Slik skriver du en medarbeidersamtale: En eksperts guide

Gjort på riktig måte er det ikke bare en prosess – det er et øyeblikk for å finne tilbake til hverandre og sørge for at begge er samkjørte når det gjelder arbeidet, forventningene og hvordan suksess ser ut fremover.

La oss slå fast én ting: En medarbeidersamtale bør aldri være første gang noen får høre om et problem.

Hvis du holder tilbake viktige tilbakemeldinger til tidspunktet for medarbeidersamtalen, gjør du ikke jobben din som leder. 

Løpende tilbakemeldinger er avgjørende. Den formelle medarbeidersamtalen er oppsummeringen, ikke overraskelsen.

En god medarbeidersamtale bør gjøre fire ting:

1. Fremheve medarbeiderens styrker og nylige resultater
2. Identifisere konkrete områder for forbedring eller støtte
3. Justere mål eller forventninger basert på det som har endret seg
4. Understreke lederens rolle i å hjelpe medarbeideren med å utvikle seg.

Det handler om å være gjennomtenkt. Tenk på rollen, forventningene, miljøet og den enkeltes prestasjoner. Hent inn data, se tilbake på konkrete eksempler, og be om innspill fra andre hvis du ikke ser det som skjer i hverdagen.

Improviser aldri. 

Hvis du finner deg selv i å lete febrilsk gjennom prosjektfiler eller bla gjennom Slack fem minutter før møtet, bør du ta det som et tegn på at du må sette av mer tid og behandle denne prosessen med den grundigheten den fortjener.

Slik skriver du medarbeidervurderinger

La oss gå inn på detaljene i hvordan du skriver en medarbeidersamtale. Selv om vurderingsskalaer og maler varierer mellom organisasjoner, er min erfaring at denne prosessen hjelper både teammedlemmer og ledere med å få mest mulig ut av den.

1. Reflekter over teamets og medarbeiderens prestasjoner

Før du skriver noe, bør du ta deg tid til å reflektere ordentlig. Ikke bare åpne vurderingsmalen og begynne å fylle ut feltene. 

De beste vurderingene begynner med grundige overveielser – hva som har skjedd, hvordan personen har bidratt, og hva det hele betyr i sammenhengen.

Se tilbake på vurderingsperioden og vurder helheten. Begynn med resultatene – Hva oppnådde denne personen faktisk? Nådde vedkommende målene, overgikk dem eller nådde ikke opp? 

Men ikke stopp ved tallene. Tenk på hvordan arbeidet ble utført. Samarbeidet personen godt med andre? Var vedkommende konsekvent til stede og pålitelig? Tok personen ansvar når ting ble vanskelig?

Ta deretter et skritt tilbake og vurder teamet som helhet. 

Hvordan bidrar denne personen til dynamikken i gruppen? Bidrar vedkommende til å få arbeidet fremover, eller skaper personen friksjon? Er dette personen andre henvender seg til for å få støtte, eller har vedkommende en tendens til å holde seg på sidelinjen?

Noen ganger finnes den største effekten ikke i prosjektoppdateringer eller statusrapporter – den ligger i måten noen hjelper andre med å lykkes på.

Hvis du ikke jobber tett med personen fra dag til dag, må du gå et lag dypere. Hent innspill fra personer som gjør det. 

Jeg har brukt korte tilbakemeldingsskjemaer, én-til-én-samtaler med kolleger, 360-graders tilbakemeldingsundersøkelser og til og med uformelle samtaler for å samle inn innsikt. 

Noen få gjennomtenkte kommentarer fra dem som ser personens arbeid på nært hold, kan utgjøre en stor forskjell når du skal utforme en ærlig og helhetlig vurdering.

