemi di inquadramento.

Questa normativa è solo una questione di compliance o mette in evidenza problemi organizzativi rimasti ignorati troppo a lungo?

Tom Heys: Direi entrambe le cose. I problemi di fondo generano il rischio di disparità, e la PTD lo rende visibile. Di conseguenza diventano evidenti i problemi di conformità. La PTD non va intesa come un obbligo burocratico da spuntare: “fatto, a posto così”. No, serve un cambio di mentalità, si tratta di abbandonare le vecchie regole per una nuova normalità.

Sarà molto destabilizzante. Come hai detto tu, farà sollevare molta polvere. Alla fine si stabilirà un nuovo equilibrio, più oggettivo e chiaro nel definire le retribuzioni, più sincero forse: non più solo “fidatevi”, ma “mostrateci”.

Ecco come andrebbe vista: come l’inizio di una nuova era, non come una semplice procedura da archiviare.

David Rice: Sembra quasi una risonanza magnetica organizzativa: rivela strutture e incoerenze antiche che solo in superficie sono problemi di retribuzione, mentre in realtà sono principalmente problemi di governance.

Tom Heys: Concordo. Alla fine si parla sempre di quanto si paga, ma i problemi nascono laddove c’è troppa discrezionalità ai manager e mancano linee guida chiare: così si crea incertezza che impatta sulle retribuzioni e quindi sul rischio di disparità.

David Rice: Hai nominato gli obblighi di rendicontazione della PTD. Mi incuriosisce: quali sono le criticità nell’usare l’AI, per esempio, nel risolvere queste questioni?

Tom Heys: Sì. È rilevante soprattutto riguardo la reportistica delle differenze retributive per categoria: le aziende devono spiegare ogni gap superiore al 5% all’interno di una categoria.

E qui serve un po’ di matematica. Puoi giustificare i gap con ragioni oggettive (esperienza, performance, fattori di mercato, ecc.).

Lo scopo è dire: “Sappiamo che nel livello 10 il gap è dell’8%, ma la nostra analisi mostra che il 5% è spiegabile, quindi ne resta solo il 3% senza spiegazione”. La soglia fissata dalla PTD è il 5%. Gap superiori a questa soglia impongono una valutazione congiunta degli stipendi – cioè una sorta di ispezione interna aperta ai rappresentanti: tutte le procedure e i dati vengono messi a disposizione, distogliendo l’attenzione dal lavoro produttivo.

Meglio evitarlo. Il metodo più comune per distinguere tra gap spiegati e non spiegati è la regressione. In pratica si traccia una retta attraverso una serie di punti – quella che si adatta meglio. Ma questa analisi non è matematica pura, è soggettiva: non è due più due uguale quattro. Preferisco paragonarla a mischiare colori. Rosso più verde dà marrone: ma quanto rosso, quanto verde? Sono colori chiari o scuri? Usiamo tempere o acquerelli? Così è anche scegliere le variabili della regressione. Quali inseriamo? Come specifichiamo il modello? Ogni caso è differente.

Ci sono scelte più o meno difendibili, perché – come dicevamo – bisogna spiegare tutto ai rappresentanti e possono esistere più modelli accettabili. La scelta su quali applicare e quali no è fondamentale.

Il rischio è che se si affida tutto a una AI nera, che lavora come black box (AI analitica o predittiva, non generativa), e si ottiene solo il risultato, magari ci si trova a comunicare ai rappresentanti: “Il gap è al 3%, va bene così”, e loro chiedono il modello, il procedimento. Se la black box ha operato con troppe variabili o in modo poco difendibile, oppure il campione è troppo piccolo perché la regressione abbia senso, se non lo si sa e non si vede il procedimento, non ci si può fidare del risultato né difenderlo.

Serve quindi cautela nell’automatizzare il processo di analisi: non basta il risultato, bisogna conoscere i passaggi.

David Rice: Il classico problema “spazzatura in ingresso, spazzatura in uscita”, giusto? Se i dati su cui si basa l’analisi sono sbagliati, è sempre un rischio.

C’è poi il rischio della falsa sicurezza: un risultato ben presentato (grafico, report, raccomandazione) sembra autorevole, ma se le assunzioni e i giudizi sottostanti non sono solidi…

Lo dico sempre: “Non puoi controllare una macchina.” L’AI accelera, ma non assorbe la responsabilità. Alla fine, la responsabilità resta tua.

Tom Heys: Le macchine fanno ciò che chiedi, ma la chiave è chiedere la cosa giusta.

David Rice: Esattamente, e bisogna fornire il contesto adatto, non soltanto tanti dati a caso. “Che dati hai inserito, e cosa ne ha fatto?” È come lanciare una palla al cane: il cane la riporta, ma può aver fatto il giro del parco e tornare dalla parte opposta senza che tu lo sappia!

Tom Heys: Proprio così. E qui c’è una lezione più ampia, che va oltre le retribuzioni: man mano che l’AI interviene nelle decisioni, siamo all’ingresso di un’era in cui “spiegare” è importante quanto essere “efficienti”?

Tom Heys: Direi di sì. L’efficienza resta importante – usare l’AI per essere efficienti è fantastico,

ma come dicevi tu, l’importante è accelerare il decision making, non demandare tutto all’AI. Va usata per rafforzare il pensiero, non per sostituirlo.

David Rice: Sono d’accordo. Questa è una delle maggiori sfide di leadership dell’era AI, no?

Da anni si premia la rapidità: decisioni e processi rapidi, “muoviti velocemente e rompi gli schemi”. Ora però i leader dovranno spiegare scelte prese anche sulla base di sistemi che non hanno creato e (spesso) non conoscono a fondo.

Questa esigenza di spiegare passa dai tecnicismi alla capacità manageriali.

Tom Heys: Sì, come dici tu: la governance di tutto questo sarà sempre più centrale.

David Rice: Tom, è stata una conversazione illuminante. Ho imparato molto su questa normativa, che conoscevo appena.

Spero sia utile anche al nostro pubblico. Grazie di essere stato con noi oggi!

Tom Heys: Piacere mio, grazie dell’invito.

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Nel frattempo, riflettete su come spiegare le vostre decisioni.

Prima di salutarvi, un ultimo consiglio: organizzarsi tutto l’anno rende la dichiarazione dei redditi molto più semplice. QuickBooks Online tiene traccia di entrate, uscite e documenti finanziari, semplificando contabilità e report. Che tu sia freelance, lavoratore autonomo o una pmi in crescita, QuickBooks Online ti aiuta a gestire le finanze con meno attività manuali. Scopri oggi come QuickBooks Online può semplificare la tua attività.