So bauen Sie die CHRO-CIO-Partnerschaft, die Ihre KI-Strategie braucht
Nicht genügend: KI-Transformationen scheitern oft, weil CHROs zu spät in die strategische Planung eingebunden werden.
Strategische Rolle: CHROs sollten gemeinsam mit CIOs die KI-Strategie verantworten, um kostspielige Fehler bei der Einführung zu vermeiden und Vertrauen in der Belegschaft zu stärken.
Erforderliche Fähigkeiten: CHROs benötigen Kompetenzen in Workforce Intelligence, technischer Kompetenz und Vertrauensmanagement für die Führung im Bereich KI.
Vorteile der Zusammenarbeit: Starke CHRO-CIO-Partnerschaften können Produktivitätsgewinne erheblich steigern – im Gegensatz dazu, wenn HR nur eine Nebenrolle spielt.
Vorteil des Mittelstands: Mittelständische Unternehmen können durch engere Beziehungen agile CHRO-CIO-Partnerschaften für KI-Transformationen nutzen.
Viele gescheiterte KI-Transformationen verlaufen nach demselben Muster. Der CIO präsentiert den Business-Case. Der Vorstand genehmigt das Budget. Der Anbieter wird ausgewählt. Die Roadmap wird festgelegt. Dann fällt jemandem ein, die Personalabteilung zu informieren.
Wenn dann der CHRO erscheint, sind alle wichtigen Entscheidungen schon getroffen. Die Technologie ist ausgewählt. Die Arbeitsabläufe sind umgestaltet. Erfolgskriterien sind festgelegt. Die Aufgabe des CHRO: Die Menschen zur Nutzung bewegen, Auswirkungen managen, sich um diejenigen kümmern, die ersetzt werden. Nennen Sie es Change Management. Nennen Sie es Befähigung. Nennen Sie es nicht Strategie.
Sechs Monate später wiederholt sich das Muster. Die Akzeptanz stagniert bei etwa 40 %. Führungskräfte beklagen, dass das System nicht versteht, wie Arbeit tatsächlich funktioniert. Mitarbeitende umgehen still die offiziellen Tools. Jemand stellt fest, dass das Unternehmen Zusagen gegenüber der Belegschaft gemacht hat, die dem Transformationsplan widersprechen, und niemand weiß mehr, wer sie wann getroffen hat.
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Das Problem ist nicht, dass CHROs keinen Platz am Tisch haben. Das Problem ist, dass sie am falschen Tisch sitzen.
Studien von Beratungsunternehmen, die die Ergebnisse von KI-Transformationen untersuchen, zeigen: Organisationen mit starken Partnerschaften zwischen CHRO und CIO berichten von 15-fach höheren Produktivitätssteigerungen als solche, bei denen HR erst nach Technologieentscheidungen einbezogen wird.
Das ist keine Korrelation, sondern Kausalität. Wenn CHROs die KI-Strategie aktiv mitgestalten, anstatt sie nur umzusetzen, vermeiden Unternehmen vorhersehbare Fehler, die den ROI gefährden und das Vertrauen der Belegschaft untergraben.
David Swanagon, Gründer des Machine Leadership Journal, bringt das Kernproblem auf den Punkt.
Die Nutzung ist etwas völlig anderes als die Einführung. Dem CIO wird nicht nur das Design, das Testen und der Rollout der Tools zugewiesen, sondern auch deren Nutzung. Die Nutzung sollte in der Verantwortung des CHRO liegen, da sie mit Kultur, Vertrauen, Autonomie und Fähigkeiten zu tun hat. Der CIO sollte Design, Test und Rollout übernehmen, hier jedoch stoppen und dann mit dem CHRO zusammenarbeiten, um die Nutzung zu managen.
Für fortschrittliche Führungskräfte im Mittelstand stellt sich nicht die Frage, ob CHROs am Strategietisch sitzen sollten, sondern wie sie sich einbringen, welche Kompetenzen sie beisteuern und wie die Partnerschaft in der Praxis tatsächlich umgesetzt wird.
