Lees het transcript:
We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.
In deze aflevering maak je kennis met enkele hoofdrolspelers achter People Managing People en ontdek je waar we voor staan. Wat is People Managing People? En waarom is het in 2020 ontstaan? Blijf luisteren (of lezen) om daarachter te komen.
Ben Aston
Je luistert naar de allereerste podcast van People Managing People. Welkom bij de show.
Wij zijn People Managing People en we willen mensen helpen om anderen beter te leiden en te managen. We zijn oprichters, eigenaren, ondernemers, middenmanagers en teamleiders. We managen mensen en doen inderdaad aan personeelszaken, maar we zijn geen HR. Tenminste, niet in de traditionele zin. We hebben als missie om mensen te helpen hun teams en organisaties effectiever te leiden en te managen. Dus als je beter wilt leiden en managen, en als je een betere organisatorische leider en een effectievere peoplemanager wilt worden, doe dan met ons mee. Blijf naar deze podcast luisteren voor de tips, trucs en hulpmiddelen die je nodig hebt om je mensen en organisatie effectiever te werven, te behouden, te managen en te leiden. En terwijl je naar de show luistert, abonneer je dan en meld je aan voor onze mailinglijst op peoplemanagingpeople.com om op de hoogte te blijven van alles wat er gebeurt.
Laat me mezelf en het doel van deze podcast introduceren. Ik ben Ben Aston. Ik ben de oprichter van een bedrijf genaamd Black & White Zebra. We zijn een kleinschalig mediabedrijf en ons doel is om serieuze en saaie onderwerpen begrijpelijker en veel leuker te maken. Onze grote missie is om mensen en organisaties te helpen succesvol te zijn. Dit is een project waarin ik persoonlijk geïnteresseerd ben. Zelf ben ik op reis om mijn mensen beter te managen, de beste inzichten te vinden op het gebied van bedrijfscultuur, werknemersbetrokkenheid, talent en humanresourcemanagement — en dat wil ik niet alleen doen.
Je ziet, de realiteit is dat ik mezelf zie als een soort HR-persoon, niet uit vrije keuze maar eerder standaard. Daarom heb ik zelf de missie om competenter en zelfverzekerder te worden en contact te leggen met anderen die mensen managen en leiden. Ik wil beter leiden en managen en ik hoop dat jij dat ook wilt. People Managing People is dus een community voor mensen die met mensen werken. Of je nu eigenaar, oprichter, ondernemer, middenmanager, teamleider of een echte HR-professional bent die zijn carrière ontwikkelt: dit is voor jou. Dit is een community om te delen, te leren en te groeien.
Vervolgens wil ik de echte presentator van onze podcast introduceren: Tim Reitsma. Tim is cultuurmaker bij SPARK Creations en medeoprichter van mediabedrijf The Culture Assassins.
Ben Aston:
Hallo Tim.
Tim Reitsma:
Hé Ben. Fijn om bij de podcast te zijn.
Ben Aston:
Bedankt dat je er bent — en bedankt dat je dit presenteert. Ik verzorg alleen de introductie [gelach]. Tim heeft ontzettend veel ervaring met het managen van mensen. Hij helpt anderen graag om betere organisatorische leiders te worden en Tim wordt onze eerste vaste presentator van de People Managing People-podcast. Een enorm welkom, Tim. Vandaag praten we over deze nieuwe community die we starten: People Managing People. Ik praat met Tim over zijn huidige rol als consultant op het gebied van werkcultuur. Daarna gaan we dieper in op enkele basisprincipes van leidinggeven en managen. Maar laten we eerst even over People Managing People praten. Laten we bespreken wat we creëren en waarom dat belangrijk is. Wat betekent People Managing People voor jou, Tim?
Tim Reitsma:
People Managing People — dat is een goede vraag: wat betekent het? Het betekent dat dit een community is voor iedereen die mensen leidt. Misschien geef je nu leiding aan mensen, of ga je in de toekomst een team leiden. Misschien denk je erover een bedrijf te starten; je moet het opbouwen maar weet niet goed wat je moet doen of hoe. Ik denk dat de community die we creëren een leuke, interactieve en ondersteunende community is over leidinggeven. Het is niet alleen voor HR-mensen of de HR-community. Daar zijn veel goede inzichten te vinden, maar dit gaat over meer dan dat. Het is onze missie om mensen te helpen hun teams en organisaties effectiever te leiden en te managen. Dat zei je volgens mij ook in de introductie, en dat is echt wat we willen doen.
