So bauen Sie die CHRO-CIO-Partnerschaft, die Ihre KI-Strategie erfordert
Zu kurz gesprungen: KI-Transformationen scheitern oft, weil CHROs zu spät in die strategische Planung eingebunden werden.
Strategische Rolle: CHROs sollten gemeinsam mit CIOs die Verantwortung für die KI-Strategie tragen, um kostspielige Einführungsfehler zu vermeiden und das Vertrauen der Belegschaft zu stärken.
Erforderliche Fähigkeiten: CHROs benötigen Kompetenzen in Workforce Intelligence, technischer Kompetenz und Vertrauensführung für die KI-Leadership.
Vorteile der Zusammenarbeit: Starke CHRO-CIO-Partnerschaften können die Produktivitätsgewinne signifikant steigern – im Gegensatz dazu, wenn HR nur nachträglich einbezogen wird.
Mittelstands-Vorteil: Mittelständische Unternehmen können durch engere Beziehungen agile CHRO-CIO-Partnerschaften bei der KI-Transformation nutzen.
Viele fehlgeschlagene KI-Transformationen verlaufen nach demselben Muster. Der CIO stellt den Business Case vor. Der Vorstand genehmigt das Budget. Der Anbieter wird ausgewählt. Die Roadmap wird erstellt. Dann erinnert sich jemand daran, HR zu informieren.
Wenn der oder die CHRO schließlich eintrifft, sind alle wichtigen Entscheidungen längst getroffen. Die Technologie ist gewählt. Arbeitsabläufe sind überarbeitet. Erfolgskriterien sind definiert. Die Aufgabe an den CHRO: Die Mitarbeitenden zur Nutzung bewegen, die Folgen managen und den Umgang mit allen, die verdrängt werden, übernehmen. Nennt man Change Management. Nennt man Enablement. Nennt man aber nicht Strategie.
Sechs Monate später wiederholt sich das Muster. Die Akzeptanz stagniert bei rund 40 %. Führungskräfte beklagen, dass das System nicht versteht, wie Arbeit tatsächlich erledigt wird. Mitarbeitende umgehen leise die offiziellen Tools. Jemand entdeckt, dass die Organisation Arbeitsverpflichtungen eingegangen ist, die dem Transformationsplan widersprechen – und niemand weiß noch, wer sie getroffen hat und wann.
Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Das Problem ist nicht, dass CHROs keinen Platz am Tisch haben. Das Problem ist, dass sie am falschen Tisch sitzen.
Studien von Beratungsfirmen, die KI-Transformationserfolge verfolgen, zeigen: Organisationen mit einer starken CHRO-CIO-Partnerschaft verzeichnen 15-mal höhere Produktivitätszuwächse als dort, wo HR erst nach Technologiebeschlüssen einbezogen wird.
Das ist keine Korrelation, sondern Kausalität. Wenn CHROs die KI-Strategie mitgestalten anstatt nur umzusetzen, vermeiden Unternehmen vorhersehbare Fehler, die den ROI ruinieren und das Vertrauen in die Belegschaft untergraben.
David Swanagon, Gründer des Machine Leadership Journal, bringt das Grundproblem treffend auf den Punkt.
Adoption ist etwas völlig anderes als die Einführung. Der CIO ist nicht nur für die Gestaltung, das Testen und die Implementierung von Tools verantwortlich, sondern auch für deren tatsächliche Übernahme. Die Einführung sollte jedoch beim CHRO liegen, weil sie mit Kultur, Vertrauen, Autonomie und Kompetenzen zu tun hat. Der CIO sollte Gestaltung, Test und Implementierung übernehmen, aber dann anhalten und gemeinsam mit dem CHRO die Einführung steuern.
Für anspruchsvolle Führungskräfte im Mittelstand stellt sich nicht die Frage, ob CHROs am Strategietisch sitzen sollten, sondern wie sie sich einbringen, welche Kompetenzen sie mitbringen und wie die Partnerschaft konkret funktioniert.