Wenn Umsetzung als Strategie getarnt wird
Das Problem beginnt mit der Art und Weise, wie Unternehmen die Einbindung des CHRO definieren. Die meisten Unternehmen behaupten, ihr CHRO sei „Teil der KI-Initiative“, doch genauer betrachtet sitzt er meist nur am Umsetzungs-Tisch.
Tim Fisher, der bei Black and White Zebra für die KI-Strategie zuständig ist, beschreibt das Muster.
„HR-Führungskräfte sollen eine große Transformation anführen, bekommen aber nicht die nötige Befugnis dazu. Sie werden erst nach Auswahl eines Anbieters oder nach Festlegung der Strategie und des Rollout-Termins hinzugezogen. Aber sie waren nicht dabei, als das entschieden wurde. Das ist reine Aufräumarbeit. Das ist keine Führung.“
Die Umsetzungsrolle beginnt erst, wenn Technologieentscheidungen getroffen sind. Die Fragen lauten dann:
- Wie schulen wir die Mitarbeiter für dieses Tool?
- Wie sieht unser Zeitplan für das Change Management aus?
- Wer ist für die Personalreduzierung zuständig?
Der CHRO erhält die Technologie-Roadmap als Vorgabe und konzentriert sich auf die Umsetzung, gemessen an Nutzungsraten und abgeschlossenen Schulungen.
Die strategische Rolle zeigt sich bei der Problemdefinition und der Entwicklung von Lösungen. Dann lauten die Fragen:
- Sollten wir KI hier überhaupt einsetzen?
- Welches Problem lösen wir eigentlich?
- Wo gibt es Kompetenzlücken, die KI besser ausfüllen kann als neue Kompetenzen aufzubauen?
Der CHRO liefert die nötige Workforce Intelligence, die die Roadmap mitgestaltet, und trägt gemeinsam mit dem CIO die Verantwortung für Geschäftsergebnisse.
Diese Unterscheidung ist entscheidend, denn wenn CHROs nur auf der Umsetzungsebene eingebunden sind, machen Unternehmen strategische Fehler am laufenden Band. Sie setzen KI zur Automatisierung ein, ohne den Ablaufkontext zu verstehen. Sie optimieren auf Effizienz, ohne die Kompetenzen der Mitarbeitenden zu berücksichtigen. Sie entwickeln Technologielösungen, die institutionelles Wissen umgehen statt nutzen, und messen Erfolg an der Tool-Nutzung statt an Geschäftsergebnissen.
So viele Organisationen betrachten KI noch immer als eine technische Einführung. Die Realität ist, dass dies die größte organisatorische Veränderung seit der Industriellen Revolution ist, und sie wird nicht so behandelt, nicht so gemanagt und nicht so gedacht.
Die strategischen Fragen, die nur CHROs beantworten können, beinhalten:
- Wo bestehen Kompetenzlücken, die KI schließen sollte, statt sie selbst zu entwickeln?
- Welche Rollen sind echte Engpässe und welche werden nur von der Geschäftsleitung als solche wahrgenommen?
- Haben wir die Veränderungskapazität, diese Transformation jetzt aufzunehmen, angesichts aller anderen konkurrierenden Prioritäten in der Organisation?
- Entwickeln wir Fähigkeiten, die sich durch KI verstärken, oder solche, die durch KI zur Massenware werden?
Dies sind keine Umsetzungsfragen. Es sind strategische Fragen, die die Technologiewahl, die Reihenfolge der Einführung und die Erfolgsdefinition prägen sollten, bevor überhaupt ein Vertrag mit einem Anbieter unterzeichnet wird.
Sechs Kompetenzen, die CHROs entwickeln müssen
Um effektive strategische Partner zu sein, benötigen CHROs Fähigkeiten, die weit über traditionelle Change-Management-Expertise oder kulturelle Sensibilität hinausgehen.
