Snacks de Oficina: Sarah-Jayne Lehtinen
Nuestra serie Snacks de Oficina es un espacio donde conversamos de manera informal con miembros expertos de nuestra comunidad para adentrarnos en sus variados banquetes de experiencias y extraer jugosas ideas y conocimientos.
En esta ocasión conversamos con Sarah-Jayne Lehtinen—ex docente, gestora de proyectos y especialista en operaciones. Actualmente lidera el área de operaciones de personas en Prodigy Education, donde encabeza el desarrollo y ejecución de programas innovadores para atraer, desarrollar y retener talento.
Mira, escucha o lee para obtener valiosos conocimientos sobre formación y desarrollo, diseño de la experiencia del empleado, recopilación y análisis de datos, trabajo remoto y, por supuesto, ¡snacks de oficina!
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Becca Banyard
Es un placer tenerte aquí, Sarah-Jane. Sé que has tenido una carrera diversa, ¿podrías contarnos un poco sobre cómo llegaste hasta donde estás hoy?
Sarah-Jayne Lehtinen
Comencé mi carrera en el aula, como maestra de primaria enseñando quinto grado. Fue muy divertido y todo lo que puedas imaginar que sería. Pero, como he vivido en EE.UU. y Canadá, todas mis credenciales son estadounidenses. Así que cuando mi esposo y yo decidimos mudarnos de regreso a Ontario, que es mi hogar, tuve que hacer que la OCT evaluara mis credenciales.
Hubo un período de espera y pensé: “Hmm. Está bien. No hay problema. Voy a ver qué hay disponible”. Y surgió una oportunidad en una empresa de ingeniería aeroespacial con un contrato de un año por baja de maternidad. Pensé: “Esto es perfecto. Puedo cumplir el contrato y luego, el próximo otoño, estaré lista para volver a enseñar en el aula”.
Pero me enamoré del mundo empresarial y de ese contrato, y una de las cosas que nunca había notado de mí misma era que tengo una gran orientación hacia los procesos. Empecé a identificar eficiencias operativas incluso antes de saber qué era Six Sigma o el concepto de eficiencia operativa. Y, eventualmente, fui con el presidente y le dije: “Tenemos muchos compartimentos estancos, y lo que realmente necesitamos para unir al equipo es fusionar estas áreas del negocio, para poder trabajar verdaderamente juntos como equipo”.
Él se lo pensó un tiempo y finalmente terminó uniendo todas esas áreas. Entonces pasé a ser la gerente de toda esa área, reportando directamente a él. Así que simplemente me lancé, lo probé, le di una oportunidad, y fue increíble. Recibí muchas oportunidades para aprender.
Después de eso, la mayoría de mis trabajos consistieron en asumir retos poco definidos y oportunidades para probar algo nuevo. Siempre fui entrando por puertas abiertas, pensando, veamos a dónde me lleva esto. Cuando regresé a Ontario fue la primera vez que pensé: “Quiero ser intencional con mi carrera. Quiero encontrar una cultura organizacional sólida. Quiero una misión fuerte y algo que realmente me entusiasme cada día”, porque la compañía aeroespacial era emocionante, pero no tenía una gran cultura.
Y para mí, Prodigy ha sido un viaje increíble porque siempre hay mucho por hacer para quien esté dispuesto a intentarlo, pero tenemos una cultura realmente buena.
La implicación consiste en entender a tu gente y realmente saber qué los motiva y los entusiasma. Ahí es donde puedes adaptar el rol a la persona. Pero, cuando ves que algo no está alineado, hay que capacitar a los líderes para que sepan detectar eso y hacer las preguntas adecuadas para identificar: “¿Cuáles son las fortalezas de esta persona? ¿En qué se destaca?”
Becca Banyard
Es un recorrido admirable. ¿Qué le dirías a un gerente o director de RRHH que forma parte de una organización con una gran cultura, pero que no tiene ese nivel de compromiso como el que experimentaste en aeroespacial?