Wenn Umsetzung als Strategie getarnt wird
Das Problem beginnt damit, wie Unternehmen die Beteiligung des CHRO definieren. Die meisten Unternehmen geben an, dass ihr CHRO "Teil der KI-Initiative" ist, doch bei genauem Hinsehen zeigt sich, dass sie nur am Umsetzungstisch sitzen.
Tim Fisher, der die KI-Strategie bei Black and White Zebra verantwortet, beschreibt das Muster.
"HR-Führungskräfte werden gebeten, eine riesige Transformation zu leiten, bekommen aber nicht die tatsächliche Befugnis dazu. Sie werden hinzugezogen, nachdem der Anbieter ausgewählt oder die Strategie festgelegt und der Rollout-Termin entschieden wurde. Aber sie waren nicht im Raum, als darüber entschieden wurde. Das ist reine Aufräumarbeit. Das ist kein Leadership."
Die Umsetzungsrolle startet erst, nachdem die technologischen Entscheidungen gefallen sind. Die Fragen lauten dann:
- Wie schulen wir die Mitarbeitenden an diesem Tool?
- Wie sieht unser Change-Management-Zeitplan aus?
- Wer steuert den Stellenabbau?
Der CHRO erhält die Technologie-Roadmap als Vorgabe und konzentriert sich auf die Ausführung, gemessen an Akzeptanzraten und abgeschlossenen Trainings.
Die strategische Rolle ist dagegen schon bei der Problemdefinition und Lösungsentwicklung präsent. Die Fragen lauten dann:
- Sollen wir hier überhaupt KI einsetzen?
- Welches Problem lösen wir eigentlich?
- Wo bestehen Kompetenzlücken, die KI ausfüllen statt entwickeln sollte?
Der CHRO liefert entscheidende Workforce-Insights, die die Roadmap prägen und trägt gemeinsam mit dem CIO die Verantwortung für den Geschäftserfolg.
Diese Unterscheidung ist entscheidend, denn wenn CHROs nur bei der Umsetzung dabei sind, machen Unternehmen regelmäßig strategische Fehler. Sie setzen KI ein, um Arbeit zu automatisieren, ohne die tatsächlichen Abläufe zu verstehen. Sie optimieren auf Effizienz, statt auf Kompetenzentwicklung. Sie schaffen technische Lösungen, die bestehendes Wissen umgehen, anstatt es zu nutzen. Und sie messen den Erfolg an der Tool-Nutzung statt an unternehmerischen Resultaten.
So viele Organisationen betrachten KI immer noch als eine technische Einführung. Die Realität ist, dass dies die größte organisatorische Veränderung seit der Industriellen Revolution ist, und sie wird nicht so behandelt, sie wird nicht so gemanagt, sie wird nicht so betrachtet.
Die strategischen Fragen, die nur CHROs beantworten können, umfassen:
- Wo bestehen Fähigkeitslücken, die von KI gefüllt werden sollten, und welche sollten entwickelt werden?
- Welche Rollen sind wirkliche Engpässe und welche werden nur von Führungskräften als solche wahrgenommen?
- Haben wir aktuell die Kapazität für Veränderungen, um diese Transformation zu verkraften, angesichts aller anderen Themen, die um Aufmerksamkeit konkurrieren?
- Bauen wir Fähigkeiten auf, die sich mit KI verstärken, oder solche, die durch KI zu Massenware werden?
Das sind keine Implementierungsfragen. Es sind strategische Fragen, die die Technologieauswahl, die Reihenfolge der Einführung und die Erfolgskriterien bestimmen sollten, bevor irgendein Vertrag mit einem Anbieter unterzeichnet wird.
Sechs Fähigkeiten, die CHROs entwickeln müssen
Um wirksame strategische Partner zu sein, benötigen CHROs Kompetenzen, die über klassische Expertise im Change Management oder kulturelles Bewusstsein hinausgehen.
