Presentamos el pódcast Personas gestionando personas

 

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En este episodio conocerás a algunos de los personajes principales detrás de Personas gestionando personas y profundizarás en quiénes somos. ¿Qué es Personas gestionando personas? ¿Y por qué surgió en 2020? Sigue escuchando (o leyendo) para descubrirlo.

Ben Aston

Estás escuchando el primer pódcast de Personas gestionando personas. Bienvenido al programa.

Somos personas gestionando personas y queremos liderarlas y gestionarlas mejor. Somos fundadores, propietarios, emprendedores, mandos intermedios y líderes de equipos. Gestionamos personas y sí, hacemos recursos humanos, pero no somos Recursos Humanos. Al menos no en el sentido tradicional. Nuestra misión es ayudar a las personas a liderar y gestionar sus equipos y organizaciones de manera más eficaz. Así que, si quieres liderar y gestionar mejor, y si quieres convertirte en un mejor líder organizacional, en un gestor de personas más eficaz, únete a nosotros. Sigue escuchando este pódcast para encontrar los consejos, trucos y herramientas que necesitas para contratar, conservar, gestionar y liderar a tus personas y a tu organización de manera más eficaz. Y mientras escuchas el programa, suscríbete y únete a nuestra lista de correo en peoplemanagingpeople.com para mantenerte al día de todo lo que ocurre.

Permíteme presentarme y explicar de qué trata este pódcast. Para empezar, soy Ben Aston. Soy el fundador de una empresa llamada Black & White Zebra. Somos una empresa de medios especializada y nuestro objetivo es hacer que las cosas serias y aburridas sean comprensibles y mucho más divertidas. Y nuestra gran misión es ayudar a las personas y a las organizaciones a tener éxito. Este es un proyecto que me interesa personalmente. Yo mismo estoy recorriendo el camino para gestionar mejor a mis empleados; para descubrir lo mejor de la cultura empresarial, el compromiso de los empleados, el talento y la gestión de recursos humanos, y no quiero hacerlo solo.

La realidad es que me veo como una especie de profesional de Recursos Humanos, no por elección sino por defecto. Así que mi misión personal es adquirir más competencias, ganar confianza y conectar con otras personas que gestionan y lideran personas. Quiero liderar y gestionar mejor, y espero que tú también. Por eso, Personas gestionando personas es una comunidad para personas que trabajan con personas. Seas propietario, fundador, emprendedor, mando intermedio, líder de equipo o quizá un verdadero profesional de Recursos Humanos que está desarrollando su carrera, esto es para ti. Esta es una comunidad para compartir, aprender y crecer.

A continuación, quiero presentarte al verdadero presentador de nuestro pódcast, un hombre llamado Tim Reitsma. Tim es creador de cultura en SPARK Creations y también es cofundador de la empresa de medios The Culture Assassins.

Ben Aston:

Hola, Tim.

Tim Reitsma:

Hola, Ben. Me alegra mucho estar en el pódcast.

Ben Aston:

Gracias por venir y por presentar esto. Yo solo estoy haciendo la introducción [risas]. Tim tiene muchísima experiencia gestionando personas. Le apasiona ayudar y preparar a otros para convertirse en mejores líderes organizacionales, y Tim será nuestro primer presentador residente en el pódcast Personas gestionando personas. Así que te damos una enorme bienvenida, Tim. Hoy hablaremos de esta nueva comunidad que estamos empezando; se llama Personas gestionando personas. También hablaré con Tim sobre su función actual como consultor de cultura laboral. Después profundizaremos un poco en algunos aspectos básicos del liderazgo y la gestión. Pero hablemos un minuto de Personas gestionando personas, ¿te parece? Hablemos de lo que estamos creando y de por qué importa. Hablemos de Personas gestionando personas: ¿qué significa para ti, Tim?

Tim Reitsma:

Bueno, Personas gestionando personas es una gran pregunta: ¿qué significa? Significa que es una comunidad para cualquiera que lidere personas. Quizá actualmente lideras personas o quizá en el futuro liderarás un equipo. Tal vez estás pensando en crear una empresa; tendrás que desarrollarla y no sabrás realmente qué hacer ni cómo hacerlo. Y creo que esta comunidad que estamos creando es una comunidad divertida, interactiva y solidaria sobre cómo liderar. No es solo para profesionales de Recursos Humanos ni para esa comunidad; creo que ofrece muchas ideas útiles y es algo más. Nuestra misión es ayudar a las personas a liderar y gestionar sus equipos y organizaciones de manera más eficaz. Creo que eso es lo que dijiste en la introducción y es lo que realmente queremos hacer.