Sarah-Jayne Lehtinen
Sí, se trata de entender si tienes personas que realmente encajan en el puesto y si están emocionadas por el trabajo que realizan. En mi caso no es que no hubiera trabajo importante por hacer, simplemente no era interesante para mí.
La implicación consiste en entender a tu gente y en saber qué los motiva y los entusiasma. Ahí es donde puedes adaptar el rol a la persona. Pero, cuando ves que algo no está alineado, hay que capacitar a los líderes para que sepan detectar eso, hacer las preguntas correctas e identificar: “¿Cuáles son las fortalezas de esta persona? ¿En qué se destaca?”
Sé que mi punto fuerte es que me asignen problemas complejos y ambiguos. No a todos les gusta eso; algunos prefieren tareas estructuradas y repetitivas donde puedan enfocarse en mejorarlas. Hay que encontrar a las personas adecuadas para esos roles y eso es muy importante porque hay alguien adecuado para todo. La clave es, ¿tienes a la persona adecuada?
No estamos reduciendo nuestro espacio de oficina porque creemos firmemente que la gente querrá volver. Incluso si no es al principio, con el tiempo la gente irá regresando poco a poco a medida que se sientan cómodos haciéndolo.
Becca Banyard
Eso es genial, gracias. Así que hablemos un poco sobre un tema candente en RRHH ahora y es el trabajo remoto. ¿Crees que llegó para quedarse?
Sarah-Jayne Lehtinen
Creo que, de alguna forma, sí. Pienso que el trabajo remoto ofrece una flexibilidad maravillosa donde no tienes que trasladarte y puedes integrar mucho mejor tu vida personal y laboral.
Y por eso creo que un elemento de esto absolutamente llegó para quedarse. ¿Pero creo que será igual completamente o igual que hoy? No. Somos personas orientadas a la comunidad. El desafío ha sido, ¿cómo mantenemos esa comunidad unida cuando en realidad no estamos juntos?
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Becca Banyard
Totalmente. Yo soy definitivamente una de esas personas que necesita comunidad. Me he adaptado al trabajo remoto, pero definitivamente no ha sido mi preferencia. ¿Qué ha decidido Prodigy en cuanto al trabajo remoto para el futuro del condado?
Sarah-Jayne Lehtinen
Seguimos adoptando el trabajo remoto y lo llamamos 'oficina opcional'. Pero no estamos reduciendo nuestro espacio de oficina porque creemos firmemente que la gente querrá regresar. Incluso si no es ahora, con el tiempo la gente irá regresando poco a poco a medida que se sientan cómodos haciéndolo.
Así que tendremos que trabajar en esas eficiencias híbridas de "¿Cómo trabajamos juntos en un entorno híbrido?" Definitivamente habrá algunos dolores de crecimiento ahí. No queremos simplemente ignorar a las personas remotas o tratarlas como ciudadanos de segunda clase. Eso es lo que no queremos.
Tendremos que poner mucho énfasis en la parte híbrida, pero definitivamente vamos a aceptarla y mantener esa opción para siempre.
Becca Banyard
Eso está muy bien. Creo que muchas empresas de aquí en adelante probablemente optarán por un modelo híbrido. Me encantaría saber tu enfoque para mantener a tus empleados motivados y sanos sin la habitual comunidad e interacciones en la oficina durante vuestro periodo completamente remoto.
Sarah-Jayne Lehtinen
Sí, eso ha sido un ejercicio divertido de estirar realmente tu creatividad e innovación. Empezamos con cosas sencillas como hacer un reto remoto diario. Tenemos un canal específico de Slack al que todos pueden unirse y cada día le ponemos una temática distinta.
Es solo una pregunta, como hoy fue “¿Cuál es tu biografía favorita?” El viernes 13 pasado fue “¿Cuál es tu película de terror favorita?” Todo el mundo publica fotos, o buscan imágenes en Internet, o simplemente usan palabras para contestar la pregunta.