Workforce-Intelligence-Übersetzung
Dies bezeichnet die Fähigkeit, Personaldaten in strategische Erkenntnisse zu übersetzen, die KI-Investitionsentscheidungen prägen. Dazu gehört die Analyse, wo tatsächlich menschliche Engpässe bestehen und wo Führungskräfte sie vermuten, das Erkennen, ob Produktivitätsprobleme auf fehlende Kompetenzen, Prozesse oder Kapazität zurückzuführen sind, sowie das Abgleichen von Personalkompetenzen mit strategischen Anforderungen.
Zu den Werkzeugen dieser Fähigkeit zählen Kompetenz-Mappings im Vergleich zu strategischen Zielen, Analysen der Zeitverwendung, die zeigen, womit wertvolle Mitarbeiter tatsächlich ihre Zeit verbringen, Bewertungen von Kompetenzlücken und die Identifikation von Engpässen in Arbeitsabläufen.
Design von Human-KI-Betriebsmodellen
Dies bestimmt, wie Entscheidungsbefugnisse, Verantwortlichkeiten und Zusammenarbeit funktionieren, wenn KI zum „Teammitglied“ wird. Sie müssen definieren, wann Menschen KI überstimmen und wann KI Menschen überstimmt, Eskalationspfade für KI-gestützte Entscheidungen etablieren, Performance-Management für die Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI gestalten und Karrierepfade schaffen, wenn traditionelle Laufbahnen unterbrochen werden.
Jacqui Canney, Chief People Officer bei ServiceNow, trägt den Doppeltitel „Chief People and AI Transformation Officer“ – ein klares Zeichen dafür, dass das Design von Human-KI-Betriebsmodellen eine strategische HR-Verantwortung ist und nicht nur eine Aufgabe der IT-Implementierung.
Zu den Instrumenten gehören Entscheidungsbefugnis-Matrizen für Human-KI-Teams, Verantwortungsrahmen für KI-gestützte Entscheidungen, die Gestaltung von Zusammenarbeitsprotokollen und Roadmaps für die Entwicklung von Rollen.
Strategische Personalplanung im KI-Zeitalter
Können Sie Personalbedarfe prognostizieren, wenn KI dynamisch verändert, welche Arbeiten existieren? HR-Führungskräfte müssen unterscheiden können, welche Kompetenzen wirklich zählen und was Menschen noch tun sollten.
Dazu gehört das Modellieren von Personalszenarien für 12, 24 und 36 Monate, das Planen für durch KI freigesetzte Kapazitäten mittels Umschulung oder Versetzung, das Identifizieren aufkommender und auslaufender Rollen und das Abwägen von „Talente aufbauen“ versus „einkaufen“ im von KI geprägten Kontext.
Statt personalzahlbasierter Planung wechseln fortschrittliche CHROs zu kompetenzbasierter Planung. Die Frage ist: „Wir brauchen spezifische Kompetenzen in der Marktanalyse. Bisher sind das drei Vollzeitstellen. Mit KI wird daraus eine Stelle plus KI-Tools. Setzen wir zwei Mitarbeitende für neue Bedarfe ein oder verringern wir den Personalbestand?“
Die Antwort hängt von strategischer Personalintelligenz ab, die nur HR liefern kann.
Vertrauens- und Governance-Architektur
Wenn Sie möchten, dass KI-Einführungen das Vertrauen in die Organisation stärken statt schwächen, müssen Sie beurteilen, was Mitarbeitende über KI-Systeme wissen müssen, Mitbestimmungsmechanismen für KI-Entscheidungen schaffen, ethische Grenzen festlegen, wo KI nicht eingesetzt werden darf, und psychologische Sicherheit für KI-Experimente fördern.
Die Forschung von Swanagon identifiziert drei Dimensionen, die im Gleichgewicht sein müssen, damit KI-Einführung funktioniert: Maschinenautonomie, Vertrauen und KI-Kompetenzen.