Ben Aston:

Muy bien. Entonces, trabajas en Recursos Humanos, pero ¿te llamarías a ti mismo profesional de Recursos Humanos? He hecho una suposición: he dicho que trabajas en Recursos Humanos. ¿Te considerarías siquiera un profesional de Recursos Humanos o soy yo quien te está imponiendo esa etiqueta?

Tim Reitsma:

[risas] No eres el primero que me la impone, así que me río porque mi carrera definitivamente no ha sido la típica de Recursos Humanos. Simplemente me apasionan las personas y mi experiencia es en operaciones, así que, por defecto, me encanta encontrar formas más eficaces de involucrar a nuestras personas y acabé en esta función específica de "Recursos Humanos" dentro de la consultoría.

Ben Aston:

Háblanos de ser un "creador de cultura". ¿Qué significa eso?

Tim Reitsma:

Trabajo con una empresa local de Vancouver, Columbia Británica, llamada SPARK Creations, y somos una red de consultores. Mi cargo es creador de cultura. Tengo la increíble oportunidad de colaborar con empresas pequeñas, medianas y grandes de múltiples sectores que realmente quieren elevar su cultura laboral. Cada vez más empresas entienden que es una ventaja estratégica expresar claramente qué representan y si realmente viven de acuerdo con aquello que representan. Así que ese es, supongo, mi cargo: creador de cultura. Colaboro con organizaciones y equipos directivos para ayudarlos y guiarlos en el camino hacia la creación de una cultura laboral eficaz.

Ben Aston:

Profundicemos un poco más. Cuando hablas de una cultura laboral "eficaz" en el lugar de trabajo , ¿cuáles son para ti las características de una cultura eficaz, de una cultura saludable? ¿Cómo es?

Tim Reitsma:

Cuando entramos en una empresa, nos gusta hacer un par de preguntas. Normalmente nos sentamos con el equipo directivo y les hacemos preguntas relacionadas con la cultura. Preguntamos sobre los valores y el propósito, sobre el compromiso de los empleados y sobre lo que ocupa la mente de las personas. Cuando hacemos una pregunta sobre los valores, la reacción suele ser interesante. Normalmente obtenemos varias reacciones distintas. Los líderes miran fijamente al suelo y evitan el contacto visual porque no saben la respuesta y no quieren que se les pregunte. O miran alrededor, hacia las paredes, con la esperanza de que estén escritos en algún sitio. Y, aunque no ocurre muy a menudo, a veces encontramos líderes que saben cuáles son sus valores y qué representan. Lo que esto me dice es que, si los equipos directivos que lideran a otras personas no saben qué representan, ¿cómo pueden saber sus equipos qué representan? ¿Cómo toman las mejores decisiones? Es un pequeño ejercicio fascinante. Así que, si estás escuchando esto y quieres poner a alguien en un aprieto, quizá obtengas reacciones interesantes.

Ben Aston:

Entonces, déjame ponerte a ti en un aprieto.

Tim Reitsma:

Claro. Me encanta; estoy mirando la pared [risas].

Ben Aston:

Mira la pared y dime qué está escrito en ella [risas]. Hablemos de SPARK. Como empresa creadora de cultura, ¿tenéis vuestros propios valores definidos?

Tim Reitsma:

Sí, totalmente. Tenemos tres valores: amor, conexión y diversión. Amamos plenamente. Creemos en llevar todo nuestro ser al trabajo, no en separar el trabajo y la vida. Tenemos una vida, y eso es todo. Así que amamos plenamente. Conexión: nos dedicamos a conectar, no solo internamente con nuestra red de consultores, sino también con nuestra comunidad y nuestros clientes. Buscamos crear conexiones profundas. Y diversión: si no nos estamos divirtiendo, tenemos que reevaluar lo que hacemos. Si todo es serio, nadie se ríe, no compartimos historias y no queremos levantarnos de la cama para hacer lo que tenemos que hacer, entonces no nos estamos divirtiendo. Esos son los tres valores que perseguimos. Las cofundadoras de SPARK Creations, Lorie y Aileen, los desarrollaron hace muchos años, pero los revisamos cada trimestre. Y, de nuevo, somos una red de consultores independientes, pero todos tenemos voz para decidir si estos son los valores que estamos viviendo y si siguen teniendo sentido dentro de esta organización.