Workforce-Intelligence-Übersetzung
Dies bezeichnet die Fähigkeit, Workforce-Daten in strategische Erkenntnisse zu übersetzen, die Entscheidungen über KI-Investitionen prägen. Dazu zählen Analysen, wo tatsächlich menschliche Engpässe bestehen im Vergleich zu den vom Management angenommenen, das Erkennen, welche Produktivitätsprobleme Skill-, Prozess- oder Kapazitätsprobleme sind, sowie das Abgleichen von Arbeitskräftekompetenzen mit strategischen Anforderungen.
Die Werkzeuge für diese Fähigkeit umfassen Kompetenzkartierungen in Bezug auf strategische Ziele, Analysen der Zeitverwendung zur Ermittlung, wie viel Zeit Mitarbeitende für wertschöpfende Tätigkeiten aufwenden, Gap-Analysen und die Ermittlung von Reibungspunkten in Workflows.
Gestaltung eines Human-KI-Betriebsmodells
Dies bestimmt, wie Entscheidungsrechte, Verantwortlichkeiten und Zusammenarbeit funktionieren, wenn KI als „Teammitglied“ agiert. Es gilt zu definieren, wann Menschen KI überstimmen oder umgekehrt, Eskalationswege für KI-unterstützte Entscheidungen einzuführen, Performance-Management für die Zusammenarbeit von Mensch und KI zu gestalten und Karrierepfade zu schaffen, wenn die klassische Entwicklung erschüttert wird.
Jacqui Canney, Chief People Officer von ServiceNow, trägt den Doppeltitel „Chief People and AI Transformation Officer“, was signalisiert, dass das Design des Human-KI-Betriebsmodells eine strategische HR-Verantwortung darstellt und nicht bloß IT-Umsetzung ist.
Die Werkzeuge umfassen Entscheidungsautoritäts-Matrizen für Human-KI-Teams, Verantwortungsrahmen für KI-unterstützte Entscheidungen, Protokolldesigns für Zusammenarbeit und Roadmaps für die Weiterentwicklung von Rollen.
Strategische Personalplanung im KI-Zeitalter
Können Sie den Personalbedarf prognostizieren, wenn KI dynamisch verändert, welche Arbeit existiert? HR-Führungskräfte müssen herausfinden, welche Kompetenzen zukünftig relevant sind und welche Aufgaben Menschen ausführen sollten.
Dies beinhaltet das Modellieren unterschiedlichster Personalszenarien für die nächsten 12, 24 und 36 Monate, die Planung, wie freigesetzte Kapazitäten durch KI anderweitig genutzt oder umgeschult werden, die Identifikation neuer wie abnehmender Rollen und die Abwägung zwischen Talentaufbau und -einkauf in einem KI-veränderten Kontext.
Statt auf Stellenzahlen basierender Planung wechseln fortschrittliche CHROs zur kompetenzbasierten Personalplanung. Die Frage lautet dann zum Beispiel: „Wir benötigen spezifische Kompetenzen in der Marktanalyse. Bisher machen das drei Vollzeitkräfte. Mit KI wird daraus eine Person plus KI-Tools. Werden die zwei anderen Mitarbeitenden auf neue Aufgabenfelder umgeschichtet oder wird das Headcount reduziert?“
Die Antwort darauf basiert auf strategischer Workforce-Intelligence, die nur HR bereitstellen kann.
Vertrauens- und Governance-Architektur
Wenn Sie sicherstellen wollen, dass KI-Einführungen das Vertrauen in die Organisation stärken und nicht untergraben, müssen Sie eruieren, was Beschäftigte über KI-Systeme wissen müssen, Feedback-Mechanismen zu KI-Entscheidungen etablieren, ethische Grenzen setzen, bei denen KI nicht eingesetzt werden soll, und psychologische Sicherheit für KI-Experimente schaffen.
Die Forschung von Swanagon identifiziert drei Dimensionen, die für eine erfolgreiche KI-Akzeptanz im Gleichgewicht sein müssen: Maschinenautonomie, Vertrauen und KI-Kompetenzen.