Ben Aston:
Mooi. Je werkt dus in HR, maar zou je jezelf een HR-persoon noemen? Ik heb aangenomen dat je in HR werkt. Zou je jezelf zo noemen, of leg ik dat label je nu op?
Tim Reitsma:
[Gelach] Je bent niet de eerste die dat doet, dus ik moet daar wel om lachen. Mijn carrière is zeker geen traditionele HR-carrière. Ik heb gewoon een passie voor mensen en mijn achtergrond ligt in operations. Daardoor vind ik het vanzelfsprekend leuk om effectievere manieren te vinden om onze mensen te betrekken, en zo ben ik in deze specifieke “HR”-adviesrol terechtgekomen.
Ben Aston:
Vertel eens over het zijn van een “cultuurmaker”. Wat betekent dat?
Tim Reitsma:
Ik werk bij een bedrijf hier in Vancouver, British Columbia, genaamd SPARK Creations. We zijn een netwerk van consultants. Mijn titel is Cultuurmaker. Ik krijg de geweldige kans om samen te werken met kleine, middelgrote en grote bedrijven in meerdere sectoren die hun werkcultuur echt willen versterken. Steeds meer bedrijven begrijpen dat het een strategisch voordeel is om duidelijk te formuleren waar ze voor staan en na te gaan of ze daar ook daadwerkelijk naar leven. Dat is dus mijn titel: cultuurmaker. Ik werk samen met organisaties en leiderschapsteams om hen te helpen en te begeleiden bij het creëren van een effectieve werkcultuur.
Ben Aston:
Laten we daar wat dieper op ingaan. Als je spreekt over een “effectieve” werkplek cultuur, wat zijn voor jou de kenmerken van een effectieve, gezonde cultuur? Hoe ziet die eruit?
Tim Reitsma:
Wanneer we een bedrijf binnenkomen, stellen we graag een paar vragen. We gaan meestal met het leiderschapsteam zitten en stellen vragen over cultuur. We vragen naar waarden en doel, werknemersbetrokkenheid en wat mensen bezighoudt. Wanneer we een vraag over waarden stellen, krijgen we interessante reacties. Leiders staren vaak naar de vloer omdat ze geen oogcontact willen maken en het antwoord niet weten. Of ze kijken rond aan de muur omdat ze hopen dat de waarden ergens opgeschreven staan. Niet zo vaak komen we leiders tegen die precies weten wat hun waarden zijn en waar ze voor staan. Dat vertelt mij dat als leiderschapsteams die andere mensen leiden niet weten waar ze voor staan, hun teams dat waarschijnlijk ook niet weten. Hoe kunnen die teams dan de beste beslissingen nemen? Het is een fascinerende oefening. Als je luistert en mensen op de proef wilt stellen, kun je interessante reacties krijgen.
Ben Aston:
Laat me jou dan op de proef stellen.
Tim Reitsma:
Graag. Ik kijk al naar de muur [gelach].
Ben Aston:
Kijk naar de muur en vertel me wat erop staat [gelach]. Laten we het hebben over SPARK. Hebben jullie als bedrijf dat cultuur creëert eigen, vastgelegde waarden?
Tim Reitsma:
Zeker. We hebben drie waarden: liefde, verbinding en plezier. We houden volledig van mensen. We geloven erin dat je jezelf volledig meeneemt naar je werk, in plaats van werk en privéleven van elkaar te scheiden. We hebben één leven, dat is alles. We houden dus volledig van mensen. Verbinding gaat niet alleen over interne verbinding met ons netwerk van consultants, maar ook over onze community en onze klanten. We streven naar diepe verbinding. En plezier: als we geen plezier hebben, moeten we opnieuw bekijken wat we doen. Als alles serieus is, niemand lacht, we geen verhalen delen en niet uit bed willen komen om te doen wat we moeten doen, hebben we geen plezier. Dat zijn de drie waarden waar we naar streven. De medeoprichters van SPARK Creations, Lorie en Aileen, hebben deze waarden jaren geleden ontwikkeld, maar we bespreken ze elk kwartaal opnieuw. We zijn een netwerk van onafhankelijke consultants, maar we hebben allemaal inspraak in de vraag of dit nog steeds de waarden zijn waarnaar we leven en of ze nog steeds passen bij deze organisatie.
