Perché le Risorse Umane Devono Basi le Decisioni sui Talenti su un Solido Impatto Aziendale

Dopo la crescita della mia famiglia, era arrivato il momento di smettere di viaggiare (viaggiavo oltre il 60% del tempo). Sono passato in-house, presso un ex cliente, Baker Hughes, una società globale di servizi nei giacimenti petroliferi. Lì ho lavorato alla trasformazione globale delle HR, che mi ha condotto a tre ruoli di leadership HR nei successivi nove anni, incluso il ruolo di responsabile HR per una divisione internazionale con sede a Dubai, UAE.

Ho quindi ampliato le mie competenze di leadership globale in KBR e Weatherford International. Ho deciso di prendermi una pausa dal settore petrolifero e ho trascorso un anno aiutando un caro amico a gestire la sua attività di online program management in crescita, Elsmere Education, ricoprendo il ruolo di Senior VP of Growth ed Executive Consultant. Nel 2022 sono stato reclutato da CAI per entrare come Chief People Officer.  

Si dice spesso che i nostri errori possano essere i nostri migliori maestri. Qual è stato un errore che hai commesso agli inizi e cosa hai imparato?

Nei primi sei mesi dal termine dell’università, il mio responsabile mi chiese un elenco di potenziali donatori da contattare. Era quasi la fine della giornata di venerdì e, di fretta, gli consegnai un elenco scritto a matita su un foglio e andai subito a godermi il weekend. 

Lunedì, mi disse che ciò che gli avevo dato non era quello di cui aveva bisogno e aveva dovuto rifare il mio lavoro la domenica sera. Mi sentii molto in colpa per avergli causato un surplus di lavoro e da allora ho imparato quanto sia importante a) chiarire le aspettative e b) consegnare sempre oltre le aspettative, cosicché anche gli altri possano svolgere il loro lavoro al meglio.  

Nessuno di noi riesce a raggiungere il successo senza un aiuto lungo il percorso. C’è una persona in particolare a cui sei grato che ti ha aiutato ad arrivare dove sei oggi?

Ce ne sono troppi per poterli nominare! Tuttavia, c’è una persona in particolare che è stata per me un saggio mentore e una guida: Guille Arango. 

Guille è stato mio cliente per diversi anni in APQC.  È la persona più intelligente che abbia mai incontrato, sempre pronto a dispensare perle di saggezza, consigli di lettura e concetti strategici che aveva trovato utili nella sua carriera. 

Quando cercavo di ridurre i miei viaggi di lavoro, mi ha reclutato nella sua nuova azienda, Baker Hughes. Mi aveva chiesto di migliorare il Baker Hughes Drilling Rig Count, un servizio che l’azienda offriva alla comunità degli investitori da oltre 60 anni.   

Anche se non ero mai stato su una trivella, si è fidato del fatto che avrei saputo affrontare il problema, comunicare con i vertici negli Stati Uniti e risolvere la situazione. Infine, alla conclusione del progetto, suggerì di brevettare quanto avevamo sviluppato—cosa che abbiamo effettivamente fatto dopo quattro anni.

Se più organizzazioni permettessero ai professionisti HR di esplorare altre aree di business per sviluppare le loro competenze operative e finanziarie, come fanno Schlumberger e GM, potrebbero differenziarsi meglio da altri che aspirano a diventare CEO.

Qual è la tua “citazione guida sulla vita” preferita e come ti aiuta nelle decisioni?

La mia citazione preferita è del leggendario coach di basket John Wooden. “Quando l’opportunità bussa, è troppo tardi per prepararsi.”

Attraverso il mio lavoro nella gestione della conoscenza, formazione e sviluppo e gestione dei talenti, ho imparato come le grandi aziende preparano i dipendenti ad assumere e a eccellere in nuovi ruoli. 

All'inizio della mia carriera nelle Risorse Umane, sono stato esposto a problematiche di mobilità internazionale, retribuzione e relazioni con i dipendenti e ho trascorso del tempo con quegli esperti per apprendere le motivazioni e le modalità di supporto a tali ambiti nel miglior modo possibile. 