„Wenn diese drei Dinge im Gleichgewicht sind, sind die Grundkosten der Datenverarbeitung am effizientesten“, sagt er. „Probleme entstehen, wenn eine dieser Variablen nicht stimmt, und dann müssen Unternehmen Geld für Datenschutzprogramme, Governance, Qualifizierungsmaßnahmen und sämtliche Change-Management-Initiativen aufwenden. Und je größer die Datenmenge, desto umfassender das Modell, desto höher auch die Einführungskosten.“
Alana Fallis, Leiterin Personal bei Quantum Metric, weist auf einige weitere wichtige Aspekte hin, wenn es um KI-Governance geht.
„Gen KI ist nicht sicher genug, um vertrauliche Unternehmensinformationen einzugeben“, sagt sie. „Manche Unternehmen verlangen, dass nur bestimmte Instanzen genutzt werden oder es gibt spezielle Richtlinien für die Nutzung von ChatGPT. Es gibt also eine Sicherheitskomponente und dann die Komponente der Filterung von Vorurteilen und Tonfall.“
Indem KI-Ethik-Prüfprozesse als strategische Filter statt nur als Compliance-Kontrollen etabliert werden, vermeiden Unternehmen technologisch mögliche, organisatorisch aber nicht sinnvolle Anwendungsfälle wie etwa KI bei Mitarbeiterbewertungen, insbesondere im Hinblick auf das Vertrauensverhältnis.
Technisches Verständnis
Das bedeutet, die Möglichkeiten und Grenzen von KI so weit zu verstehen, dass man ein strategischer Partner sein kann, ohne selbst Technologe zu sein. Dazu gehört zu wissen, welche Fragen man zu KI-Vorhaben stellen sollte, die Entwicklungsmöglichkeiten und aktuellen Stärken und Schwächen der KI zu kennen, Anbieterhypes von echtem Können zu unterscheiden und bei Entscheidungen zu "bauen, kaufen oder partnerschaftlich entwickeln" einen sinnvollen Beitrag zu leisten.
Wenn der CIO ein KI-gestütztes System zur Leistungsbeurteilung vorschlägt, kann ein technisch versierter CHRO bei strategischen Fragen mitreden:
- Wie hoch ist die Genauigkeitsrate bei dieser Art von Bewertung?
- Wie werden Kontext und Nuancen berücksichtigt?
- Wie erleben Mitarbeitende es, wenn die KI-Einschätzung unpersönlich wirkt?
- Was passiert, wenn die KI falsch liegt und wie können wir Einspruch einlegen?
Das geht weit über „Wie schulen wir Führungskräfte in der Nutzung?“ hinaus.
Systematische ROI-Messung
Der Erfolg von KI muss anhand von geschäftlichen und menschlichen Ergebnissen gemessen werden, nicht nur nach Technologie-Metriken.
Ravin Jesuthasan, Global Transformation Leader bei Mercer, bringt die Herausforderung auf den Punkt.
Mit Ausnahme einiger weniger Unternehmen haben viele Firmen keine Rendite auf ihre KI-Investitionen erzielt. Und das liegt vor allem daran, dass viele einen technologiegetriebenen Ansatz verfolgt haben. Ich setze die Technologie ein und die Menschen, wenn ich sie etwas schule, werden irgendwie wie durch Zauberhand besser und effizienter arbeiten.
Die Alternative: Erfolg daran messen, ob Mitarbeitende sich kompetenter fühlen, ob die Innovationsgeschwindigkeit gestiegen ist, ob Lernen beschleunigt wird und Feedbackschleifen entstehen, die auf Grundlage von menschlichen Resultaten die Einführung verbessern.
Wie die Partnerschaft tatsächlich funktioniert
Leistungsstarke CHRO-CIO-Partnerschaften funktionieren mit gemeinsamer Verantwortung für die Ergebnisse der KI-Transformation statt mit aufeinanderfolgenden Zuständigkeiten. Das sieht in jeder Phase anders aus.