„Wenn diese drei Dinge im Gleichgewicht sind, sind die Grundkosten der Berechnung am effizientesten“, sagt er. „Die Probleme beginnen, wenn eine dieser Variablen nicht passt und Unternehmen aufwendig in Datenschutzprogramme, Governance, Skill-Programme und sämtliches Change Management investieren müssen. Und je größer der Datensatz und je allgegenwärtiger das Modell, desto teurer werden die Einführungskosten.“
Alana Fallis, Leiterin Personalwesen bei Quantum Metric, weist auf einige weitere wichtige Überlegungen bei der Diskussion um KI-Governance hin.
"Generative KI ist nicht sicher genug, um vertrauliche Unternehmensinformationen einzugeben", sagt sie. "Einige Unternehmen verlangen, dass nur bestimmte Instanzen verwendet werden dürfen oder dass es spezifische Richtlinien für die Nutzung von ChatGPT gibt. Es gibt also eine Sicherheitskomponente, und dann gibt es die Komponente, die sich mit der Filterung von Bias und Tonalität befasst."
Das Einrichten von Ethikprüfungsprozessen für KI als strategische Filter statt als reine Compliance-Prüfungen hilft Organisationen, technologisch mögliche, aber organisatorisch nicht sinnvolle Anwendungsfälle – wie den Einsatz von KI bei Leistungsbeurteilungen – unter Berücksichtigung von Vertrauensverhältnissen zu vermeiden.
Technische Kompetenz
Das bedeutet, KI-Fähigkeiten und -Grenzen ausreichend zu verstehen, um ein strategischer Partner zu sein, ohne selbst Technologe zu sein. Dazu gehört zu wissen, welche Fragen man zu KI-Vorhaben stellt, die Grenzen der Fähigkeiten zu kennen und zu erkennen, worin KI aktuell tatsächlich gut oder schlecht ist, Hype der Anbieter von tatsächlichen Möglichkeiten zu unterscheiden und sinnvoll an Build-Buy-Partner-Entscheidungen mitzuwirken.
Wenn ein CIO ein KI-gestütztes System für Leistungsbeurteilungen vorschlägt, kann eine technisch versierte CHRO strategische Fragen stellen:
- Wie hoch ist die Genauigkeitsrate bei dieser Art von Bewertung?
- Wie geht das System mit Kontext und Nuancen um?
- Wie ist die Mitarbeitererfahrung, wenn die KI-Bewertung unpersönlich wirkt?
- Was passiert, wenn die KI sich irrt, und wie kann man Einspruch einlegen?
Das geht über die Frage hinaus: "Wie schulen wir Führungskräfte in der Nutzung?"
Systemische ROI-Messung
Man muss den Erfolg von KI an Geschäfts- und Personalergebnissen messen, nicht nur an technologischen Metriken.
Ravin Jesuthasan, Global Transformation Leader bei Mercer, bringt die Herausforderung auf den Punkt.
Mit Ausnahme weniger Unternehmen haben viele Firmen noch keine Rendite aus ihren KI-Investitionen erzielt. Das liegt zum großen Teil daran, dass viele einen technologieorientierten Ansatz gewählt haben. Ich führe die Technologie ein und denke, wenn ich die Leute ein wenig schule, wird es irgendwie magisch funktionieren und sie werden besser in dem, was sie tun.
Die Alternative ist, den Erfolg danach zu messen, ob sich Mitarbeiter kompetenter fühlen, ob das Innovationstempo gestiegen ist, ob Lernen beschleunigt wird und Feedbackschleifen zu schaffen, die die Nutzung anhand der Ergebnisse für Menschen verbessern.
Wie die Partnerschaft tatsächlich funktioniert
Leistungsfähige CHRO-CIO-Partnerschaften arbeiten mit geteilter Verantwortung für die Ergebnisse der KI-Transformation, nicht mit aufeinanderfolgender Zuständigkeit. Das sieht in jeder Phase anders aus.