Questo mi ha spinto a cercare opportunità di apprendimento, come ottenere il certificato in project management, una certificazione HR a livello globale e una Six Sigma green belt. Quando si è presentata l'occasione di guidare grandi organizzazioni HR, la mia preparazione e formazione continua sono state assolutamente vitali.

Ripensando alla tua carriera, cosa diresti al tuo io più giovane?

All'università, originariamente avevo programmato di concentrarmi su legge e/o politica, ma nessuna di queste strade era la mia vocazione. Se potessi tornare indietro nel tempo, avrei incoraggiato il mio io più giovane a frequentare più corsi di business e psicologia utili per le Risorse Umane.

Perché pensi che le Risorse Umane meritino un posto nel consiglio di amministrazione e nei processi decisionali di alto livello?

Negli ultimi 3 anni, l'importanza di avere un partner People connesso e con sensibilità al business nella C-suite è cresciuta in modo esponenziale. Il ruolo del CEO si è ampliato fino a richiedere responsabilità che in passato non erano necessarie per la partecipazione—they sono ora responsabili della cultura, consulenti, consiglieri per la pandemia, specialisti del lavoro da remoto, esperti di inflazione, navigatori ESG e guru della retention. 

In passato, la maggior parte delle aziende si affidava ai professionisti HR per svolgere le funzioni di base come assunzioni, onboarding, relazioni con i dipendenti, retribuzione e gestione dei talenti. Ora, questi professionisti sono in prima linea in ogni decisione che prendiamo per attrarre, trattenere, sviluppare e coinvolgere i nostri talenti.

Dalla tua esperienza, come possono i professionisti HR e della cultura assicurarsi di essere coinvolti nei processi di pianificazione strategica? 

Innanzitutto, i professionisti HR devono comprendere la strategia e gli obiettivi finanziari dell'organizzazione per poterli tradurre in una strategia di talento coerente. Dobbiamo capire dove sta andando il business—è il primo, fondamentale passo per modellare quella strategia. 

Ad esempio, se l'azienda ha tradizionalmente venduto prodotti/servizi individuali gestiti da linee di prodotto separate ma vuole orientarsi verso la vendita di "soluzioni integrate", il team HR deve essere in prima linea per condurre una valutazione realistica delle esigenze di talento, inclusi i requisiti di re-skilling, i cambiamenti negli incentivi e fattori legati al design organizzativo.

Molte persone credono che i CHRO sarebbero degli ottimi CEO, ma spesso vengono trascurati. Perché secondo te succede?

Tradizionalmente i CEO provengono da vari background aziendali, acquisendo esperienza sul campo, nelle vendite, nelle operations, nella supply chain e nelle organizzazioni di sviluppo. 

Molte delle migliori aziende fanno ruotare i candidati della C-suite attraverso un ruolo legato alle HR per dare loro una migliore prospettiva su problematiche orientate alle persone. Al contrario, molti leader HR hanno ricoperto solo vari ruoli HR, come compensazione, talenti e recruiting. 

Se più organizzazioni permettessero ai professionisti HR di cimentarsi in altri ambiti aziendali per sviluppare competenze operative e finanziarie, come fanno Schlumberger e GM, potrebbero distinguersi meglio rispetto ad altri che aspirano al ruolo di CEO.   

Quali competenze possono sviluppare i professionisti HR per diventare business partner più efficaci?

La comprensione finanziaria è fondamentale per tutti noi affinché si possa capire come le nostre decisioni impattano su cash flow, crescita dei ricavi, margini di profitto, vincoli di capitale circolante, ecc. 

Inoltre, i professionisti HR dovrebbero lavorare sulla comprensione dei concetti di pianificazione strategica, utilizzando strumenti come le 5 Forze di Porter e le analisi SWOT per capire come l'azienda si differenzia rispetto ai concorrenti. 

Infine, gli HR business partner devono comprendere le responsabilità della leadership e come supportare i leader per migliori risultati.  