Problembeschreibung und Identifikation von Chancen
Der CIO bringt Kenntnisse zur Technologielandschaft, mögliche Fähigkeiten sowie Marktinformationen zu KI-Lösungen ein. Der CHRO steuert Arbeitnehmerschmerzpunkte, strategische Fähigkeitslücken und organisatorischen Kontext bei.
Gemeinsames Ergebnis sind priorisierte KI-Chancen, die technologische Möglichkeiten mit Unternehmensbedürfnissen ausbalancieren.
Lösungsdesign
Der CIO liefert technische Architektur, Anbieterauswahl und Sicherheitsanforderungen. Der CHRO bewertet Veränderungskapazität, Qualifikationsbedarf und Einführungsstrategie. Gemeinsam werden Lösungen gestaltet, die technische Optimierung und menschliche Fähigkeiten in Einklang bringen.
Implementierung und Skalierung
Der CIO übernimmt technische Umsetzung, Systemintegration und Performance-Monitoring. Der CHRO verantwortet Kommunikationsstrategie, Trainingsdesign, Managerbefähigung und Feedbackmechanismen. Den Startzeitpunkt verantworten beide gemeinsam. Es ist nicht das "Fertig" des CIO, gefolgt vom "Change Management" des CHRO. Es ist eine gleichzeitige Abstimmung.
Messung und Iteration
In monatlichen Geschäftsreviews werden Kennzahlen gemeinsam analysiert. Der CIO berichtet über Systemverfügbarkeit und API-Antwortzeiten. Der CHRO meldet, dass die Einführung bei 65% stagniert, weil Mitarbeitende in bestimmten Rollen das Werkzeug nicht nutzen, da es nicht in ihre tatsächlichen Arbeitsabläufe integriert ist. Das wird zum gemeinsamen Problemlösen statt separater Berichtserstattung.
Die Governance-Struktur, die dies ermöglicht, umfasst ein wöchentliches CHRO-CIO-Abstimmungstreffen zur Durchsicht der Pipeline und strategischen Ausrichtung, monatliche Geschäftsüberprüfungen zur Bewertung der Ergebnisse und Ressourcenallokation sowie vierteljährliche Strategiegespräche zu neuen Chancen und Veränderungen im Wettbewerbsumfeld.
Gemeinsam genutzte Personalressourcen durch abteilungsübergreifende Teams mit doppelter Berichtslinie, gemeinsame Budgetpools für KI-Initiativen statt separater IT- und HR-Budgets sowie funktionsübergreifende Teams mit sowohl technischer als auch personeller Expertise machen die Partnerschaft operativ wirksam statt rein visionär.
So gelingt die Umsetzung in mittelständischen Unternehmen
Große Unternehmen können eigene KI-Transformationsbüros einrichten, Chief AI Officers beschäftigen und ganze Heerscharen von Change Managern einsetzen. Im Mittelstand gibt es den CHRO, den CIO und vielleicht ein paar unterstützende Fachrollen.
Doch mittelständische Unternehmen haben einen Vorteil: engere Beziehungen, schnellere Entscheidungszyklen und weniger Bürokratie. Die CHRO-CIO-Partnerschaft kann bei passender Struktur deutlich agiler sein.
Fisher benennt den entscheidenden ersten Schritt.
„Das Wichtigste, was man jetzt tun kann, ist, die HR-Führungskräfte viel, viel näher an die Technologieführer zu bringen. Das ist im Moment die offensichtlich größte Kluft. Viele großartige Dinge würden sich daraus fast automatisch ergeben, einfach indem man diese Beziehung aufbaut.“
- Embedded-Partner-Ansatz: Eine HR-Führungskraft wird direkt als Teammitglied im IT-Team für KI-Initiativen integriert – nicht als separates Projekt. Gleichzeitig arbeitet ein technischer Übersetzer direkt mit HR an der Personalplanung. So entsteht beidseitiges Verständnis ohne getrennte Organisationen, was eine Zusammenarbeit in Echtzeit ermöglicht – ohne gesonderte Infrastruktur.