I mange virksomheter gjennomfører medarbeiderne også en egenvurdering som en del av prosessen. Hvis det er tilfelle, bør du ikke lese den for tidlig. Gjør din egen refleksjon og datainnsamling først, og bruk deretter egenvurderingen til å sammenligne perspektiver, se hvor dere er samkjørte eller hvor det finnes avvik, og forstå hvordan medarbeideren ser på sin egen fremgang. 

Det handler ikke om å få svarene til å stemme overens – det handler om å lære noe nytt. Her er noen ting jeg ser etter under refleksjonen:

• Viktige bidrag og resultater personen har stått bak
• Atferdsmønstre som skilte seg ut (positive eller negative)
• Tilbakemeldinger jeg allerede har gitt gjennom året (løpende tilbakemeldinger er helt nødvendig!!)
• Eventuelle avvik mellom forventningene og de faktiske prestasjonene
• Det jeg har observert, sammenlignet med det andre har opplevd

Én ting som virkelig har hjulpet meg i dette steget, er å skape et fysisk sted for refleksjon. 

Jeg gjør ikke dette arbeidet ved den vanlige arbeidsplassen min. I stedet liker jeg å bruke en flippover og post-it-lapper. 

Jeg reiser meg, tømmer hodet og skaper rom til å tenke på hver enkelt persons prestasjoner uten forstyrrelser. 

Jeg noterer observasjoner på individuelle post-it-lapper – ting som vellykkede prosjekter, oversittede frister, styrker i teamkommunikasjonen eller utviklingsområder de har jobbet med. Hver post-it-lapp settes opp på flippoverarket, én etter én:

Etter at jeg har gjort dette for alle på teamet, kan jeg trekke meg tilbake og bokstavelig talt se mønstrene. 

Det gir meg et mer helhetlig bilde av personen og hjelper meg med å organisere tilbakemeldingene før jeg i det hele tatt begynner å skrive. Det holder meg også forankret i fakta og kontekst, ikke bare i hvordan jeg føler meg den dagen.

Hvis du står fast, kan du spørre deg selv:

• Hva ville vært annerledes hvis denne personen ikke var på teamet?
• Hva har de gjort bedre, enklere eller mer vellykket for andre?

Dette handler ikke om perfeksjon. Det handler om å forstå hele omfanget av noens bidrag og forberede seg på å snakke om det med tydelighet og omtanke.

2. Skriv utkast til tilbakemeldingen din og knytt den til forventningene i rollen

Når du har gjort refleksjonsarbeidet, er det på tide å begynne å skrive. Bruk notatene dine til å begynne å fylle ut disposisjonen eller malen for prestasjonsvurderingen.

Ikke start med et blankt ark – bruk struktur til å styre tankene dine og gjøre vurderingen enklere å skrive og enklere å lese.

Hvis selskapet tilbyr en mal for prestasjonsvurdering, bør du bruke den. Det er ingen grunn til å finne opp hjulet på nytt; de fleste maler har plass til å kommentere mål, styrker, utviklingsområder og prestasjoner samlet sett.

Hvis det ikke finnes noen mal, kan du lage din egen. Her er en enkel versjon jeg anbefaler:

• Viktige resultater
• Styrker
• Forbedringsområder
• Fremgang mot målene
• Tilbakemeldinger fra andre
• Neste steg og støtte.

Dette gir deg en tydelig disposisjon å følge og sørger for at ingenting viktig blir utelatt.

Når du skriver tilbakemeldingen, bør du knytte den tilbake til forventningene i rollen, basert på stillingsbeskrivelsen (og hvis du ikke har en stillingsbeskrivelse for rollen, er det på tide å ordne det …). 

Hva er kjerneansvarene? Hvordan ser «gode prestasjoner» ut i denne stillingen? Oppfyller personen standarden, overgår den eller leverer vedkommende under forventningene? 

Vær konkret og bruk eksempler, og unngå vage formuleringer som «god innstilling» eller «må kommunisere bedre».

Skriv heller hva som skjedde, hva det fikk konsekvenser for, og hva som må endres.