Ha sido una manera muy divertida de ver y conocer a las personas de forma diferente, y también hemos sido mucho más intencionales con el tiempo de café. Tenemos un bot que hemos integrado en Slack y que empareja a la gente; porque eso es lo que falta en el mundo remoto, esas conversaciones espontáneas en la cafetería o junto al dispensador de agua.
Y ahí es donde puede surgir la creatividad y la innovación desde una perspectiva de negocio, pero también para construir relaciones entre colaboradores. Así que ese tiempo de café ha sido una buena forma de generar interacciones fuera de los equipos con los que trabajas a diario y ha resultado realmente fantástico.
Además, en nuestra oficina de Oakville tenemos un centro de fitness y teníamos una persona interna que hacía entrenamientos y dirigía clases. Entonces cuando nos fuimos al trabajo remoto, ella también lo hizo, aunque de forma diferente. A veces daba clases y a veces, por la tarde — lo verás aparecer en el calendario de todos — es una pausa guiada de estiramiento o meditación. 15-30 minutos de simplemente parar. Haz una pausa, respira profundo.
Es realmente fantástico, y hemos encontrado muchas formas de reunir a la gente alrededor del tema del fitness y el bienestar también.
Además, también compramos membresías para juegos tipo trivia como Kahoot y hay muchísimos grupos creativos ahí fuera organizando eventos realmente geniales. La semana pasada, mi equipo y yo hicimos algo llamado Just Darn Fun. Consistía en juegos rápidos y aleatorios como ¿Qué prefieres? y Dos verdades y una mentira, pero tenías que bajar el dedo si ya habías hecho eso antes.
Así que muchos eventos distintos solo para fomentar el conocerse, conectar a la gente y simplemente detenerse a divertirse.
Los gestores tienen tal presión sobre ellos, su rol ha cambiado muchísimo a raíz de la COVID y este entorno laboral. Así que poder escuchar lo que ellos escuchan, las preocupaciones de los empleados de manera global y entre distintos niveles, y luego poder traducir eso en planes de acción organizacionales, es algo que nos ha resultado realmente útil.
Becca Banyard
Me encanta, todas suenan como ideas realmente geniales. Especialmente me gusta tener al entrenador personal agendado en tu calendario. Creo que es una idea estupenda, por si alguien nos está escuchando. ¿Cómo se llama la app de Slack que usas para la hora del café?
Sarah-Jayne Lehtinen
La Donut App, es genial porque puedes colocarla en un canal. Nosotros la pusimos en el canal de los managers así que, desde el principio, sabes que tienes algo en común porque eres gestor de personas.
También la pusimos para la hora del café, así cualquier persona puede conocer a alguien de la empresa, o puedes ponerlo en tu equipo y tu departamento porque mi departamento ahora es de 35 personas, así que es difícil encontrar ese tiempo.
Becca Banyard
Sí. Es una idea verdaderamente genial. Entonces, trabajando en remoto y tratando de equilibrar la vida personal y profesional, ¿qué crees que deberían hacer las empresas para ayudar a que los empleados no se quemen?
Sarah-Jayne Lehtinen
Bueno, creo que estamos en una situación única porque, ya sabes, llevamos en esto 17 meses y ahora están saliendo muchas investigaciones que muestran que la moral está bajando, el agotamiento está aumentando, y no es solo por el trabajo, es porque nos lanzaron a una situación donde puede que tengas que lidiar con el cuidado de los niños, la educación, el aislamiento, la soledad, hay muchos factores.
Todos estamos afectados por algo que antes no nos afectaba, pero ahora tenemos esto además de todo lo demás. Y está la situación global con la que estamos intentando lidiar, que nos afecta a todos.
Así que no hay necesariamente una única solución, pero lo que sin duda hemos visto es la importancia de recoger ese feedback y aprovechar la voz de los empleados, no porque podamos hacer todo lo que piden, pero al menos podemos comenzar a implementar soluciones flexibles diferentes y eso nos ayuda a la hora de priorizar.