Ben Aston:
Dat is mooi. Mijn ervaring met het ontwikkelen van bedrijfswaarden is dat ik, wanneer je je waarden deelt, denk: “Ja, die zijn goed, die neem ik.” [Gelach]. Daarna lees ik de waarden van iemand anders en denk ik: “Die zijn ook goed, daar neem ik er een paar van.” Hoe bereik je het punt waarop je zegt: deze waarden zijn eigen en betekenisvol? We waarderen iets vaak omdat het goed klinkt. De waarden weerspiegelen wie we willen zijn en hoe we als organisatie willen handelen, zodat we organisatorische integriteit hebben. Maar hoe bepaal je dat iets een betekenisvolle waarde is, in plaats van simpelweg te zeggen: “Ik vind jullie oude waarde plezier leuk, dus die kies ik ook en voeg ik aan de stapel toe”?
Tim Reitsma:
Dat is een goede vraag. Er zijn verschillende manieren om persoonlijke of organisatiewaarden te definiëren. Een aanpak is om een lijst met waarden uit te printen en aan te kruisen welke waarden iets voor iemand betekenen. Die aanpak raad ik niet aan, dus doe dat niet [gelach]. We hebben allemaal waarden, ook als we ze niet voor onszelf hebben geformuleerd. Onze aanpak bij SPARK is dat we binnen organisaties iedereen vragen wat voor hen waardevol is. We doen oefeningen en stellen vragen om tot de kern van die waarden te komen. We gaan met het leiderschapsteam zitten; dat kan uren of dagen duren. We stellen vragen en halen sleutelwoorden uit de antwoorden. Een vraag is bijvoorbeeld: wie inspireert jou en waarom? Een andere vraag kan zijn: waarvan krijg je energie? Zo verzamelen we woorden die met waarden te maken hebben. Al snel zien we een patroon in de antwoorden, ook al zijn het allemaal verschillende individuen. We ontdekken waar ze voor staan. Wanneer je mensen leidt of een organisatie start, moet je op een fundament beginnen. Niet alleen met een geweldig product dat je vervolgens gaat verkopen, maar ook met de vraag: wat zal onze beslissingen sturen? Hoe nemen we mensen aan? Waar zeggen we ja of nee tegen? Het beroemde voorbeeld van waarden is Enron. Een van hun waarden was integriteit, maar het bedrijf stortte in en veel topmensen gingen de gevangenis in. Niet iedereen was corrupt, maar als iets alleen op een muur of in een personeelshandboek staat, is het slechts een woord.
Ben Aston:
Precies. Wat je aanbeveelt als praktisch advies voor luisteraars is een soort waardencontrole: ga elk kwartaal, of zo vaak als je besluit, zitten met je waarden en beoordeel hoe je die in het afgelopen kwartaal hebt laten zien. Zijn er voorbeelden of verhalen van hoe jullie als bedrijf plezier hebben gehad? Als de waarden echt zijn, volgt er verhaal na verhaal waarin die waarde tot leven komt. Dan kun je zeggen: “Plezier is inderdaad een van onze waarden. Dat klopt; we willen dat zo houden en we leven ernaar.” Daar zit integriteit in. Niet alleen waarden definiëren, maar ook nagaan of ze nog steeds waar zijn, is dus waardevol advies.
Tim Reitsma:
Je slaat de spijker op zijn kop. Als leiderschapsteam, of zelfs als leider van een team van één persoon, is dit iets om over na te denken. Het is ook een geweldige manier om werknemersbetrokkenheid te onderzoeken. Als je één-op-één gesprekken of functioneringsgesprekken voert, laat de persoon tegenover je dan reflecteren op welke waarden de afgelopen maand, twee weken of zes maanden zichtbaar waren. Wat spreekt je aan? Wat niet? Moeten we iets veranderen? Het is een goede reflectieoefening die we met teams aanbevelen.