Problemdefinition und Chancenidentifikation
Der CIO bringt technisches Verständnis des Technologielandschafts, die möglichen Fähigkeiten und Marktkenntnisse zu KI-Lösungen ein. Die CHRO kennt die Probleme und strategischen Fähigkeitslücken der Belegschaft sowie den organisatorischen Kontext.
Das gemeinsame Ergebnis sind priorisierte KI-Chancen, die technische Möglichkeiten mit organisatorischen Bedürfnissen ausbalancieren.
Lösungsdesign
Der CIO bringt technische Architektur, Bewertung der Anbieter und Sicherheitsanforderungen ein. Die CHRO liefert eine Bewertung der Veränderungsfähigkeit, Skill-Anforderungen und die Einführungsstrategie. Gemeinsam entwickeln sie Lösungsansätze, die technische Optimierung und menschliche Fähigkeiten ausbalancieren.
Implementierung und Skalierung
Der CIO steuert die technische Umsetzung, Systemintegration und das Performance-Monitoring. Die CHRO verantwortet Kommunikationsstrategie, Trainingsgestaltung, Befähigung der Führungskräfte und Feedbackmechanismen. Aber sie teilen sich gemeinsam das Timing für den Go-Live. Es ist nicht das "fertig" des CIOs, auf das "Change Management" der CHRO folgt. Es ist gleichzeitige Orchestrierung.
Messung und Iteration
Monatliche Geschäftsüberprüfungen analysieren die Kennzahlen gemeinsam. Der CIO berichtet über Systemverfügbarkeit und API-Antwortzeiten. Die CHRO berichtet, dass die Adoptionsrate bei 65% stagniert, weil Mitarbeiter in bestimmten Rollen das Tool nicht nutzen, da es sich nicht in ihren tatsächlichen Workflow integriert. Das wird zum gemeinsamen Lösen von Problemen, nicht zu separatem Reporting.
Die Governance-Struktur, die dies ermöglicht, umfasst ein wöchentliches CHRO-CIO-Abstimmungstreffen zur Pipeline-Überprüfung und strategischen Ausrichtung, monatliche Geschäftsreviews zur Ergebnisbewertung und Ressourcenallokation sowie vierteljährliche Strategiesitzungen für sich abzeichnende Chancen und Veränderungen im Marktumfeld.
Geteilte Mitarbeiterressourcen durch gemeinsame Teams mit doppelter Berichtslinie, gemeinsame Budgetpools für KI-Initiativen statt separater IT- und HR-Budgets sowie bereichsübergreifende Teams mit sowohl technischer als auch personeller Expertise machen die Partnerschaft operativ statt nur aspirativ.
So funktioniert es in mittelständischen Unternehmen
Große Unternehmen können eigene KI-Transformations-Büros, Chief AI Officers und Heerscharen von Change-Managern beschäftigen. Mittelständische Betriebe haben meist den CHRO, den CIO und vielleicht ein paar unterstützende Rollen.
Doch mittelständische Unternehmen haben einen Vorteil: Engere Beziehungen, schnellere Entscheidungszyklen und weniger Bürokratie. Die CHRO-CIO-Partnerschaft kann agiler sein, wenn sie richtig strukturiert ist.
Fisher benennt den wichtigsten ersten Schritt.
„Das Wichtigste, was jetzt jemand tun könnte, ist, dass die HR-Verantwortlichen viel, viel, viel näher an ihre Technologie-Verantwortlichen rücken. Das ist im Moment der sichtbarste, riesige Graben. Viele großartige Dinge würden daraus fast automatisch entspringen, einfach indem diese Beziehung aufgebaut wird.“
- Embedded-Partner-Ansatz bindet eine HR-Führungskraft direkt als gemeinsames Teammitglied in das IT-Team für KI-Initiativen ein, anstatt ein separates Projekt zu gründen. Gleichzeitig wird ein technischer Übersetzer im HR-Team für die Personalplanung eingebunden. Dies schafft ein beidseitiges Verständnis ohne getrennte Organisationen und ermöglicht Zusammenarbeit in Echtzeit ohne zusätzliche Infrastruktur.