Sabemos cómo preparar a nuestros managers. Los managers tienen mucha presión, su rol ha cambiado muchísimo por el COVID y este nuevo entorno laboral. Así que poder escuchar lo que ellos oyen, las inquietudes que vienen de los empleados en general y en distintos niveles, y luego traducir eso en planes de acción como organización, es algo que nos ha resultado muy útil.
Becca Banyard
¿Y con qué frecuencia recogen feedback de sus empleados?
Sarah-Jayne Lehtinen
Pues de hecho acabamos de hacer una encuesta de experiencia, pero depende de lo que esté ocurriendo. Usamos encuestas rápidas, usamos otras encuestas. Ahora mismo no es una época típica porque también estamos a punto de lanzar una encuesta de equidad, diversidad e inclusión, ya que también estamos trabajando en construir esa estrategia.
Así que lo hemos estado segmentando en más temas pero simplemente intentamos averiguar qué está pasando y luego saber dónde profundizar después.
Becca Banyard
Eso está genial y, aún en la línea del burnout y la felicidad de los empleados, ¿cómo miden si sus empleados están contentos o no?
Sarah-Jayne Lehtinen
Pues usamos Culture Amp y usamos puntuaciones de compromiso y factores de experiencia. El compromiso se compone de varios componentes clave, pero luego está el siguiente nivel de factores de experiencia, ¿cuáles son los diferentes factores que afectan la experiencia de la gente?
Nos ha parecido que Culture Amp es una herramienta realmente útil para ayudarnos a hacer esto de manera segura y anónima, pero también asegurándonos de que tenemos los paneles y los informes para poder hacer seguimiento e impulsar acciones porque, al final del día, si no hacemos nada con esa información, ¿para qué la pedimos?
Becca Banyard
Sí, es un punto muy válido. Ahora quisiera cambiar un poco el tema y volver a hablar sobre gestión. Mencionaste que los managers son importantes, ¿cómo ves su papel en una organización?
Sarah-Jayne Lehtinen
Los managers han asumido gran parte de la carga del cambio de situaciones. Antes su rol era mucho de visión estratégica, dar claridad, alinear al equipo en torno a un objetivo común, eliminar esos bloqueos, dar retroalimentación de desempeño a cada persona y guiarles para que sigan mejorando.
Ahora hay también un apoyo adicional para lo que ocurre en su vida e intentar averiguar dónde está cada persona. No se trata solo de dificultades en el proyecto, sino también de dificultades personales.
Puedes que no tenga un obstáculo real que me impida sacar adelante este proyecto, pero quizá tengo un niño detrás que no me da más de 30 minutos para concentrarme y no puedo hacer la parte creativa porque necesito períodos más largos de trabajo profundo.
Así que ahí es donde el rol de los managers ha evolucionado realmente y el papel de los managers es más crítico aún.
Si eres capaz de conocer a tus compañeros y entender cuáles son sus fortalezas, entonces sabes a quién acudir cuando necesitas apoyo adicional. Y este es un programa que primero implementamos con nuestro equipo ejecutivo y ahora lo estamos llevando a nuestros directores.
Becca Banyard
¿Tienen algún programa de formación para gerentes o de liderazgo para ayudar a desarrollar a sus managers?
Sarah-Jayne Lehtinen
Sí. Tenemos un recorrido bastante directo para nuevos gerentes: ¿qué significa ser gerente en Prodigy? ¿Cuáles son nuestros procesos clave de la empresa? Pero también, ¿cuál creemos que es la definición de un buen gerente?
Así que tenemos diferentes recursos y analizamos distintos casos prácticos sobre el coaching, la empatía y cómo aplicarla. También hemos comenzado a enfocarnos en lo que sucede después de la formación para nuevos gerentes, así que tenemos un programa de desarrollo de liderazgo.