Ben Aston:
Mooi advies. Je noemde werknemersbetrokkenheid. Dat is natuurlijk een populaire term, maar wat betekent werknemersbetrokkenheid voor jou?
Tim Reitsma:
Het betekent dat onze mensen enthousiast zijn en graag doen wat ze doen. Ze kennen het doel van de organisatie en de visie van de organisatie. Ik geloof dat doel en visie twee verschillende dingen zijn. Ze weten ook hoe ze kunnen bijdragen aan het nastreven van dat doel en die visie. Als een technologiebedrijf bijvoorbeeld de visie heeft om binnen zijn sector als eerste X, Y en Z te leveren, weten betrokken medewerkers precies hoe ze daaraan kunnen bijdragen. Stop als je hiernaar luistert, druk op pauze, loop naar je bureau, hokje of kantoor en vraag mensen: “Weet je hoe je bijdraagt aan de visie van het bedrijf?” Als je een krachtig “nee” krijgt, heb je mogelijk een probleem met betrokkenheid.
Ben Aston:
Wat ik de laatste tijd meer hoor over werknemersbetrokkenheid zijn OKR’s: doelstellingen en belangrijkste resultaten. Wat vind je daarvan als hulpmiddel voor betrokkenheid? Er worden veel softwaretools ontwikkeld, zoals 7Geese, 15five, Culture Amp en Perdoo. Er zijn hulpmiddelen die ons helpen OKR’s te bepalen en bij te houden, met het idee dat werknemers meer betrokken zijn als ze duidelijke doelstellingen en belangrijkste resultaten hebben. Maar jij hebt het over hoe dit doorwerkt naar de algemene visie van het bedrijf en of mensen enthousiast zijn om elke dag naar hun werk te komen en bij te dragen aan de grote visie. Laten we het hebben over OKR’s en de kloof tussen visie en OKR’s wanneer we een visie proberen te vertalen naar doelstellingen en belangrijkste resultaten. Hoe goed werkt dat voor betrokkenheid en welke andere ingrediënten moeten mensen toevoegen?
Tim Reitsma:
Hier zou je een hele podcastreeks over kunnen maken. Laten we het op hoofdlijnen bespreken. Ik noemde de visie van een organisatie. Gewoonlijk wordt die visie vertaald naar een strategisch plan, bijvoorbeeld een doorlopend plan of een plan voor één of twee jaar. Dat plan bevat waarschijnlijk aandachtsgebieden. Wat gaat je bedrijf doen om dat plan te bereiken en hoe ondersteunt het plan de visie? In dat proces zitten een paar stappen. Het gaat erom duidelijk te maken hoe mensen bijdragen. Ik vind het idee van OKR’s goed. Doelstellingen en belangrijkste resultaten zijn meetbaar en vormen een eenvoudig hulpmiddel om voortgang te meten. Stel dat je op maandagochtend uit bed komt en niet weet wat je gaat doen, wat je wilt bereiken of waarom je naar je werk moet. Denk je dat je betrokken zult zijn? Waarschijnlijk niet. Zal je prestatie daaronder lijden? Absoluut. Ik las een ouder Amerikaans onderzoek uit 2015 waaruit volgens mij bleek dat 68% van de mensen niet betrokken is op het werk. Er is een interessante calculator voor de kosten van gebrek aan betrokkenheid die ik op LinkedIn vond. Ik geloof dat het om $10.000 per $60.000 salaris gaat. Misschien verwoord ik dat niet precies goed, maar er zijn manieren om die afstand te meten. Als je je visie, strategisch plan en aandachtsgebieden koppelt aan je doelstellingen en belangrijkste resultaten, geeft dat een gevoel van doelgerichtheid. Als je op maandagochtend precies weet hoe je kunt bijdragen aan de groei, stabiliteit en community van je organisatie, voel je je al meer betrokken. Je weet dat je een doel hebt. Er zijn goede hulpmiddelen en je noemde er een aantal. Ik heb Culture Amp in gebruik gezien en ken klanten die 7geese gebruiken. Het is een goede manier om voortgang bij te houden. Lost het het betrokkenheidsprobleem op? Absoluut niet. Vervangt het de noodzaak om met je team en mensen te praten? Nee. Maar het is een goede manier om voortgang te volgen.