Dalla mia esperienza, la strategia dei talenti dovrebbe mirare a costruire un senso di responsabilità collettiva per i risultati di ciascun dipendente nei confronti dei propri clienti.

In base alla tua esperienza e ai tuoi successi, quali sono i cinque modi più importanti in cui le HR possono contribuire alle decisioni aziendali? 

1. Comprendere pienamente la strategia dell’organizzazione e come questa deve evolversi per rispondere alle minacce competitive o per cogliere opportunità.  

Esempio: Nel settore dei servizi per i giacimenti petroliferi, il successo richiede prodotti solidi, una grande organizzazione di vendita, personale operativo efficace per svolgere i servizi e una supply chain efficiente è fondamentale per il successo. 

In origine, queste aziende erano responsabili della vendita di singoli prodotti o strumenti a varie parti della base clienti (perforazione del pozzo vs completamento del pozzo vs produzione del pozzo). 

In origine, queste aziende vendevano singoli prodotti ai clienti, ma a causa delle società operative e di esplorazione che nei primi-medi anni 2000 hanno spinto su rischio e requisiti tecnologici, le organizzazioni di servizi per i giacimenti petroliferi hanno dovuto "integrare" le loro offerte di prodotti e servizi e offrire soluzioni complete. 

Dato che questa integrazione ha richiesto un aggiornamento completo delle aspettative aziendali, i team HR delle organizzazioni di servizi hanno dovuto rapidamente cambiare rotta per costruire una nuova struttura aziendale, includendo competenze di project management e contrattualistica, schemi di incentivi per favorire comportamenti "integrati", nuovi modelli di assunzione per attrarre talenti che non erano presenti nell'organizzazione, ecc.  

2. Essere in grado di tradurre la strategia aziendale in una strategia del talento approfondita che offra risultati sostenibili nel tempo.

Esempio: La strategia del talento di un’azienda deve dare priorità all’identificazione dei ruoli in cui è necessario avere i migliori talenti possibili. Sebbene ogni ruolo in un'azienda sia importante, ce ne sono alcuni su cui è fondamentale fare la scelta giusta per restare competitivi rispetto alle altre aziende.

Da qui, la strategia del talento deve delineare come acquisire i talenti (acquistare, formare, prendere in prestito), quanti ne servono, dove ne servono, e quali sono i percorsi di sourcing e sviluppo necessari per renderli operativi. 

Nei settori caratterizzati da cicli di rapida crescita/contrazione, è fondamentale mantenere partnership con Recruting Process Outsourcing (RPO) companies per continuare il processo di acquisizione dei talenti. Mantenere una partnership positiva con le RPO assicura che l’azienda abbia accesso a specialisti in grado di aumentare o ridurre il personale in base alla domanda—senza dover assumere e poi licenziare i recruiter.

Nella mia esperienza, la strategia del talento dovrebbe concentrarsi nel costruire un senso di responsabilità collettiva per ciascun collaboratore in merito ai risultati dei loro clienti.

Quando i consulenti viaggiano costantemente e passano più tempo presso i clienti che con i propri colleghi, è essenziale che i dipendenti comprendano lo scopo, la missione e la responsabilità reciproca per favorire il successo collettivo. 

Inoltre, la strategia del talento deve essere allineata con la strategia di gestione della conoscenza—dotando ciascun consulente della formazione necessaria e collegandolo a tutte le risorse. In questo modo, può portare l'esperienza di tutta l’organizzazione in ogni attività aziendale.

3. Comprendere quale strategia di acquisizione del talento sia appropriata per ogni scenario:

• Se un’azienda dovrebbe assumere talenti esternamente o riqualificare i dipendenti attuali 
• Modificare gli incentivi retributivi per attrarre, trattenere o cambiare i comportamenti
• Attivare la panchina della successione della leadership per sbloccare nuove opportunità potenziali

4. Basare le decisioni strategiche e quelle relative al talento su solide analisi dell’impatto aziendale.

Ciò può avvenire attraverso un'analisi più tangibile, come ROI e analisi costi-benefici, o meno tangibile, come l'impatto sulla retention o sull’engagement.