Esencialmente, este es un programa donde reunimos a los gerentes en cohortes y luego ellos hablan sobre cómo están aplicando estos materiales en su día a día. No es para volver a enseñar los materiales, porque entendemos que todos ya los han escuchado antes, sino que es más como un recordatorio de los materiales, un empuje en los conceptos, y luego entrar en lo que podrían estar afrontando como líderes en su rutina diaria, o lo que les implica mientras pasamos por nuestros procesos clave de la empresa.
Por ejemplo, si se aproxima una evaluación de desempeño o revisión de compensaciones, les preguntamos qué dificultades están teniendo y cómo podemos utilizar estos principios y aplicarlos. ¿Qué ha funcionado bien? ¿Qué no ha funcionado tan bien? Contratamos una empresa de coaching externa para que viniera y, de hecho, ellos dirigen las sesiones para nosotros.
Tenemos sesiones dos veces al mes. Una es más bien en formato de taller, la otra es como una sesión tipo "rincón del coach"—realmente una sesión facilitada para que también aprendan a confiar y apoyarse en sus compañeros, ya que cada uno tiene diferentes fortalezas.
Si puedes conocer a tus colegas y entender cuáles son sus fortalezas, entonces puedes saber a quién acudir cuando necesites apoyo adicional. Y este es un programa que primero implementamos con nuestro equipo ejecutivo y ahora lo estamos extendiendo hacia nuestros directores.
El objetivo es que todos formen parte de este programa desde la formación para nuevos gerentes, para aprender todo sobre Prodigy, y luego pasar al programa de desarrollo de liderazgo con desarrollo continuo entre pares y coaching.
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Becca Banyard
Eso suena como un programa increíble porque sé que muchas empresas no cuentan con algo tan formal. Mencionaste que Prodigy tiene una idea de lo que cree que es un buen gerente. ¿Te importaría compartirla conmigo?
Sarah-Jayne Lehtinen
Mucha de esa visión viene de Project Oxygen de Google. Presentaron 10 signos diferentes aprobados de lo que significa ser un buen gerente, y guiamos a todos los gerentes por el Project Oxygen de Google. Es un recurso fantástico.
Luego los guiamos por nuestros valores culturales, y lo que también hicimos fue identificar cinco competencias básicas que ayudan a alinear y fortalecer esos valores culturales y cómo se ve eso en cada nivel de la organización. Es decir, ¿qué significan esas competencias clave para un miembro del equipo, para un gerente, un director, un vicepresidente, un ejecutivo?
Trabajamos esas competencias clave porque, al final del día, es una forma más objetiva de medir cómo te está yendo y cómo enfrentas las situaciones. Esas competencias apoyan nuestros valores culturales para asegurar que estén en el centro de todo lo que hacemos.
Algo que siempre pregunto es: “¿Necesitas que supervise, que sea tu compañera o que te entrene?” Y mi equipo viene y me dice: “En realidad, ahora mismo necesito que me supervises, así que ¿puedes acompañarme para asegurarme de que lo tengo?” Y es como: “Sí, absolutamente.”
Becca Banyard
Increíble. Y en cuanto a tu estilo personal de gestión, ¿hay algo en lo que te inspires o algo en lo que lo bases?
Sarah-Jayne Lehtinen
Mi estilo personal está muy influenciado por mi amor por los deportes de equipo. Realmente es ser esa entrenadora. Un entrenador no puede entrar al campo y jugar en nombre del jugador; debe ser capaz de equipar al jugador para que corra y lo haga y, en última instancia, tenga éxito. Así que hay un enfoque en el individuo y en lo que necesita, pero también tomando distancia, viendo cómo funciona el equipo en conjunto.
Me encanta usar analogías de deportes de equipo en la vida porque se aplican realmente a muchas situaciones. Tienes que centrarte en el individuo, en una posición concreta o área determinada en el campo, y luego tienes que observar al equipo como un todo para asegurarte de que todos rinden al máximo en cada posición.