Ben Aston:
Als we het hebben over werknemersbetrokkenheid en cultuur, zijn dit zaken die meestal bij een HR-team of HR-afdeling liggen. In mijn geval zei ik in de introductie: ik run een bedrijf en ben een HR-persoon, maar uit noodzaak en niet omdat ik daarvoor heb gekozen. Veel kleine bedrijven zijn niet groot genoeg voor een HR-afdeling. Als cultuurmaker leg ik die HR-verantwoordelijkheid bij jou neer, maar als iemand die geen HR-professional is, houd ik mij bezig met werving, aannemen en ontslaan, werknemersmanagement op het gebied van salaris en voordelen, verzekeringen en dergelijke. Ik doe dit omdat het moet. Hoe zou je humanresourcemanagement omschrijven voor iemand zoals ik? Wat betekent human resources voor jou? En welke zaken moeten mensen die HR doen omdat het moet, en niet uit vrije keuze, in de gaten houden of zich extra bewust van zijn omdat ze geen professionals zijn?
Tim Reitsma:
Als je HR — human resources — definieert, heb ik even opgezocht wat HR betekent. In traditionele zin is het een afdeling, misschien een aparte afdeling binnen een organisatie of bedrijf, die alles vertegenwoordigt wat met mensen of werknemers te maken heeft. Je draagt dus feitelijk een afdelingspet omdat je verantwoordelijk bent voor alles wat met mensen te maken heeft. Van werving tot training, aannemen, salarisadministratie, arbeidsvoorwaarden en coaching. Soms moet je ook je coachingspet opzetten omdat iemand een persoonlijk of professioneel probleem heeft waarover diegene met je wil praten. Je bent verantwoordelijk voor betrokkenheid, arbeidsrelaties en alles daaromheen. Het valt allemaal onder jouw verantwoordelijkheid. Ik kan je niet zien, maar ik kan me voorstellen dat je denkt: “Dat is veel” [gelach].
Ben Aston:
Ja.
Tim Reitsma:
Wat je kunt doen, is een deel van die verantwoordelijkheid verdelen. Ik werkte met een klant in Vancouver, een bedrijf met ongeveer dertig mensen zonder HR-team of vaste HR-persoon. Ik vroeg de CEO hoe hij dat managede. Hij zei dat ze taken hadden verdeeld. De salarisadministratie hadden ze bijvoorbeeld bij de financiële kant van het bedrijf gelegd. Arbeidsvoorwaarden werden misschien door iemand anders geregeld. Een andere medeoprichter kon weer iets anders beheren. Voor functioneringsgesprekken en prestatiemanagement brachten ze een andere leider binnen de organisatie naar voren en gaven ze diegene de verantwoordelijkheid om het kader op te bouwen. Je zult verbaasd zijn: mensen zijn vaak bereid om nieuwe dingen op zich te nemen.
Ben Aston:
Een nuttige ontdekking is dat er hulpmiddelen bestaan waarin goede werkwijzen zijn geïntegreerd. Ze zijn niet de oplossing voor al mijn HR-problemen en het antwoord is niet om steeds meer hulpmiddelen te kopen, maar sommige hulpmiddelen integreren wel goede werkwijzen. BambooHR is bijvoorbeeld goed. Er zijn informatiesystemen voor human resources, systemen voor prestatiemanagement en systemen voor personeelsplanning. Die hulpmiddelen bevatten stappen waar een niet-HR-persoon misschien niet aan denkt, zoals kwartaalgesprekken over prestaties, doelen stellen en tussentijdse gesprekken voeren. Dingen worden ook meer geautomatiseerd. Ken je hulpmiddelen die bijzonder effectief zijn?