- Joint-Sprint-Ansatz organisiert die Arbeit in gemeinsamen Sprints statt in kontinuierlichen Parallelstrukturen. Jeder Sprint wird gemeinsam von CHRO und CIO verantwortet, mit einem gemeinsamen Team und integrierten Ergebnissen. Für einen sechswöchigen Sprint zur Bereitstellung von KI im Kundenservice umfasst das Sprintteam IT-Ingenieure, HR- und Trainingsverantwortliche sowie Betriebsleiter. Beim täglichen Stand-up sind sowohl CHRO als auch CIO dabei. Ein einheitlicher Backlog enthält sowohl technische als auch arbeitsbezogene Aufgaben.
- Strategie-Plus-Implementierungs-Entkopplungs-Ansatz bedeutet intensive Zusammenarbeit zwischen CHRO und CIO in der Strategiephase, wobei die Implementierung traditionell stärker getrennt abläuft, allerdings mit abgestimmten Meilensteinen und wöchentlichen Abstimmungen, um ohne vollständige Integration dennoch die Ausrichtung sicherzustellen.
Für CHROs im Mittelstand, die strategische KI-Partnerschaftskompetenzen entwickeln wollen, beginnt der Entwicklungsweg mit dem Aufbau technischer Kompetenz durch Grundlagen-Trainings zu KI, Hospitation im CIO-Team zum Verständnis der Technologiebewertung und Beziehungsaufbau mit Schlüsselpersonen aus der IT.
Als Nächstes folgt der Aufbau von Workforce-Intelligence-Systemen durch die Implementierung von Kompetenzlandkarten und Fähigkeitsbewertungen, Entwicklung von Personaldaten-Dashboards zur Erkennung strategischer Erkenntnisse und Aufbau von Glaubwürdigkeit durch datenbasierte Personal-Insights.
Dann wird die Partnerschaft durch Vorschlag regelmäßiger CHRO-CIO-Abstimmungen, gemeinsames Erarbeiten einer ersten KI-Initiative und Nachweis des Mehrwerts durch erste Erfolge routiniert.
Abschließend wird das Modell skaliert, indem die Partnerschaft auf das gesamte KI-Portfolio ausgeweitet, gemeinsame Governance-Rahmen geschaffen und das Argument für gemeinsame Ressourcen und Budgets gestärkt wird.
Häufige Fehlerquellen und wie man sie vermeidet
- Der CHRO, der nicht bereit ist, tritt auf, wenn ein CHRO am Strategietisch sitzt, aber es an technischer Kompetenz oder Workforce Intelligence fehlt, so dass er oder sie auf vage Aussagen über „Kultur“ und „Veränderung“ zurückgreift und marginalisiert wird. Dem beugt man vor, indem man vor dem Einfordern einer strategischen Rolle in die Entwicklung technischer Kompetenzen investiert, datenbasierte Workforce-Intelligence-Fähigkeiten aufbaut und mit konkreten Erkenntnissen, nicht bloßen Meinungen, in die Strategiediskussionen geht.
- Der Kompetenzgerangel entsteht, wenn CHRO und CIO beide Verantwortung übernehmen wollen und konkurrieren statt zu kooperieren, wodurch KI-Transformation zum Politikum wird. Verhindern lässt sich das, indem von Anfang an gemeinsame Verantwortlichkeit, geteilte Erfolgsmetriken, Positionierung der Partnerschaft mit Unterstützung von CEO und COO und gemeinsame Anerkennung von Erfolgen sowie Analyse von Misserfolgen festgelegt werden.
- Der strategische CHRO ohne Umsetzungskraft zeigt sich durch großartige Strategiearbeit, aber schwache Umsetzung auf der Personalseite, mit oberflächlichen Trainingsprogrammen und unzureichendem Change Management. Dagegen hilft, dem CHRO auch Umsetzungsressourcen und -fähigkeiten bereitzustellen, Verantwortung für die Qualität der Umsetzung einzufordern und Feedback-Mechanismen von der Umsetzung zur Strategie zu etablieren.