Algo que siempre pregunto es: “¿Necesitas que supervise, que sea tu compañera o que te entrene?” Y mi equipo viene y me dice: “En realidad, ahora mismo necesito que me supervises, así que ¿puedes acompañarme para asegurarme de que lo tengo?” Y es como: “Sí, absolutamente.”
Y he descubierto que usar esas palabras en la conversación habitual hace que esté bien pedir más ayuda en algo y pedir menos ayuda en otra cosa. Y eso me ha resultado muy útil.
Becca Banyard
Me encanta eso. Creo que la analogía con los deportes es muy acertada. Que un gerente no pueda realmente jugar en el campo, que tenga que dar un paso atrás y entrenar, es una excelente forma de describirlo.
Sarah-Jayne Lehtinen
Esto me remonta a mi época como maestra de primaria. El éxito no es sentarme y hacer la tarea por el niño, el éxito es guiar al niño hasta que llegue al punto en el que lo entiende y puede hacerlo por sí mismo.
Queremos enseñar a las personas a pescar, no pescar por ellas. Es esa analogía de toda la vida, pero es tan importante y tan aplicable. El fracaso es cuando tengo que hacerlo por ellos. Y ese es un fracaso por ambas partes: no ayuda a nadie a sentirse bien.
Hay que proporcionarles el nivel adecuado de apoyo, ahí es donde entran en juego esas palabras de “¿quieres que supervise, que sea tu compañero o que te entrene?”, pero deben ser ellos quienes lo hagan. Y luego, al final, podemos celebrar juntos porque hicieron un gran trabajo.
Becca Banyard
Eso está muy bien. Y creo que hacerle esas tres preguntas a las personas es una forma muy inteligente de trabajar, porque la gente no siempre necesita el mismo nivel de apoyo en diferentes tareas o diferentes proyectos.
Sarah-Jayne Lehtinen
Exactamente. Como persona de RR.HH., quizás ya has trabajado mucho en relaciones laborales y piensas: “Esto lo tengo controlado”, pero tal vez nunca hayas lanzado un programa a nivel de empresa, así que entonces te dices: “No, me encantaría recibir un poco más de apoyo”.
Becca Banyard
Definitivamente. Cambiando de tema otra vez, sé que valoras mucho el uso de los datos para informar tu estrategia. ¿Qué tipo de métricas analizas?
Sarah-Jayne Lehtinen
Analizo muchas métricas. Me encantan los análisis y cómo se están volviendo fundamentales ahora, especialmente en el área de RR.HH.
Tenemos KPIs y métricas individuales, sub-departamentos—hay múltiples funciones dentro de mi equipo y cada función tiene su propio conjunto de métricas—luego están las métricas departamentales, y también las métricas de salud organizacional.
Dedico mucho de mi tiempo a informar al equipo ejecutivo sobre la salud organizacional, como ‘¿cómo estamos creciendo?’
Y cuando analizamos el ritmo del aumento de personal, eso por supuesto nos lleva a hablar sobre la contratación. ¿Cómo es la contratación? ¿Estamos en un ritmo saludable de rotación? Además, con la contratación, miramos la calidad, no solo la cantidad, de las contrataciones, porque podríamos contratar a todos justo en el momento que la gente los necesita pero, si no son las personas adecuadas, simplemente se irán y eso no ayuda a nadie al final.
También analizamos la antigüedad no solo para ver la composición de la organización actual, sino la antigüedad de las personas que se van. ¿Hay indicadores ahí? ¿Se va la gente en un punto concreto de su carrera en Prodigy y por qué o por qué no?
Y luego la encuesta de experiencia. Así que la encuesta de experiencia abarca el compromiso pero también los impulsores de la experiencia, y es ahí donde realmente podemos analizar muchas partes de nuestro programa y las prioridades generales en las que deberíamos centrarnos, según lo que se refleja en esa encuesta.