Eksempel: «I andre kvartal ledet Jasmine prosjektet med å flytte systemet og sørget for at det holdt fremdriften til tross for flere forsinkelser hos leverandørene. Den proaktive kommunikasjonen hennes med både IT- og forretningsteamet bidro til å unngå ytterligere forsinkelser lenger ned i prosessen. Dette er et godt eksempel på eierskap til prosjektet og samarbeid på tvers av funksjoner.»

Eller: «Chris overholdt ofte ikke fristene i løpet av budsjettprosessen, noe som forsinket økonomirapporteringen vår og førte til ekstraarbeid for analyseteamet. Vi må se mer proaktiv planlegging og jevnere oppfølging av leveransene.»

Hvert punkt bør knyttes til det som forventes i rollen, og til det som betyr mest for teamet og organisasjonen. Slik blir prestasjoner handlingsrettede, ikke bare noe som observeres.

Når du har skrevet utkastet til vurderingen, bør du lese det gjennom for deg selv og spørre:

• Gjenspeiler dette tydelig prestasjonene deres?
• Ville noe av dette kommet overraskende på dem?
• Kan jeg underbygge hver påstand med eksempler?

Dette steget tar tid, men det er her vurderingen begynner å ta form. Vær ærlig, grundig og tydelig. 

Du beskriver ikke bare det som skjedde – du hjelper noen med å forstå hvordan de gjør det, og hva som skjer videre. 

Når du gjør dette, må du sørge for å holde HR-folkene i livet ditt fornøyde og sende inn tilbakemeldingen i tide, i formatet HR har bedt om, og i det verktøyet for resultatstyring de har valgt. Ikke få HR til å måtte purre på deg for medarbeidersamtalene dine!

3. Forbered deg på å gjennomføre medarbeidersamtalen

Når du har gått gjennom arbeidet med å utarbeide vurderingen og sende den inn på riktig måte, er det på tide å gjøre deg klar til samtalen du skal ha med medarbeideren du skrev vurderingen om! 

Akkurat som med den skriftlige tilbakemeldingen bør du ikke improvisere samtalen (selv om du faktisk skrev tilbakemeldingen, trenger også denne delen forberedelser). 

Sett av konsentrert tid til å forberede deg – ikke bare til å lese gjennom det du skrev på nytt, men også til å tenke gjennom hvordan du ønsker at samtalen skal forløpe, og hvordan tidligere samtaler med medarbeideren har gått. Et godt møte om medarbeiderens resultater handler ikke bare om å lese teksten høyt; det handler om å ha en gjennomtenkt samtale der begge deltar.

Tenk gjennom målene dine før samtalen.

• Hva ønsker du at medarbeideren skal sitte igjen med etter samtalen?
• På hvilke områder ønsker du at medarbeideren skal føle stolthet?
• På hvilke områder ønsker du at medarbeideren skal reflektere og forbedre seg?
• Hvordan ønsker du at medarbeideren skal føle seg når møtet er over?

Jeg liker å begynne med å fremheve fremgang. Understrek styrker og betydningsfulle bidrag tidlig. Når du begynner med det som går bra, skaper du rom for åpenhet, refleksjon og tillit. 

Derfra kan du gå over til forbedringsområder med tydelighet, ikke fordømmelse. Forklar hvilken innvirkning eventuelle problemer har hatt, og vær konkret på hva som må endres og hvorfor.

Hvis du skal gi krevende tilbakemeldinger, bør du planlegge på forhånd hvordan du skal formulere dem. Ikke unngå dem. Ikke pakk dem inn. Men møt forberedt på å ha en samtale – ikke bare på å avsi en dom. 

Dette innebærer også å forutse hvordan medarbeideren kan komme til å reagere. Hvis medarbeideren har hatt utfordringer, er det forhåpentligvis allerede kjent. Hvis medarbeideren blir tatt på sengen, kan det være nødvendig med tid til å bearbeide det. Husk: ingen overraskelser!! 