- Gemeinsamer Sprint-Ansatz: Die Arbeit wird in gemeinsamen Sprints statt in parallelen Strukturen organisiert. Jeder Sprint wird gemeinsam von CHRO und CIO gesponsert, mit einem gemeinsamen Team und integrierten Ergebnissen. Bei einem sechswöchigen Sprint zur Einführung von KI im Kundenservice gehören IT-Ingenieure, HR- und Trainingsleiter sowie Operations-Manager zum Sprint-Team. Im täglichen Standup sind sowohl CHRO als auch CIO vertreten. Ein gemeinsamer Backlog umfasst sowohl technische als auch humanbezogene Einträge.
- Strategie- plus Umsetzungs-Entkopplungsansatz: In der Strategiephase arbeiten CHRO und CIO intensiv zusammen, während die Umsetzung traditioneller in Silos erfolgt, allerdings mit vereinbarten Meilensteinen und wöchentlichen Abstimmungen, um die Ausrichtung zu sichern – ohne vollständigen Integrationsaufwand.
Für CHROs im Mittelstand, die strategische KI-Partnerschaften entwickeln wollen, beginnt die Entwicklung mit dem Erwerb technischer Grundkenntnisse durch KI-Basistrainings, Hospitationen im CIO-Team zum Verständnis von Technologie-Bewertungen und Beziehungsaufbau zu wichtigen IT-Führungskräften.
Im nächsten Schritt folgt der Aufbau von Workforce-Intelligence-Systemen durch Skills-Mapping und Kompetenzbewertungen, Erstellung von Workforce-Daten-Dashboards mit strategischen Erkenntnissen und der Aufbau von Glaubwürdigkeit durch datengestützte Analysen zur Personalstruktur.
Darauf folgt das Etablieren regelmäßiger Zusammenarbeitsroutinen durch die Initiierung regelmäßiger CHRO-CIO-Abstimmungstreffen, gemeinsames Entwickeln einer ersten KI-Initiative und das Aufzeigen von Mehrwert durch frühe Erfolge.
Schließlich steht die Skalierung des Modells: Ausdehnung der Partnerschaft auf das gesamte KI-Portfolio, Entwicklung gemeinsamer Governance-Modelle und der Aufbau der Argumentation für geteilte Ressourcen und Budgets.
Häufige Fehlerquellen – und wie man sie vermeidet
- Der CHRO ist (noch) nicht bereit: Ein CHRO bekommt einen Platz am Strategietisch, es fehlt jedoch an technischer Fachkenntnis oder Datenkompetenz und er bleibt bei vagen Aussagen über „Kultur“ und „Veränderung“ – und wird marginalisiert. Prävention: In technische Sicherheit investieren, bevor ein strategischer Sitz gefordert wird. Datengetriebene Personal-Intelligenz aufbauen und an der Strategie mit echten Erkenntnissen teilnehmen, nicht nur Meinungen beisteuern.
- Der Kompetenzkampf: CHRO und CIO wollen beide das Zepter übernehmen und konkurrieren, statt zu kooperieren – KI-Transformation wird zur politischen Frage. Prävention: Gemeinsame Verantwortlichkeit von Tag 1 an etablieren, gemeinsame Erfolgskriterien schaffen, Partnerschaft mit CEO- und COO-Sponsoring positionieren, gemeinsame Erfolge feiern und gemeinsame Fehler analysieren.