Por ejemplo, podemos revisar la parte de integración. ¿Cómo fue la integración? Se relaciona con la encuesta de experiencia, pero son preguntas un poco diferentes para cuando eres nuevo porque tienes otra perspectiva. Así que, desde la experiencia del candidato, pasando por la experiencia de integración, la experiencia intermedia del viaje del empleado, y luego está la experiencia de salida.
Por lo tanto, nuestra encuesta de experiencia cubre cada punto del viaje del empleado. Tiene un componente cuantitativo y otro cualitativo, y luego también analizamos el desempeño.
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Cuando analizamos el desempeño, lo dividimos de varias formas. Observamos cuántos empleados de alto desempeño tenemos, cuántos están en el medio y qué estamos haciendo al respecto. ¿Cómo nos aseguramos de que todos estén dando lo mejor de sí?
Pero luego también relacionamos eso con los resultados del negocio. Así que, si analizamos el desempeño de un equipo concreto, no importa si todos son empleados de alto desempeño o no. ¿Cómo está el equipo? ¿Están logrando los resultados que necesitamos? Puede que la dinámica del equipo no sea la adecuada, así que debemos analizar y, a veces, con solo cambiar a una persona ya se pueden impulsar más esos resultados del negocio porque logras una mejor dinámica de equipo.
Y por último, las compensaciones totales. Analizamos cómo estamos posicionados en el mercado y qué están haciendo los competidores. Y también, desde la perspectiva de la contratación, ¿qué nuevas demandas hay? ¿Qué están pidiendo? Y, cuando la gente se va, ¿de qué parte se va? ¿Se van a ganar 10,000-20,000 más, o hay otra parte de las compensaciones totales que buscan en otro sitio?
Cuando juntamos todo eso, además de donde estamos en el mercado y nuestra propia estructura, podemos ver nuestra salud general y global.
Siento que introducir el recorrido y la experiencia del empleado ha sido realmente impactante para cambiar la forma en que miramos los típicos proyectos de RRHH. Se trata de mirar el recorrido del empleado y cómo una persona avanza a lo largo del ciclo de vida de su travesía dentro de la empresa, cuáles son las experiencias que tienen en el camino, y cómo podemos ayudar a mejorar esas experiencias.
Becca Banyard
Parece que hay muchos conjuntos de datos diferentes. ¿Tienes algún método preferido para recopilar datos o alguna herramienta favorita para combinar todos los datos?
Sarah-Jayne Lehtinen
Así que, algún día me encantaría tener una sola herramienta, pero no la tenemos porque existen muchas buenas soluciones en el mercado. Tenemos Lever como ATS, usamos Bamboo HR para nuestro HRS. Utilizamos Culture Amp para todas nuestras encuestas y también usamos Paycor para todos nuestros OKRs. Todas estas herramientas pueden hacer ciertos reportes, algunos mejores que otros.
Pero lo que también hemos hecho es utilizar una herramienta de BI, de inteligencia de negocios, y hemos construido un almacén de datos privado para que podamos exportar esos datos de personas a un almacén privado, separado de los datos de la empresa. ¡Gracias, ingenieros de datos!
Y entonces nuestra persona de analítica de personas puede construir varios tableros personalizados basados en todos esos datos. Usamos Periscope, que creo que ahora se llama Sisense, y así es como podemos visualizar todos nuestros tableros realmente geniales.
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Becca Banyard
¿Puedes contarnos un poco más sobre tu enfoque para asegurar que los empleados reciban la formación necesaria para desarrollarse profesionalmente y contribuir mejor al negocio?
Sarah-Jayne Lehtinen
Sí, tenemos varios mecanismos diferentes. Por un lado, ofrecemos un fondo de aprendizaje de cien dólares al mes para cada empleado. Sin hacer preguntas, puedes gastarlo en lo que quieras que impulse tus metas de aprendizaje personal.
Esas metas de aprendizaje personal surgen de las conversaciones individuales con los gerentes, basadas en el desempeño actual, para determinar cuáles son tus próximos pasos y cómo podemos apoyar ese aprendizaje. Internamente, hemos construido algunas herramientas que ayudan a decidir cómo se ve esa formación. Puede ser una competencia técnica, puede ser descripciones de puestos.