Tim Reitsma:
Er zijn zoveel hulpmiddelen om je mensen te managen. Als bedrijfseigenaar die standaard de HR-persoon is, moet je eerst gaan zitten en bepalen wat je behoeften zijn. Waar heb je hulp bij nodig? Bij betrokkenheid, herinneringen voor functioneringsgesprekken of tussentijdse gesprekken? Je kunt zelfs iets eenvoudigs als een Google-document of OneNote gebruiken om dat bij te houden. Hulpmiddelen die ik ken en die populair zijn, zijn Ultimate Software en BambooHR. Ze komen vaak terug in mijn onderzoek als manieren om het personeelsbestand goed te managen. Ze zijn niet alleen voor HR-professionals. Als je geen HR-persoon hebt, betekent dat niet dat je ze niet nodig hebt. Vraag je mensen of ze betrokken zijn en begin gesprekken. Mensen hebben communicatie nodig; ze moeten weten waar ze naartoe gaan en hoe ze kunnen bijdragen. Er moet een diep niveau van vertrouwen zijn en daarna kun je het volgen. Ik kwam uit een technologiebedrijf en managede wereldwijd een groot personeelsbestand. Bij tussentijdse gesprekken of functioneringsgesprekken kon ik in ons systeem alle aantekeningen terugvinden. Ik hoefde niet terug te denken aan projecten die op tijd of te laat waren afgerond of aan wat wel en niet werkte. We hielden alles bij in een systeem en het werd samengevat voor het gesprek en de beoordeling. Dat vereenvoudigde het proces enorm. We zullen dus zeker hulpmiddelen voor je verzamelen. Kijk op peoplemanagingpeople.com voor een lijst met de beste hulpmiddelen en later ook voor uitleg over welke hulpmiddelen het beste werken en voor wie.
Ben Aston:
Hulpmiddelen zijn één ding. Een ander belangrijk onderdeel van onze ontwikkeling als People Managing People is de community. Daarom hebben we peoplemanagingpeople.com opgericht: we proberen een nieuwe community te creëren voor mensen die mensen managen. Het is HR voor mensen die geen HR doen. We staan nog aan het begin, dus waar ga jij naartoe? Welke blogs lees je in je werk als cultuurmaker en welke andere bronnen gebruik je die anderen aan hun leeslijst zouden moeten toevoegen?
Tim Reitsma:
Ik heb het afgelopen jaar veel HR-conferenties bezocht. Ik werk nu een jaar bij SPARK en als niet-HR-persoon merk ik dat HR-conferenties vooral op HR-professionals zijn gericht. Er zijn veel goede conferenties. Op de website hebben we de beste conferenties van 2020 opgesomd, dus bekijk die zeker. Een bron die ik goed vind is Patrick Lencioni, de oprichter van The Table Group. Hij schrijft veel over gezonde organisaties en hoe je die creëert. Niet in de zin dat iedereen lichamelijk fit is, maar in de zin van: bloeit je bedrijf? Een andere bron die ik goed vind is Donald Miller, de man achter StoryBrand . Hij verstuurt dagelijks een videocast per e-mail met de naam Business Made Simple. Daarin staan veel goede hulpmiddelen, tips en trucs. Zo vul ik mijn gereedschapskist aan. Ik verzamel die informatie. Als je geen HR-professional bent en bij toeval in deze positie terecht bent gekomen, ga dan naar een HR-conferentie. Misschien vind je er zelfs je volgende medewerker: iemand die je team kan versterken om je mensen te managen en je te ondersteunen. Je hoort er experts uit de sector die je veel inzicht geven. Bekijk die conferenties dus zeker.
Ben Aston:
Geweldig. Tim, bedankt dat je bij ons was en bedankt dat je onze vaste presentator van de People Managing People-podcast bent. We kijken ernaar uit dat je de komende tijd verschillende gasten ontvangt. Er staat al een mooie reeks gasten gepland. Als je meer wilt leren over het managen van mensen en wilt horen van andere cultuurmakers — mensen die anderen coachen, organisaties leiden en organisaties managen — abonneer je dan op onze podcast en laat een eerlijke beoordeling achter. Vertel ons waarom je van ons houdt of ons juist niet leuk vindt. Hoe dan ook waarderen we dat enorm. We nodigen je graag uit om deel te worden van onze groep. Reageer op dit bericht als je via de website luistert. Ga anders naar peoplemanagingpeople.com om lid te worden van ons binnenkort te lanceren Slack-team. Daar vind je allerlei interessante gesprekken over alles wat met het leiden en managen van mensen te maken heeft. Tot de volgende keer: hartelijk dank voor het luisteren.