- Der CIO, der sich nicht auf Partnerschaft einlässt, betrachtet KI als reines IT-Thema und hält den CHRO aus frühen Entscheidungen heraus, indem HR nur als nachgelagerte „weiche Seite“ gesehen wird. Vorbeugen kann man durch ein Mandat von CEO und COO für die Partnerschaft, da dies eine Frage von Governance und Unternehmenskultur ist, den CIO mit Daten zum 15-fachen Produktivitätsvorteil durch HR-IT-Abstimmung zu überzeugen, mit einem kleinen gemeinsamen Projekt zur Wertedemonstration zu starten und zu erkennen, dass anhaltender Widerstand ein CEO-Problem ist.
- Die Ressourcenfalle im Mittelstand tritt auf, wenn CHRO und CIO beide den Bedarf an Partnerschaft erkennen, aber niemand Kapazität hat, wodurch die strategische Zusammenarbeit zu einem weiteren Meeting wird, das gestrichen wird. Das lässt sich durch Nutzung eines der drei Mittelstandsmodelle, rigorosen Fokus auf wirklich gemeinsame Aufgaben und explizite Ressourcenallokation für KI-Transformation durch CEO und COO verhindern.
Von der Struktur zur Praxis
Der Produktivitätsvorteil von 15x durch die Partnerschaft zwischen CHRO und CIO hängt nicht von Organigrammen oder Berichtslinien ab. Entscheidend ist, wie die Arbeit tatsächlich erledigt wird.
Leistungsstarke Partnerschaften teilen sich die Verantwortung für die Ergebnisse gemeinsam anstatt sie nacheinander wahrzunehmen. Sie nutzen die sich ergänzenden Kompetenzen, die jede Führungskraft mitbringt, anstatt Rollen zu duplizieren. Zudem pflegen sie einen regelmäßigen Arbeitsrhythmus, der eine Zusammenarbeit in Echtzeit ermöglicht, statt nur sporadischer Treffen.
Sie entwickeln außerdem eine gemeinsame Sprache und Denkmodelle, die technische und menschliche Dimensionen überbrücken, und zeigen gegenseitigen Respekt für die jeweilige Fachkompetenz.
Mit weniger Hierarchieebenen und engeren Beziehungen können mittelständische Unternehmen diese Partnerschaft meist effektiver umsetzen als Großunternehmen – vorausgesetzt, sie gehen dies gezielt an.
- Für CHROs: Bewerten Sie Ihre aktuelle technische Kompetenz und Fähigkeiten im Bereich Workforce Intelligence. Schlagen Sie regelmäßige strategische Abstimmungen mit Ihrem CIO vor. Identifizieren Sie eine gemeinsame KI-Initiative, um den Wert der Partnerschaft zu demonstrieren.
- Für CIOs: Beachten Sie, dass 70 % des KI-Werts von Menschen und Prozessen stammen, nicht von Algorithmen. Beziehen Sie Ihren CHRO frühzeitig in Technologie-Strategien ein – nicht erst bei finalen Empfehlungen. Teilen Sie Ideen schon in der frühen Phase, nicht erst fertige Lösungen.
- Für CEOs und COOs: Machen Sie die CHRO-CIO-Partnerschaft zur festen Erwartung in der Unternehmensführung. Stellen Sie Ressourcen bereit, damit echte Partnerschaft möglich wird. Bewerten Sie beide Führungskräfte anhand gemeinsamer KI-Transformationsziele.
Die besten Geschichten zur KI-Transformation, die wir hören, kommen von Unternehmen, die durch eine bessere Verzahnung von Technologie- und Personalstrategie einen echten Unterschied machen. Diese Integration beginnt damit, wie Ihr CHRO und CIO tatsächlich zusammenarbeiten.