Dette er hva jeg gjør i praksis:

• Jeg setter av tid i kalenderen til å gå gjennom notatene mine en dag eller to før møtet
• Jeg går gjennom målene, måleparameterne og de viktigste temaene fra utkastet mitt
• Jeg øver på eller noterer ned de viktigste budskapene jeg ønsker å få frem
• Jeg sender den skriftlige vurderingen rett før samtalen begynner, slik at medarbeideren kan lese og bearbeide den skriftlige tilbakemeldingen min før vedkommende går inn i møtet med meg.

Det siste kan høres uvanlig ut, men det fungerer. 

Når både medarbeideren og jeg tar med de skriftlige vurderingene våre inn i samtalen – uten å ha lest hverandres på forhånd – skaper det en mer ærlig og balansert diskusjon. 

Vi kaller dette en dobbeltblind vurdering. Det er en av mine favorittmåter å holde prosessen rettferdig og fokusert på.

Author's Tip

Hvis medarbeideren har sendt inn en egenvurdering, bør du vurdere å vente med den til rett før eller under samtalen. Når begge perspektivene leses side om side – i sanntid – kan det føre til en mer ærlig dialog. På denne måten kommer dere begge inn med egne observasjoner og møtes på midten for å diskutere hva som samsvarer, hva som ikke gjør det, og hva dere skal gjøre videre.

Medarbeidersamtaler bør ikke være ensidige. Dette er en felles samtale, så still spørsmål, inviter til refleksjon og gi også medarbeideren rom til å dele sitt perspektiv.

Prøv å spørre:

• Hva opplevdes som mest meningsfullt ved arbeidet ditt i denne perioden?
• På hvilke områder følte du at du slet?
• Hvilken støtte ville hjelpe deg med å utvikle deg dette kvartalet?

De beste samtalene om medarbeideres resultater er jordnære, åpne og tydelige. Du skal ikke opptre. Dere samarbeider om å utvikle hverandre slik at dere kan være så gode som mulig som medarbeidere, team og organisasjon.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

4. Gjennomfør og oppdater basert på diskusjonen

Når du har utarbeidet vurderingen og forberedt deg til samtalen, er neste steg å lede en effektiv dialog.

Medarbeidersamtaler kommer ofte med mye historisk bagasje – medarbeidere kan forvente at samtalen blir ensidig, overdrevent formell eller bare fokuserer på det som gikk galt. 

Din oppgave er å bryte dette mønsteret med en gang.

Begynn med en tydelig hensikt. Dette er ikke bare en opplesningsøvelse; du er her for å snakke om resultater, samsvar, utvikling og hva som skjer videre. 

Sett tonen tidlig ved å dele hva du håper å gå gjennom, og gi medarbeideren mulighet til å dele sine egne mål for samtalen også.

Her er en enkel måte å åpne på:

"I dag skal vi snakke om hvilken innvirkning du har, hvor du ser fremgang, og hva vi kan fokusere på videre. Jeg vil dele tilbakemeldingene mine, men jeg vil også gjerne høre ditt perspektiv. 

Målet er å ha en ærlig samtale om hva som fungerer, hva som kan bli bedre, og hvordan vi kan gå videre sammen."

Hold deg til disposisjonen du har forberedt, men ikke vær rigid. La samtalen utvikle seg.

Hvis teammedlemmet tar opp noe uventet eller meningsfullt, kan du følge opp det sporet. Det er ofte her den virkelige verdien av en medarbeidersamtale kommer til syne – i historiene, refleksjonene og innsiktene som ikke ble skrevet ned på forhånd.

Pass på å ta pauser underveis og stille spørsmål for å forstå medarbeiderens syn på egen arbeidsprestasjon, arbeidsmiljøet og hvordan du kan hjelpe vedkommende med å lykkes bedre (les videre for en liste med eksempler på spørsmål som kan hjelpe deg i gang)!