Ben Aston:

Es interesante. Mi experiencia desarrollando valores para una empresa es que, cuando acabas de compartir los tuyos, pienso: "Sí, son buenos, me quedo con esos" [risas]. Y después leo los valores de otra persona y pienso: "Sí, también son buenos; me quedo con algunos de esos". ¿Cómo llegas al punto en que dices: "Estos valores nos pertenecen y son significativos"? Creo que podemos valorar algo porque suena bien. Definimos valores porque reflejan lo que queremos ser y cómo queremos actuar como organización, de modo que tengamos integridad organizacional. Pero ¿cómo decides o llegas al punto de decir "este es un valor significativo", en lugar de decir simplemente "me gusta vuestro antiguo valor de la diversión, así que también voy a elegirlo y añadirlo a la lista"?

Tim Reitsma:

Es una gran pregunta. Hay varias formas de definir valores personales u organizacionales. Un método consiste en imprimir una lista de valores y marcar los que significan algo para alguien. No recomendaría ese método, así que no lo hagas [risas]. Pero todos tenemos valores, tanto si los hemos expresado para nosotros mismos como si no. En SPARK, cuando entramos en las organizaciones, preguntamos a todas las personas qué consideran valioso. Hacemos algunos ejercicios y planteamos preguntas para llegar al núcleo de cuáles son esos valores. Nos sentamos con el equipo directivo; puede llevar horas o días. Preparamos una lista de preguntas, las hacemos y extraemos palabras clave de las respuestas. Una pregunta es: "¿Quién te inspira y por qué?" Otra puede ser: "¿Qué te entusiasma?" Y empezamos a extraer palabras relacionadas con los valores. Rápidamente vemos un tema común en sus respuestas, aunque sean personas distintas. Empezamos a entender: "¿Qué representan?" Sé que estamos adentrándonos en el tema de la cultura y los valores, pero cuando lideras personas o empiezas una organización tienes que comenzar con unos cimientos, no limitarte a decir: "Tenemos un producto estupendo, ahora tenemos que venderlo". ¿Qué guiará nuestras decisiones? ¿Cómo incorporaremos a las personas? ¿A qué diremos que sí y a qué diremos que no? La historia famosa sobre los valores es la de Enron. Espero poder decir Enron en el pódcast, pero, en su época de esplendor, uno de sus valores era la integridad. Después colapsó y varios altos cargos fueron a la cárcel. No todo el mundo era corrupto, pero si el valor solo está escrito en una pared o en un manual del empleado, no es más que una palabra.

Ben Aston:

Sí. Y creo que el consejo práctico que das a quienes escuchan esto es hacer una especie de revisión —aunque no exactamente una revisión intuitiva, sino una revisión de los valores—: sentarse cada trimestre, o con la frecuencia que decidáis, mirar los valores y evaluar cómo los hemos demostrado durante el último trimestre o periodo. ¿Hay ejemplos o historias de cómo nos hemos divertido como empresa? Si esos valores son realmente ciertos, habrá una historia tras otra de cómo ese valor ha cobrado vida. Habrá momentos en los que recordarás lo bien que os lo pasasteis y dirás: "De acuerdo, la diversión es definitivamente uno de nuestros valores; es cierto. Seguimos queriendo que sea un valor y lo estamos poniendo en práctica. Hay integridad en ello". Creo que este enfoque, no solo definir los valores y extraerlos, sino comprobar también si siguen siendo válidos, es un consejo muy valioso.

Tim Reitsma:

Sí, has dado en el clavo. Como equipo directivo, o incluso si eres líder de un equipo formado por una sola persona, esto sigue siendo algo sobre lo que reflexionar. También es una excelente manera de profundizar en el compromiso de los empleados. Si haces reuniones individuales de seguimiento con tu equipo, evaluaciones de desempeño o cualquier otro proceso, puedes pedir a la persona que tienes delante que reflexione sobre qué valores han aparecido durante el último mes, las últimas dos semanas o los últimos seis meses. ¿Qué conecta contigo? ¿Qué no conecta contigo? ¿Tenemos que cambiar algo? Es un ejercicio de reflexión estupendo que recomendamos —que yo recomiendo— hacer con el equipo.

Ben Aston:

Muy bien, es un buen consejo. Has mencionado el compromiso de los empleados, que es obviamente una palabra de moda muy utilizada, pero ¿qué significa para ti el compromiso de los empleados?