Esempio: In un’analisi dei salari di sviluppo prodotto e degli ingegneri R&S, confrontando i benchmark interni e gli studi salariali esterni, il mio team ha scoperto che la media degli ingegneri era sotto la fascia intermedia, circa il 10% al di sotto del mercato. 

Il team HR ha elaborato un piano e una analisi costi/benefici per allineare il gruppo al benchmark aziendale nel primo anno e pianificare aumenti per raggiungere i valori di mercato nei successivi due anni. 

Utilizzando il costo dell’abbandono come componente di beneficio, il costo incrementale degli stipendi era di gran lunga inferiore ai risparmi generati riducendo il turnover e aumentando l’engagement. Grazie alla nostra analisi e all’approccio graduale, il team di leadership aziendale è stato in grado di prendere decisioni informate sugli investimenti nelle persone.

5. Servire da coach per i decisori chiave mentre valutano le alternative.  

Esempio: Tutti i leader hanno bisogno di collaboratori che sappiano affrontare i problemi, fornire feedback e discutere delle sfide.

Come parte di un’organizzazione che stava attraversando una bancarotta e si trovava a dover gestire decisioni di licenziamento, io e il team HR siamo riusciti a fare da coach alla leadership senior durante i licenziamenti nel periodo natalizio.

Li abbiamo supportati nella decisione di non licenziare nessuno a dicembre—trattando le persone con rispetto e attenuando le sfide interne che i licenziamenti avrebbero comportato. 

Genitori e famiglie avevano già preso impegni con figli e parenti—perdere il lavoro subito prima delle festività poteva causare stress e disperazione incredibili. Anche se si è trattato di una decisione costosa, è stata quella giusta per le persone.

Puoi condividere 3 o 4 degli errori più comuni che hai visto fare alle aziende quando si trovano ad affrontare decisioni difficili?

1. Il primo errore è non decidere e rinviare le decisioni difficili, il che conduce a dover prendere ancora più decisioni difficili in seguito. 
2. Non sempre si raccolgono diversi punti di vista degli stakeholder, si prendono decisioni in una "bolla", ascoltando solo la dirigenza. Le decisioni difficili richiedono risposte ampie da prospettive diverse—clienti, dipendenti e azionisti/portatori di interesse. 
3. Le organizzazioni non comunicano il "perché" dietro il "cosa" delle decisioni aziendali, lasciando chi è coinvolto all'oscuro. La citazione di George Bernard Shaw, “L’illusione riguardo alla comunicazione è che sia avvenuta”, è una delle mie preferite e un valido promemoria che ciò che diciamo spesso non viene recepito come intendiamo. 

Infine, con chi ti piacerebbe pranzare e perché?

Nel mondo delle Risorse Umane, mi piacerebbe incontrare e imparare da Josh Bersin, il cui lavoro seguo da anni. Ho utilizzato diversi suoi insight unici riguardo a modelli di talento, strumenti e metodologie che ho applicato anche nel mio lavoro.

Inoltre, essendo un grande appassionato di sport, mi piacerebbe pranzare con il mio eroe originale del basket, Larry Bird. La sua passione per lo sport e la sua capacità di passare da uno dei migliori giocatori di tutti i tempi a un allenatore e general manager di successo sarebbe molto interessante da approfondire.

Grazie Wesley, ottimi spunti! Come possono le persone seguire il tuo lavoro?

La mia pagina LinkedIn è il posto migliore: lì ho scritto diversi articoli e ho elencato anche gli articoli e i libri che ho pubblicato nel corso degli anni.

Altri approfondimenti dalla serie:

• Per andare avanti, occorre sapere quando è il momento giusto per chiedere aiuto
• Come le Risorse Umane possono utilizzare i deep data per supportare il business
• Perché i CHRO diventano degli ottimi CEO e come possono effettuare questa transizione