La principale competenza da CEO che può renderti un partner HR migliore

rnrn rnrnCome Vicepresidente della Trasformazione HR in Betterworks, Jamie Aitken porta oltre venticinque anni di esperienza nello sviluppo organizzativo, nella trasformazione delle risorse umane e nelle strategie di coinvolgimento dei dipendenti che contribuiscono alle performance aziendali. Il suo portafoglio copre più industrie e settori, lavorando sia all'interno delle organizzazioni come professionista HR sia supportandole come consulente in tutto il campo delle pratiche di gestione del capitale umano.rnrn

---

Ciao a entrambi, benvenuti alla serie! Potete parlarci un po’ della vostra storia e di come avete iniziato?

Jamie Aitken: Dopo la laurea ho deciso di trasferirmi in Canada e ho iniziato a lavorare per una divisione del settore pubblico del governo provinciale occupandomi di strategia e comunicazione relative al ripristino delle miniere. Ho anche lavorato come graphic designer per un'organizzazione che indagava sugli incidenti aerei—attribuisco a questa esperienza la mia capacità di pensare fuori dagli schemi per risolvere problemi, una cosa che ancora oggi mi affascina molto.

Doug Dennerline: La nostra azienda Betterworks in realtà è nata nello spazio degli Obiettivi e Risultati Chiave—pensate a un Fitbit per le aziende—dove si può vedere come si sta procedendo rispetto agli obiettivi su base regolare. Col tempo, lo abbiamo trasformato in qualcosa di più di un’applicazione per obiettivi, lavorando per sostituire il processo antiquato della revisione annuale delle performance. Questo cambiamento è stato fondamentale, riflettendo la richiesta di feedback costante e regolare sul posto di lavoro che stiamo vedendo con l'ingresso di Millennials e Gen Z nella forza lavoro.

Potete raccontare un episodio relativo all’errore più divertente che avete fatto all’inizio? Potete raccontarci quale lezione ne avete tratto?

Jamie Aitken: All’inizio della mia carriera lavoravo nella gestione del cambiamento per una grande catena di vendita al dettaglio a livello nazionale, in ufficio centrale. Mi trovavo di fronte a resistenze da diverse parti dell'organizzazione e questo mi irritava. Il mio capo di allora mi dovette ricordare che io ero il denominatore comune in ciascuna di quelle situazioni e che, come consulente del cambiamento, in realtà stavo facendo esattamente l'opposto delle mie intenzioni! Questo mi ha reso molto più consapevole su come muovermi in azienda, capendo che non tutti saranno subito tuoi alleati.

Doug Dennerline: Quando ero dirigente in Cisco, usavamo la segreteria telefonica come principale metodo di comunicazione interna. In quel periodo avevo qualche difficoltà con la performance di una delle persone che riportavano a me e volevo inoltrare un messaggio vocale di quella persona alle Risorse Umane come prova che non era adatta all’azienda. Invece risposi direttamente a quella persona! Da allora ho imparato a ponderare molto bene sia ciò che dico alle persone sia il modo in cui le tratto.

Nessuno di noi riesce a raggiungere il successo senza qualche aiuto lungo il percorso. C’è una persona in particolare alla quale sei grato per averti aiutato ad arrivare dove sei? Puoi condividere una storia?

Jamie Aitken: Attribuisco molto a una mia ex collega HR, Manal Kemah, per aver sempre riportato ogni riunione HR a una semplice domanda: “In che modo questo aiuta il business?” È facile farsi trascinare dalle nuove mode nel mondo del lavoro, o perdersi nella creazione di processi che troviamo interessanti, ma come HR dobbiamo sempre ricordarci come possiamo sostenere meglio il business.

Doug Dennerline: Una persona influente nella mia vita è stato un caro amico ed ex collega, Rick Justice. Siamo diventati molto amici condividendo l’esperienza di essere expat che guidavano aziende a Hong Kong. Finì che lavorai per lui in Cisco. Purtroppo abbiamo perso Rick per un cancro lo scorso anno, ma il modo in cui trattava le persone con empatia, il modo in cui si preoccupava realmente per le persone che lavoravano per lui, mi accompagnerà sempre.

Potreste dirci la vostra “citazione di vita” preferita? E come vi è stata utile nella vostra vita?

Jamie Aitken: La mia lezione di vita preferita è che hai sempre delle scelte, anche quando pensi di non averne. Se ti senti alle strette, puoi scegliere come reagire. Può essere difficile riconoscere questa scelta, soprattutto quando la situazione annebbia il tuo giudizio, ma se sei disposto a fare un respiro profondo e non reagire con paura o rabbia, riuscirai a vedere quelle scelte e a agire nel tuo miglior interesse.

Doug Dennerline: Conosci le persone, non limitarti a gestirle. È anche importante presentarsi al lavoro sempre come la stessa persona ogni giorno—senza alti né bassi—così che le persone con cui lavori sappiano di poter contare sulla tua stabilità e coerenza. 

Ripensando alla tua carriera, cosa diresti al te stesso più giovane?