Hvis du bruker metoden med dobbel blindvurdering, bør du sette av tid til å gå gjennom begge versjonene – din og medarbeiderens – sammen. 

Legg merke til områdene der dere er enige, og snakk gjennom forskjellene med nysgjerrighet, ikke forsvarsinnstilling. 

Noen ganger er den mest nyttige delen av samtalen å finne ut hva hver av dere la merke til – eller ikke la merke til.

Når samtalen nærmer seg slutten, oppsummer det dere begge har hørt og blitt enige om. Oppdater deretter den skriftlige vurderingen ved behov, basert på samtalen. Dette kan blant annet innebære:

• Å tydeliggjøre konteksten rundt et eksempel på arbeidsprestasjon
• Å skrive om et utviklingsmål slik at det gjenspeiler nye innspill
• Å justere formuleringene slik at de gjenspeiler enighet eller avklaring.

Sørg for at den endelige versjonen gjenspeiler hele samtalen – ikke bare det første utkastet ditt. 

Når teammedlemmet ser gjennom vurderingen igjen senere, bør den oppleves som korrekt, rettferdig og nyttig. Ikke bare som det du tenkte før dere gikk inn i rommet.

Til slutt bør du dokumentere eventuell oppfølging. Hvis det er et nytt mål, en støtteplan eller en endring i forventningene, bør du skrive det ned og gjøre det enkelt å følge opp. 

Fremtidens deg (lederhjernen er på prøve når du skal gjennomføre flere vurderinger, og medarbeideren din (som på dette tidspunktet fokuserer på å «bestå» vurderingen), samt HR (som prøver å sørge for at god dokumentasjon blir ivaretatt på tvers av organisasjonen), vil takke deg.

Effektive spørsmål og tiltak i medarbeidersamtalen

Når du gjennomfører en samtale om arbeidsprestasjoner, kan spørsmål være svært nyttige fordi de hjelper deg med å sjekke at dere forstår hverandre, åpne for refleksjon og holde dere samstemte. 

Du trenger ikke å stille alle spørsmålene på denne listen! Velg dem som passer til personen, rollen og målene for vurderingen.

20 målrettede spørsmål til medarbeidersamtalen!

Hvert spørsmål du stiller under en medarbeidersamtale, bør ha et tydelig formål. Spørsmålene dine bør hjelpe deg med enten å:

• Avdekke innsikt du ellers ikke ville ha fått
• Bekrefte eller utfordre antakelsene du gjorde da du utarbeidet vurderingen

Velg spørsmålene dine med omhu, basert på det du allerede vet – og hvor du fortsatt har kunnskapshull som bør utforskes. 

Unngå å formulere spørsmålene på en måte som føles anklagende eller gjør medarbeideren defensiv. De beste spørsmålene tar utgangspunkt i styrker, prestasjoner, utvikling og fremtidige ambisjoner.

Målet er å forstå hvordan medarbeideren ser på arbeidet sitt, hvor vedkommende føler seg sterk, og hva som vil hjelpe dem med å fortsette å lykkes. 

Hvis du opplever at du forbereder deg til en samtale som i større grad handler om problemer med arbeidsprestasjonen enn om utvikling, kan det være på tide å involvere HR-partneren din og vurdere en annen tilnærming.

Her er eksempler på gjennomtenkte og fremtidsrettede spørsmål du kan bruke i din neste medarbeidersamtale.