También contamos con algunas estructuras de crecimiento internas diferentes para ayudar a los empleados a entender dónde están, hacia dónde quieren ir y cuáles son los siguientes pasos.
Primero tenemos eso, pero también hacemos propuestas de capacitación. Así que puede haber algo individualizado o tal vez para un equipo, donde se puede enviar una solicitud y tenemos un fondo especial asignado para proporcionar la formación.
Hemos traído especialistas para ayudar a capacitar a nuestro departamento comercial en nuevas formas de vender, y también capacitado a nuestro equipo ágil para reforzar nuestra metodología ágil. También tenemos el programa de desarrollo de liderazgo, donde invitamos consultores externos y realizamos más coaching "justo a tiempo" enfocado en las necesidades del momento.
Tratamos de apoyar a las personas de diversas maneras porque cada quien aprende de manera diferente.
Becca Banyard
¿Y hay alguna iniciativa o cambio que hayas introducido como profesional de RRHH del que te sientas especialmente orgullosa?
Sarah-Jayne Lehtinen
He tenido el privilegio de construir el programa, he visto múltiples iteraciones, y ha sido divertido desde la primera versión y después ver cómo mi equipo llegaba y lo mejoraba.
Ha sido fantástico, pero siento que introducir el recorrido y la experiencia del empleado ha sido realmente impactante para cambiar la forma en que vemos los proyectos típicos de RRHH. No se trata solo de, como profesional de RRHH, deberías hacer evaluaciones de desempeño. Se trata de mirar el recorrido del empleado, cómo una persona transita por el ciclo de vida de su travesía aquí en la empresa y cuáles son las experiencias que tiene a lo largo de ese camino y cómo podemos ayudar a mejorar esas experiencias.
Hay todo un proceso de diseño, que en ventas y atención a clientes existe desde hace tiempo, donde se mapea el viaje del cliente. Nosotros aplicamos eso al mapeo del recorrido de nuestros empleados y lo traducimos en un programa de experiencia que hace énfasis en la analítica para que las decisiones sobre qué programas impulsamos y por qué estén influenciadas por los datos.
¿Cómo priorizamos el trabajo que queremos hacer? Porque, por supuesto, cuando se trata de ayudar a las personas, todo el mundo tiene una opinión, y todos quieren opinar.
Así que es muy difícil asegurarnos de que impulsamos los programas correctos que refuercen los objetivos del negocio, la cultura y, en última instancia, hagan de la empresa un excelente lugar para trabajar. Ese programa es del que más orgullosa me siento, porque tiene un gran impacto y seguimos desarrollándolo hoy en día.
Becca Banyard
Increíble. Entonces, Sarah-Jayne, estamos llegando al final del tiempo del que disponíamos hoy. Así que quería hacerte una última pregunta, que le hago a todos. ¿Cuál es tu snack favorito de la oficina?
Sarah-Jayne Lehtinen
¡Oh, Jelly Beans o cualquier dulce! Tenemos estos dispensadores y el equipo de la oficina los llena con caramelos realmente divertidos y azucarados. Así que, ya sean Jelly Beans, jujubes o gomitas, tomar un café a media tarde acompañado de un pequeño dulce azucarado es, sin duda, mi favorito.
Becca Banyard
¡Totalmente! Bueno, eso es todo por hoy. Muchas gracias por pasar esta última hora conversando conmigo, ha sido un verdadero placer y siento que he aprendido mucho. Así que gracias por dedicarme un poco de tu tiempo hoy.
Sarah-Jayne Lehtinen
Gracias por invitarme, Becca. Me lo he pasado muy bien.
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Aquí tienes un pódcast igualmente interesante y educativo del que estamos seguros obtendrás mucho valor: Cómo gestionar las inseguridades en el lugar de trabajo (con Melanie Pump, autora de DETOX: Managing Insecurity In The Workplace)