- Der strategische CHRO ohne Umsetzungs-Kraft: Hervorragende Strategie-Kollaboration, aber schwache Umsetzung – Trainingsprogramme bleiben oberflächlich, Veränderungsmanagement ist unzureichend. Prävention: Umsetzungsfähigkeiten und Ressourcen sicherstellen, Verantwortlichkeiten nicht nur für Strategie, sondern auch für Umsetzung schaffen und Feedback-Loops zwischen Umsetzung und Strategie einrichten.
- Der CIO, der nicht kooperiert: Sieht KI ausschließlich als Technologieprojekt und schließt HR von Entscheidungen aus, behandelt Personalfragen als nachgelagerte „weiche Faktoren“. Prävention: CEO- und COO-Mandat zur Kooperation etablieren, CIO Daten zum 15-fachen Produktivitätsvorteil durch HR-IT-Ausrichtung vorlegen, mit kleinem gemeinsamen Projekt starten und zeigen, was möglich ist. Bleiben kulturelle Widerstände, ist dies ein Thema für den CEO.
- Die Ressourcenfalle im Mittelstand: CHRO und CIO erkennen den Partnerschaftsbedarf, aber beide haben keinen Spielraum – die strategische Abstimmung wird ein weiteres Meeting, das häufig ausfällt. Prävention: Einen der drei genannten Mittelmärkte-Ansätze wählen, radikal auf das fokussieren, was tatsächlich Zusammenarbeit benötigt, und explizite Ressourcen durch CEO/COO für KI-Transformation einfordern.
Von der Struktur zur Praxis
Der 15-fache Produktivitätsvorteil durch die Zusammenarbeit von CHRO und CIO liegt nicht an Organigrammen oder Berichtslinien. Er hängt davon ab, wie die Arbeit tatsächlich erledigt wird.
Leistungsstarke Partnerschaften teilen sich die Gesamtverantwortung für Ergebnisse, anstatt sie hintereinander wahrzunehmen. Sie nutzen die komplementären Fähigkeiten, die jede Führungskraft mitbringt, anstatt Rollen zu duplizieren, und sie pflegen einen regelmäßigen Betriebsrhythmus, der eine Zusammenarbeit in Echtzeit ermöglicht – statt sporadischer Meetings.
Darüber hinaus entwickeln sie eine gemeinsame Sprache und Rahmenwerke, die technische und menschliche Dimensionen überbrücken, und zeigen gegenseitigen Respekt für das Fachwissen des jeweils anderen.
Mit weniger Hierarchieebenen und engeren Beziehungen können mittelständische Unternehmen diese Partnerschaft effektiver umsetzen als Großunternehmen – vorausgesetzt, sie gehen es gezielt an.
- Für CHROs: Bewerten Sie Ihre aktuelle technische Kompetenz und Ihre Fähigkeiten im Bereich Workforce Intelligence. Schlagen Sie einen regelmäßigen strategischen Abgleich mit Ihrem CIO vor. Wählen Sie eine gemeinsame KI-Initiative aus, um den Wert der Partnerschaft sichtbar zu machen.
- Für CIOs: Bedenken Sie, dass 70 % des KI-Nutzens von Menschen und Prozessen ausgeht – nicht von Algorithmen. Beziehen Sie Ihren CHRO in die Technologie-Strategiediskussionen ein, bevor Entscheidungen getroffen werden. Teilen Sie Ihre frühzeitigen Überlegungen, nicht nur die finalen Empfehlungen.
- Für CEOs und COOs: Machen Sie die Partnerschaft zwischen CHRO und CIO zu einer Governance-Erwartung. Stellen Sie Ressourcen bereit, um eine echte Partnerschaft zu ermöglichen. Bewerten Sie beide Führungskräfte nach den Ergebnissen gemeinsamer KI-Transformationsinitiativen.
Die besten Geschichten zur KI-Transformation, die wir hören, kommen von Unternehmen, denen es dank engerer Verzahnung von Technologie- und Personalstrategie besser gelingt. Diese Integration beginnt damit, wie Ihr CHRO und CIO tatsächlich zusammenarbeiten.