Tim Reitsma:

Significa que nuestras personas están motivadas y entusiasmadas con lo que hacen; conocen el propósito de la organización, conocen su visión —creo que propósito y visión son dos cosas distintas— y saben cómo pueden contribuir a perseguir ese propósito y esa visión. Si eres una empresa tecnológica y tienes la visión de ser la primera en ofrecer algo en tu sector específico, las personas comprometidas saben exactamente cómo pueden contribuir a esa visión. Así que, si estás escuchando esto, detén lo que haces, pulsa pausa, sal de tu escritorio, cubículo u oficina y pregunta a las personas: "¿Sabes cómo estás contribuyendo a la visión de la empresa?" Si recibes un rotundo "no", quizá tengas problemas de compromiso.

Ben Aston:

Sí. Y algo de lo que últimamente, al menos para mí, oigo hablar más en relación con el compromiso de los empleados son los OKR: objetivos y resultados clave. ¿Qué opinas de ellos como herramienta para el compromiso? Se están desarrollando muchas herramientas de software, como 7Geese, 15five, Culture Amp y Perdoo. Hay herramientas que nos ayudan a definir y hacer seguimiento de los OKR, con la idea de que los empleados están más comprometidos si tienen objetivos y resultados clave claros. Pero lo que estás diciendo es cómo eso llega hasta la visión general de la empresa y si las personas están entusiasmadas con ir a trabajar cada día y con la gran visión. Hablemos de los OKR y de esa brecha entre la visión y los OKR cuando intentamos traducir la visión en objetivos y resultados clave. ¿Hasta qué punto funciona para el compromiso y qué otros ingredientes deberían incluir las personas?

Tim Reitsma:

Creo que este tema daría para toda una serie de pódcast por sí solo. Pero abordémoslo de forma general. He mencionado que una organización tiene una visión. Normalmente, esa visión se traduce en algún tipo de plan estratégico, ya sea un plan estratégico continuo o de uno o dos años. Probablemente ese plan estratégico tenga algunas áreas de enfoque. ¿Qué hará tu empresa u organización para lograr ese plan y cómo lo respalda el plan? Hay varios pasos en ese proceso, al menos según lo que he hecho con otros clientes. Se trata de expresar claramente: "¿Cómo contribuyen entonces las personas?" Me gusta la idea de los OKR. Los objetivos y resultados clave son medibles. Es una herramienta sencilla que puedes usar para medir el progreso. Supongamos que te levantas de la cama un lunes por la mañana y no sabes qué vas a hacer, qué vas a conseguir ni por qué tienes que ir a trabajar. ¿Crees que estarás comprometido? Probablemente no. ¿Se verá afectado tu desempeño? Sin duda. Estaba leyendo un estudio antiguo, de 2015 y realizado en Estados Unidos, que afirmaba que creo que el 68 % de las personas están desvinculadas en el trabajo. ¿Qué significa eso? Encontré en LinkedIn una calculadora interesante sobre el coste de la desvinculación. Creo que son 10.000 dólares por cada 60.000 dólares de salario. Puede que no lo esté explicando bien, pero, en cualquier caso, hay formas de medir esa desvinculación. Tener una visión, un plan estratégico y áreas de enfoque, y vincular tus objetivos y resultados clave —tus OKR— a todo ello, te da un sentido de propósito. Si te levantas un lunes sabiendo exactamente cómo puedes contribuir al crecimiento, la estabilidad y la comunidad de tu organización, ya te sientes más comprometido. Sabes que tienes un propósito. Hay excelentes herramientas y has mencionado varias. He visto Culture Amp en funcionamiento y conozco clientes que usan 7geese. Menciono esas dos porque estoy algo familiarizado con ellas y son una buena manera de hacer seguimiento. ¿Resuelven el problema del compromiso? En absoluto. ¿Sustituyen la necesidad de conversar realmente con el equipo y con las personas? No. Pero son una buena manera de seguir el progreso.