Jamie Aitken: Sii coraggioso quanto paziente. Avrai bisogno del coraggio per creare e innovare, ma ti servirà la pazienza per capire che la tua motivazione al cambiamento e la tua capacità di cambiare non saranno sempre allo stesso livello, e per essere paziente e rispettoso verso gli altri che possono non muoversi alla stessa velocità.

Doug Dennerline: All'inizio dei miei ruoli manageriali, avevo grandi aspettative verso le persone attorno a me e non tolleravo facilmente deviazioni da tali aspettative. Ora cerco di dare alle persone il beneficio del dubbio e presupporre intenzioni positive dietro le loro azioni.

Perché pensi che le Risorse Umane meritino un posto nel consiglio di amministrazione e nei processi decisionali di alto livello? Puoi spiegare come un’azienda può trarne beneficio?

Jamie Aitken: La vera domanda è: perché le Risorse Umane non hanno meritato un posto in consiglio fino ad ora? Il capitale umano è la risorsa più preziosa di un’organizzazione, come i CEO ripetono nei report annuali, ma ancora non ha lo stesso peso in consiglio di amministrazione. I turbamenti nel mondo del lavoro che abbiamo visto dopo la pandemia, come la "Great Resignation" e il "Quiet Quitting", stanno iniziando a portare questo tema al centro dell’attenzione, ma c’è ancora molta strada da fare.

Doug Dennerline: Credo che uno dei ruoli più critici che un CEO possa avere nella sua squadra esecutiva sia un leader HR forte, con mentalità operativa.

Un grande leader HR è curioso riguardo il business e la strategia, non solo verso le persone. I CEO dovrebbero riconoscere che il loro responsabile HR può agire come uno specchio aziendale per garantire che il team di leadership abbia in mente gli obiettivi dell’azienda.

Dalla tua esperienza, come possono i professionisti HR e i responsabili della cultura garantire di essere coinvolti nei processi di pianificazione strategica?

Jamie Aitken: Pretendete un posto a quel tavolo. In termini di asset, pensate ai dipendenti e alla cultura aziendale come ad un altro macchinario indispensabile che necessita di attenzione per risorse finanziarie, manutenzione, aggiornamenti ecc., ma che finora è stato trascurato.

Doug Dennerline: Devi guadagnarti il rispetto del team di leadership, cosa che purtroppo non si può necessariamente insegnare. Bisogna sapere quando essere diplomatici e quando affrontare una conversazione difficile in modo diplomatico, affinché le persone possano essere ascoltate. È una qualità innata che serve. Oltre a questo, conta costruirsi un background affrontando e imparando dalle varie situazioni che si presentano.

Molti pensano che i CHRO sarebbero ottimi CEO, ma spesso vengono trascurati. Perché secondo te succede?

Jamie Aitken: Penso in realtà che le abilità che i CHRO costruiscono durante la loro carriera non si allineino necessariamente con la percezione attuale che si ha dei CEO—c’è uno stereotipo che vuole i CEO ad un certo livello di durezza, che è l’opposto dell’empatia che richiediamo a un CHRO. Stiamo assistendo ora ad uno spostamento di competenze negli executive verso una leadership più empatica, ma c’è ancora una discrepanza.

Doug Dennerline: Sfortunatamente, troppo spesso vediamo le persone delle Risorse Umane nascondersi dietro le regole HR, come rendendo difficile gestire i collaboratori poco performanti senza aver prima curato per filo e per segno tutta la comunicazione scritta sui loro scarsi risultati, condizione necessaria prima di poterli spostare fuori dall’organizzazione, il che può realmente rallentare l’azienda. Questo porta i team di leadership a pensare che chi lavora nelle HR non sia in grado di gestire un’azienda, cosa con cui non sono d’accordo. Buoni leader HR strategici possono gestire un’azienda in modo eccellente.

Su quali competenze dovrebbero lavorare i professionisti HR per diventare partner aziendali più efficaci?

Jamie Aitken: Ascoltare è la competenza più importante in assoluto ed è il segno distintivo di un top CEO. Gli HR beneficerebbero anche dallo sviluppare competenze abitualmente riservate ai CEO e ai CFO, come la padronanza della finanza, dei dati e delle dinamiche di business.

Doug Dennerline: Devi essere curioso riguardo al business. Chi è il cliente? Qual è la metodologia di vendita? Perché acquistano? Queste sono le domande che devi porti per essere un business partner più efficace. È anche utile essere entusiasti della mission e dei prodotti dell’organizzazione.

Ecco la domanda principale della nostra discussione. In base alla tua esperienza e al tuo successo, quali sono i cinque modi più importanti in cui le HR possono guidare le decisioni aziendali? Raccontaci una storia o un esempio per ciascuno.

Jamie Aitken:

1. Avere i dati a disposizione. È fondamentale quantificare dati tradizionalmente non quantificati, così da poter prendere decisioni basate su dati e fornire questo tipo di insight all'organizzazione. Implementare un sistema di gestione del capitale umano consente alla tecnologia di scoprire dati che altrimenti sarebbero sparsi su milioni di fogli di carta in giro per il mondo.