Author's Tip

Du vil kanskje synes at disse spørsmålene høres litt ut som intervjuspørsmål. Det har du helt rett i! Denne samtalen er i utgangspunktet et prestasjonsintervju, der man ser på hva medarbeideren har oppnådd så langt, og hvordan vedkommende planlegger å gå frem i arbeidet i fremtiden. Den bør være like fremtidsrettet og inspirerende som et intervju. 🙂

Arbeidskvalitet

• Hvilke prestasjoner i denne perioden er du mest stolt av?
• Hvor føler du at arbeidet ditt har hatt størst innvirkning?
• Hvilke arbeidsmetoder eller vaner har hjulpet deg med å levere arbeid av høy kvalitet på en jevnlig basis?
• Hvis du hadde hatt mer tid eller flere ressurser, hvordan ville du tatt arbeidet ditt til neste nivå?

Samarbeid

• Når har du følt deg mest knyttet til teamets suksess?
• Hva hjelper deg med å samarbeide mest effektivt med andre?
• Ser du noen muligheter for å bygge enda sterkere samarbeid på tvers av teamet?
• Hvem har støttet deg i å lykkes nylig, og hvordan har du støttet andre?

Kommunikasjon

• Hvilke kommunikasjonsmetoder har fungert godt for deg når du skal nå målene dine?
• Kan du dele et eksempel på en situasjon der kommunikasjonen din bidro til større klarhet eller fremdrift?
• Hvor føler du deg mest trygg i kommunikasjonen, og hvor ønsker du å opparbeide deg enda større innflytelse?
• Hvilke tilbakemeldinger har du fått om kommunikasjonen din som du opplevde som nyttige?

Eierskap og ansvarlighet

• Fortell meg om en gang du tok initiativ som førte til et positivt resultat.
• Hvordan legger du til rette for at du skal lykkes når du leder prosjektene eller ansvarsområdene dine?
• Hvilke systemer eller metoder har hjulpet deg med å holde deg ansvarlig for målene dine?
• Hvor ønsker du deg enda flere muligheter til å ta eierskap eller lede fremover?

Vekst og utvikling

• Hvilke nye ferdigheter eller erfaringer har du opparbeidet deg som du gleder deg over?
• Hvilke styrker ønsker du å fortsette å utvikle de neste 6–12 månedene?
• Er det ferdigheter eller erfaringer du er interessert i å utforske, som vi ikke har snakket om ennå?
• Hvordan kan vi i større grad tilpasse utviklingen din til karrieremålene dine?

Tilbakemeldinger og støtte fra lederen

• Hvilken type støtte eller hvilke tilbakemeldinger har hjulpet deg med å yte ditt beste?
• Hvordan kan jeg støtte arbeidet, utviklingen eller målene dine bedre?
• Finnes det flere ressurser, verktøy eller erfaringer som kunne hjulpet deg med å utvikle deg raskere?
• Hvordan ønsker du at vi skal samarbeide de kommende månedene for å holde fremdriften oppe?

Samsvar og motivasjon

• Hvilke deler av arbeidet ditt oppleves som mest motiverende og meningsfulle for deg akkurat nå?
• Hvor føler du deg mest på linje med teamets mål og oppdrag?
• Er det områder der du ønsker å ha enda større innvirkning?
• Hva ville gjort den neste fasen av arbeidet ditt enda mer energigivende?

Når du bruker disse spørsmålene i en medarbeidersamtale, må du lytte aktivt og notere deg hva som bekrefter observasjonene dine, og hva som avdekker noe nytt og uventet.

Hvis den ansattes svar samsvarer med den innledende vurderingen din, kan du gå videre med trygghet. Hvis svarene bringer frem ny informasjon, bør du justere underveis. Det er den virkelige verdien av en god medarbeidersamtale: ikke bare å bekrefte ditt eget syn, men å lære noe du ikke kunne se på egen hånd og hjelpe den ansatte og organisasjonen med å gå trygt videre. 

10 tiltak etter medarbeidersamtalen

Alle medarbeidersamtaler bør føre til tydelige neste steg. Du oppsummerer ikke bare fortiden – du hjelper den ansatte med å gå videre med en klar hensikt. 

Her er tiltak du kan ta med for å bidra til å styre den ansattes prestasjoner og utvikling. 