Ben Aston:

Muy bien. Y, en cuanto al compromiso de los empleados y la cultura, estas son cosas que normalmente pertenecen, supongo, a un equipo o departamento de Recursos Humanos. En mi caso, al presentarme, dije: "Dirijo una empresa y soy una persona de Recursos Humanos, pero por defecto, no porque haya elegido serlo". Muchas empresas pequeñas no son lo bastante grandes como para tener un departamento de Recursos Humanos. Así que tengo curiosidad: como creador de cultura —yo te he atribuido esa responsabilidad de Recursos Humanos—, yo me ocupo de la contratación, de despedir y contratar personas, de la gestión de empleados en cuanto a nóminas, beneficios y seguros, y de todas esas cosas. Las hago porque tengo que hacerlas. Pero, para alguien como yo, que trabaja en Recursos Humanos sin ser especialista, ¿cómo describirías la gestión de Recursos Humanos? ¿Qué significa Recursos Humanos para ti? Y quizá, mientras lo explicas, puedas añadir qué debería vigilar o tener especialmente en cuenta alguien como yo, que hace Recursos Humanos por necesidad y no por elección, porque no somos profesionales. ¿Tienes alguna idea al respecto?

Tim Reitsma:

Si defines Recursos Humanos, hice la búsqueda habitual en Google sobre qué significa Recursos Humanos. En el sentido tradicional, es un departamento, quizá un departamento independiente dentro de una organización o empresa, que representa todo lo relacionado con las personas o los trabajadores. En efecto, llevas el sombrero de un departamento porque eres responsable de todo lo relacionado con las personas. Y cuando digo "todo", has mencionado varias cosas: desde la contratación, la formación y la incorporación, hasta gestionar las nóminas, los beneficios y la capacitación. Probablemente tengas que ponerte de vez en cuando el sombrero de entrenador porque alguien tiene un problema personal o profesional del que quiere hablar contigo. Eres responsable del compromiso, de las relaciones laborales y de todo lo demás. Todo recae sobre ti. No puedo verte, pero probablemente puedo imaginar tu cara diciendo: "Vaya, es mucho" [risas].

Ben Aston:

Sí.

Tim Reitsma:

Creo que lo que se puede hacer es repartir parte de esa responsabilidad. Trabajé con un cliente aquí en Vancouver. Es una empresa de unas 30 personas y no tiene equipo de Recursos Humanos ni una persona dedicada a ello. Le pregunté al director ejecutivo: "¿Cómo lo gestionáis?". Me dijo que habían distribuido algunas tareas. Si alguien se encarga de las nóminas, han trasladado esa responsabilidad al área financiera. Los beneficios pueden estar a cargo de otra persona. Otro cofundador puede revisar o gestionar algo distinto. Para las evaluaciones de desempeño y la gestión del desempeño, están haciendo crecer a otro líder dentro de la organización y le están asignando parte de la responsabilidad de construir ese marco. Te sorprendería: creo que a las personas les interesa asumir responsabilidades y hacer algo nuevo.

Ben Aston:

Una de las cosas que he descubierto que resulta útil es que existen herramientas que integran algunas buenas prácticas. No digo que sean la solución para todos mis problemas de Recursos Humanos ni que la respuesta sea simplemente seguir comprando más herramientas, pero hay herramientas que empiezan a integrar cosas como Bamboo HR, que es un buen ejemplo. Los sistemas de información de recursos humanos, los sistemas de gestión del desempeño y los sistemas de planificación de la fuerza laboral son herramientas que integran buenas prácticas. Cuando empiezo a utilizar algunas de estas herramientas, pienso: "Es un paso realmente interesante y útil que debería tener en cuenta al evaluar candidatos para un nuevo puesto o al realizar evaluaciones de desempeño". Te guían por algunos pasos que quizá una persona que no es especialista en Recursos Humanos no pensaría o no consideraría hacer, como establecer evaluaciones trimestrales, fijar objetivos para esas evaluaciones y realizar estas reuniones de seguimiento. Las cosas empiezan a automatizarse un poco. No sé si conoces alguna herramienta o si has visto alguna que sea especialmente eficaz.

Tim Reitsma:

Es otra gran pregunta. Hay muchísimas herramientas para gestionar a tus personas. Como propietario de una empresa que es profesional de Recursos Humanos por defecto, creo que primero hay que sentarse y preguntarse cuáles son tus necesidades como propietario. ¿Con qué necesitas ayuda? ¿Necesitas ayuda con el compromiso, recordatorios para las evaluaciones de desempeño o las reuniones de seguimiento? Podrías utilizar algo tan sencillo como un documento de Google o OneNote para hacer el seguimiento. Algunas herramientas que sé que son bastante populares son Ultimate Software y Bamboo HR. Aparecen con frecuencia en mis investigaciones como formas de gestionar realmente la fuerza laboral. No son necesariamente herramientas solo para profesionales de Recursos Humanos. No pienses: "No tengo a alguien de Recursos Humanos, así que no las necesito". Sal de tu escritorio y pregunta a tus personas si están comprometidas; quizá no les preguntes directamente si están comprometidas, pero empieza esas conversaciones porque las personas necesitan comunicación, necesitan saber hacia dónde van y cómo pueden contribuir. Tiene que existir un nivel profundo de confianza y después puedes empezar a hacer seguimiento. Según mi experiencia, lo mejor es que trabajé en una empresa tecnológica y gestioné una gran fuerza laboral en todo el mundo. Cuando me sentaba a hacer reuniones de seguimiento con mi equipo o una evaluación de desempeño, acudía a nuestro sistema y todas las notas ya estaban registradas. No tenía que recordar lo ocurrido un año o seis meses antes, ni todos los proyectos terminados a tiempo o no, ni las cosas que habían funcionado o no. Registrábamos todas las notas en un sistema y este las resumía para nuestra reunión de seguimiento y nuestra evaluación de desempeño, lo que simplificaba mucho el proceso. Así que tendremos algunas herramientas para ti. Visita peoplemanagingpeople.com para consultar una lista de las mejores herramientas y, en el futuro, análisis de cuáles funcionan mejor y para quién.

Ben Aston:

Muy bien. Las herramientas son una cosa. Otro aspecto evidentemente muy importante de nuestro desarrollo como Personas gestionando personas es la comunidad. Y esa es precisamente la razón por la que fundamos peoplemanagingpeople.com: intentamos crear y dar vida a una nueva comunidad para personas que gestionan personas. Es Recursos Humanos para personas que no son profesionales de Recursos Humanos. Como acabamos de empezar, tengo curiosidad: ¿adónde acudes? ¿Qué otros blogs lees en tu trabajo como "creador de cultura" o qué otros recursos consultas y que otras personas deberían añadir a su lista de lecturas?

Tim Reitsma:

He asistido a muchas conferencias de Recursos Humanos este último año. Llevo un año en SPARK y, como persona que no es especialista en Recursos Humanos, veo que estas conferencias están dirigidas a profesionales de Recursos Humanos. Hay muchas conferencias excelentes. En el sitio web hemos publicado una lista de las mejores conferencias de 2020 que puedes consultar; hazlo. Algunos recursos que me parecen estupendos son Patrick Lencioni, fundador de The Table Group. Me gusta mucho lo que escribe. Habla sobre las organizaciones saludables y sobre cómo crearlas. No se refiere a que todo el mundo esté en buena forma física, sino a si tu empresa está prosperando. Otro recurso que me gusta mucho es Donald Miller. Es el hombre de StoryBrand . Envía un correo electrónico diario en formato de videoblog llamado Business Made Simple. Incluye muchas herramientas, consejos y trucos estupendos. Así es como voy completando mi caja de herramientas, por así decirlo; voy recopilando todo eso. Hay muchas conferencias excelentes de Recursos Humanos. También diría que, si no eres especialista en Recursos Humanos y has llegado a este puesto por defecto, asistas a una conferencia de Recursos Humanos. Compruébalo; quizá incluso encuentres a tu próxima contratación, alguien que necesites incorporar al equipo para gestionar a tus personas y ayudarte. Escucharás a expertos del sector que te proporcionarán muchísimas ideas. Así que no dejes de consultar las conferencias.

Ben Aston:

Muy bien, Tim. Muchas gracias por acompañarnos y por ser nuestro presentador residente del pódcast Personas gestionando personas. Estamos deseando que presentes a varios invitados durante los próximos meses. Tenemos una buena lista de invitados que ya han confirmado su participación. Si quieres aprender más sobre la gestión de personas, escuchar a otros creadores de cultura —personas que entrenan a otras personas, lideran organizaciones y gestionan organizaciones—, suscríbete a nuestro pódcast y déjanos una reseña honesta. Cuéntanos por qué nos amas o nos odias. En cualquier caso, lo agradeceremos mucho. Y nos encantaría invitarte a unirte a nuestro grupo. Comenta esta publicación si estás escuchando esto en el sitio web o, si no, visita peoplemanagingpeople.com para unirte a nuestro equipo de Slack, que pronto se pondrá en marcha. Allí encontrarás todo tipo de conversaciones interesantes sobre todo lo relacionado con liderar y gestionar personas. Hasta la próxima, muchas gracias por escucharnos.