2 . Favorire una squadra esecutiva collaborativa e assicurarsi che sia un'unità coesa. Il dono che portiamo dal nostro punto di vista e dalla nostra esperienza è quello di trasmettere questo allo stesso team di cui facciamo parte, senza essere semplicemente facilitatori. In questo modo siamo partecipanti attivi, ma assumiamo anche il ruolo di garantire che il team sia coeso e lavoriamo per rimuovere le frizioni che potrebbero ostacolare l'efficacia della squadra.

3 . Avere la mentalità del CEO (Chief Empathy Officer, ovvero). Considera l'empatia come una forza e una parte fondamentale del tuo set di competenze. Essere un modello di empatia permette agli altri di adattare e adottare una mentalità centrata sulle persone quando si prendono decisioni aziendali.

4 . La cultura aziendale va oltre le risorse umane. I CHRO tendono ad essere i "portatori della cultura" dell'organizzazione, ma in realtà dovrebbe essere una responsabilità di tutto il team esecutivo. Questo permette alla leadership di coinvolgersi in modo significativo nelle iniziative di cambiamento e di portare quella mentalità in tutte le loro decisioni aziendali.

5 . Concentrarsi sui risultati di business. Le risorse umane dovrebbero essere in grado di spiegare perché mantenere o abbandonare approcci ha senso sia dal punto di vista logico che economico – per prendere in prestito una frase dal co-fondatore di Leapgen, Jason Averbook. Piuttosto che concentrarsi su una nuova tecnologia o processo che renderà la vita più semplice alle risorse umane, spiegare come ne beneficia l'azienda. Le risorse umane competono con altre funzioni per gli investimenti e devono essere in grado di articolare un caso aziendale convincente.

Doug Dennerline:

1. Avere una solida comprensione della strategia aziendale, e poi contribuire a promuovere la strategia assicurandosi che l'azienda sia a prova di futuro dal punto di vista della leadership, dotandola delle competenze necessarie per raggiungere ciò che la strategia si pone come obiettivo. 

2. Essere uno specchio per il team di leadership, specialmente per il CEO. Questo aiuterà ad assicurare che le persone che vengono assunte e sviluppate abbiano le competenze per portare l'organizzazione dove deve andare.

3. Costruire un team competente. Avrai bisogno di tutte le giuste capacità delle risorse umane per costruire una cultura aziendale che possa vincere contro i concorrenti dell'organizzazione.

4. Essere un ascoltatore di fiducia. Poiché hanno un orecchio a terra, le risorse umane possono fungere da cassa di risonanza per la leadership, in particolare per quanto riguarda la gestione di conversazioni difficili tra individui—è più probabile che queste vengano riferite a un capo HR di fiducia come mezzo per mediare conflitti.

5. Essere visibile e accessibile. Il modo migliore per costruire fiducia e sicurezza all'interno dell'organizzazione è essere più presente e tra le persone di qualsiasi altro ruolo.

Puoi condividere 3 o 4 degli errori più comuni che hai visto commettere alle aziende quando affrontano decisioni difficili? Cosa bisognerebbe tenere a mente per evitarli?

Jamie Aitken: Gli errori più comuni che ho visto sono agire per paura, agire troppo velocemente o troppo lentamente, e agire senza consultare gli altri. 

Doug Dennerline: L'errore più grande che continuo a vedere è aspettare troppo a lungo per prendere una decisione che doveva essere presa. Per esempio, sapere che una persona del team di leadership non è adatta, ma aspettare troppo prima di fare qualcosa. Ogni istante perso nell'attesa di quella decisione gioca contro il successo dell'azienda. Un altro errore è non esprimere la propria opinione, che è una parte fondamentale dell'essere un leader HR diplomatico.

C'è una persona al mondo con cui ti piacerebbe pranzare privatamente, e perché?

Jamie Aitken: Mi sarebbe piaciuto pranzare con Anthony Bourdain—sarebbe stata un'esperienza illuminante e il cibo sarebbe stato magnifico.

Doug Dennerline: Mi piacerebbe pranzare con Tiger Woods. I suoi successi e la sua perseveranza sono incredibili, e vorrei solo fargli un sacco di domande su come sia riuscito a farlo.

Grazie ad entrambi per i vostri spunti! Come possono i nostri lettori continuare a seguire il vostro lavoro?

Possiamo essere trovati entrambi sui nostri profili LinkedIn (Jamie Aitken e Doug Dennerline), così come nel nostro prossimo libro Make Work Better: Revolutionizing How Great Bosses Lead, Give Feedback, and Empower Employees, che uscirà ad aprile.

Altri spunti dalla serie:

• Per trovare i migliori talenti, bisogna avere una chiara comprensione dei propri valori
• Diffondere il proprio bacino di talenti con persone diversificate
• Perché i recruiter non dovrebbero "vendere" lavori
• Cosa possono ottenere i leader HR diventando a "forma di W"