Når du vurderer å bruke disse tiltakene, bør du bare velge det som er relevant, og sørge for at hvert tiltak knytter seg til stillingsbeskrivelsen/rollen eller målene for stillingen.

For å bygge videre på styrker

• Tildel en lederrolle i et kommende prosjekt
• Be dem om å veilede eller være mentor for en kollega i en ferdighet de har mestret
• Oppmuntre dem til å dokumentere en god praksis og dele den med teamet.

For å håndtere mangler i prestasjonene

• Sett et målrettet forbedringsmål knyttet til konkrete arbeidsresultater
• Planlegg kollegagjennomganger eller jobbskygging for å bygge erfaring og ferdigheter
• Gi tilgang til relevant opplæring eller utviklingsressurser.

For å støtte forberedelser til en forfremmelse eller lønnsøkning

• Identifiser de viktigste ansvarsområdene i rollen på neste nivå, og tildel ett av dem
• Etabler tydelige, målbare kriterier for utvikling, og gå gjennom dem hver måned
• Følg med på seire i et felles område for å støtte samtaler om forfremmelse.

More Articles

• Møter på tvers av nivåer: En omfattende veiledning med prosess
• Slik gjennomfører du rettferdige HR-undersøkelser: Veiledning i 6 trinn
• Slik gjennomfører du et avslutningsintervju: En eksperts veiledning
• Slik gjør du lønnskjøringen selv: En komplett veiledning
• Slik beregner du eNPS + veiledning for undersøkelser

For å holde seg på linje

• Avtal regelmessige oppfølgingssamtaler for å gå gjennom målene på nytt og gi tilbakemeldinger
• Samordne målene (jo mer spesifikke og målbare, desto bedre!) eller de viktigste prioriteringene med det dere diskuterte i gjennomgangen.

Vær alltid konkret innenfor hvert av disse områdene for tiltak. Skriv ned tiltakene. Følg dem opp med medarbeideren i neste 1:1-samtale. Slik gjør du en god medarbeidersamtale om prestasjoner om til reell medarbeiderutvikling.

Beste praksis for å skrive effektive medarbeidersamtaler

Å skrive en god medarbeidersamtale betyr å skape noe som er nyttig for medarbeideren. En god samtale bør oppleves som tydelig, rettferdig, handlingsrettet og motiverende.

Her er det du bør fokusere på:

• Fokuser på fakta, ikke meninger: Hold deg til det som faktisk skjedde. Ta med eksempler, resultater og utfall. (Eksempel: "Fullførte tre store prosjekter i tide og under budsjett" er nyttig. "Virker motivert" forteller ingen hva de trenger å vite.)
• Skriv slik du snakker: Hold det enkelt og direkte. Hvis du ikke ville sagt det høyt i en samtale, bør du ikke skrive det ned. (Eksempel: "Samarbeider godt på tvers av team for å oppnå resultater" er bedre enn "viser tverrfunksjonell synergi.")
• Start med det som går bra: Begynn med å anerkjenne seire eller reell fremgang. Det setter en bedre tone for hele samtalen. (Eksempel: "Du har bygget sterke relasjoner på tvers av teamet, og det har gjort en reell forskjell i overleveringen av prosjekter.")
• Snakk om atferd, ikke personlige egenskaper: Fokuser på hva de gjorde, ikke hvem de er. (Eksempel: "Gikk glipp av en prosjektfrist, noe som forsinket lanseringen med to uker" er tydelig. Å si "er upålitelig" er ikke nyttig og føles som et personlig angrep.)
• Knytt det tilbake til det som betyr noe: Knytt tilbakemeldingene dine til forventningene i rollen, teamets mål og virksomhetens verdier. (Eksempel: "At du tok eierskap til kundeproblemene dette kvartalet, støtter verdien vår om å sette kunden først direkte.")
• Hold deg til en enkel struktur: Bruk samme disposisjon i hele teamet for å sikre rettferdighet. Et godt format er: Prestasjoner, utfordringer, utviklingsområder og mål for neste periode.
• Skriv for å starte en samtale, ikke for å avsi en dom: Gjennomgangen bør legge til rette for en toveis diskusjon. Avslutt med spørsmål som "Hva er du mest stolt av fra dette året?" eller "Hva ønsker du å fokusere på fremover?" Se spørsmålslisten ovenfor for flere gode ideer til spørsmål som kan bidra til refleksjon og fokus.
• Ha en plan for veien videre: Hver gjennomgang bør føre et sted. (Eksempel: "La oss avtale en oppfølging neste kvartal for å støtte målet ditt om å lede større prosjekter.")

Hva du bør unngå i medarbeidersamtaler

Selv når du forbereder deg godt, finnes det noen vanlige feil som kan svekke effekten av samtalen. Ha disse i tankene, og styr unna dem.

• Å være vag eller generell: Det er konkrete tilbakemeldinger som hjelper folk med å bli bedre. Uten eksempler føles budskapet ditt lett å glemme – eller verre, forvirrende. (Eksempel: "Du må jobbe raskere" er vagt. "Jeg la merke til at flere rapporter ble forsinket forrige måned fordi godkjenningene ble oversett" gir noe konkret å ta utgangspunkt i.)
• Å fokusere bare på det negative: Hvis hele samtalen handler om problemer, er det vanskelig for noen å gå derfra motivert. Anerkjenn fremgang og resultater, samtidig som dere snakker om områder som kan utvikles.
• Å sammenligne ansatte: Evalueringer handler om prestasjoner sett opp mot forventningene til rollen, ikke om hvem som er bedre eller dårligere på teamet. Sammenligninger skaper bitterhet og svekker tilliten.
• Å stresse gjennom samtalen: En forhastet evaluering signaliserer at arbeidet deres – og utviklingen deres – ikke er en prioritet. Sett av ordentlig tid. Vær til stede.
• Å gjøre den ensidig: Evalueringer blir bedre når de er en dialog, ikke en monolog. Still gode spørsmål, lytt, og gi også plass til deres perspektiv.
• Å legge for stor vekt på nylige hendelser: Ikke evaluer bare det som skjedde forrige måned. Ta et skritt tilbake og vurder hele prestasjonsperioden, men pass på at du ikke tar med noe som skjedde før den nåværende prestasjonsperioden, dersom det allerede ble tatt opp i en tidligere evaluering. Regelmessige kvartalsvise evalueringer kan bidra til å sikre at tilbakemeldingene kommer i tide.
• Å droppe oppfølgingen: Uten tydelige neste steg kan selv en god samtale miste fremdriften. Skriv ned mål, utviklingsplaner og eventuelle ressurser de trenger – og følg opp.

Gjort på riktig måte viser en evaluering noen hvor de er sterke, hvor de kan utvikle seg, og hvordan du vil støtte dem på veien dit. Som personalleder er det din jobb å hjelpe de ansatte med å reflektere, fastsette utviklingsmål og bevege seg mot det fremragende! 

Gjør medarbeidersamtaler til en styrke, ikke en kamp

Medarbeidersamtaler bør være en katalysator for utvikling, ikke noe som bare må krysses av på en liste. Når du tar deg tid til å gjøre dem ordentlig, bygger du tillit, forbedrer resultatene og hjelper medarbeiderne dine med å utvikle seg.

Som et neste steg kan du kanskje lese Mariya Hristovas utmerkede artikkel om beste praksis for medarbeidersamtaler for å sikre at de blir så produktive og effektive som mulig.

Hvis du ønsker flere verktøy for å lede med tydelighet og gjennomslagskraft, kan du abonnere på nyhetsbrevet fra People Managing People og få ekspertråd og praktiske ressurser som løfter lederskapet ditt!