Kaksi konferenssia, yksi ongelma: mitä rakentajat ja henkilöstöjohtajat eivät sano toisilleen
Tekoälyn omistajuus: Tekoälylukutaidolle ei ole selkeää omistajaa; siitä vastaa usein kaikki ja näin ollen ei kukaan.
Hallinnointiaukko: Tekoälyn hallinnointiin osallistuu usein liian vähän operatiivisella tasolla työskenteleviä.
Uudelleenkoulutuksen tarve: Organisaatiot ovat jäljessä roolien uudelleenmäärittelyssä, mikä aiheuttaa työntekijöissä pelkoa vanhentumisesta.
Henkilöstöhallinnon haaste: Henkilöstöhallinnon odotetaan johtavan tekoälymuutosta, mutta siltä puuttuvat tekninen asiantuntemus ja yhteinen suunta.
Operatiivinen yhteensopivuus: Teknisten ratkaisujen ja ihmisten sopeutumiskyvyn välinen kuilu on kurottava umpeen kiireellisesti.
Myöhään iltapäivällä Transform-tapahtumassa täynnä henkilöstöhallinnon johtajia oleva huone saa vastattavakseen yksinkertaisen kysymyksen, johon ei ole yksinkertaisia vastauksia. Kuka organisaatiossasi vastaa tekoälylukutaidosta?
Vastaukset saapuvat näytölle heijastetun kyselytyökalun kautta. ”L&D.” ”IT.” ”Ylin johto.” ”Kaikki.” Ja sitten suuri annos rehellisyyttä: ”Ei kukaan.”
Yksi keskustelun vetäjistä katsoo näyttöä ja sanoo sen, minkä kaikki huoneessa jo tietävät.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
”Tässä on valtava aukko. En usko, että kukaan ottaa siitä vastuuta.”
Toinen osallistuja liittyy keskusteluun.
”Tietyt johtajat määrittävät kaiken, ja se on ongelma, koska lopulta kaikki ovat täysin eri sivuilla”
Kyselytiedot vahvistavat sen, minkä huoneessa jo tunnetaan. Niiden henkilöstöhallinnon ammattilaisten keskuudessa, jotka ovat kokoontuneet nimenomaan keskustelemaan tekoälyn käyttöönotosta, yleisin vastaus kysymykseen ”kuka tästä vastaa” jakautuu käytännössä tasan kaikkien ja ei kenenkään välillä.
Tämä ei ole konferenssiesitys epäonnistumisesta. Se käsittelee asioiden todellista tilaa. Ja asioiden tila näiden kahden suurimman konferenssin perusteella tämän kevään konferenssikierroksella, jolla olen ollut, sekä kymmenien johtajien, ammattilaisten, konsulttien, sijoittajien, juristien ja rakentajien kanssa käymieni keskustelutuntien perusteella on se, että tekoälyn käyttöönotosta vastaavat ihmiset ja sen omaksumisesta vastaavat ihmiset eivät keskustele keskenään pitkäjänteisesti ja rakenteellisesti. Kun he keskustelevat, he vastaavat usein eri kysymyksiin.
Kun lähdin tälle matkalle, suunnittelin osallistuvani yhteensä neljään konferenssiin maaliskuun alusta huhtikuun puoliväliin. Näistä kaksi merkittävintä houkuttelisivat todennäköisesti hyvin erilaisia yleisöjä, mutta tarjoaisivat vastauksia työn tulevaisuudesta ja haasteesta, jonka se asettaa johtajille ja organisaatioille.
Kaksi huonetta
Transform, joka järjestettiin Las Vegasissa, tunnetaan usein nimellä ”henkilöstöhallinnon kesäleiri”. Se kokosi yhteen yli neljä tuhatta henkilöstöjohtajaa, henkilöstöasioista vastaavaa johtajaa, lahjakkuuksien johtajaa ja muita ihmisiä, jotka johtavat organisaatioita tekoälytyökalujen aiheuttaman murroksen keskellä.
HumanX, joka järjestettiin kaksi viikkoa myöhemmin San Franciscossa, houkutteli perustajia ja alustojen rakentajia – ihmisiä, jotka toimittavat työkalut käyttöön. Yleisöjä yhdistää sama sanasto: tekoälyn käyttöönotto, uudelleenkoulutus ja agenttipohjaiset työnkulut – mutta sanat palvelevat eri tarkoituksia sen mukaan, kummassa huoneessa ollaan.
Rakentajien keskuudessa hallitseva kysymys keskittyy kyvykkyyteen. Jatkuvasti pohditaan, mitä nämä järjestelmät voivat tehdä, miten niiden koko potentiaali vapautetaan ja miten siirrytään avustavasta tekoälystä toimivaan tekoälyyn?
Ted Bailey, Dataminrin toimitusjohtaja, kuvaili yritystään yhtiöksi, joka toimittaa reaaliaikaista tiedustelutietoa Valkoisen talon tilannehuoneeseen ja 30 kansainväliselle armeijalle. Hänen näkemyksensä autonomisesta tekoälystä on melko täsmällinen: rakennetaan paras mahdollinen tiedustelukuva ja jätetään lopullinen päätös ihmiselle.
Webflown toimitusjohtaja Linda Tong kuvaili, kuinka jokaiselle työntekijälle annettiin rajattomasti tokeneita ja yrityksen annettiin rakentua uudelleen agenttien ympärille.
Kyse ei ole tekniikan rajoittamasta kyvykkyydestä. Jokainen rakentaa.
Transformin pääasiassa ihmisiin keskittyvissä keskusteluissa hallitseva kysymys oli erilainen. Ei se, mitä tekoäly voi tehdä, vaan kuka vastaa, kun se tekee jotain väärin?
Shawn McIntire, PEBL:n lakiasiainjohtaja, kiteytti Transformissa puheenvuorossaan vastuuongelman neljään sanaan: ”Kaikkien omistuksessa, jonkun vastuulla.”
Hän kuvasi, mitä tapahtuu, kun tekoälyn hallintakehykset rakennetaan ylhäältä alaspäin ilman, että ne ulottuvat ruohonjuuritasolle. Hallintoneuvosto kokoontuu. Käyttöperiaatteet kirjoitetaan. Ja sitten aamukahdelta joku tekee sekunnin murto-osassa päätöksen, jota hallintoneuvosto ei koskaan tarkastele.
Ensimmäinen puolustuslinjasi ovat ihmiset ja prosessisi. On päästävä niiden ihmisten tasolle, jotka tekevät työn, ovat vuorovaikutuksessa mallien kanssa ja tekevät sekunnin murto-osassa päätöksen, jonka hallintokomitea ei yksinkertaisesti tule olemaan paikalla tekemässä.
Tämä on vastuuaukko. Ja se kulkee suoraan näiden kahden huoneen välisen tilan läpi.
Kuka vastaa siitä
Rakentajat ovat ratkaisseet tästä ongelmasta yhden version teknisellä tasolla.
Jyoti Bansal, Harnessin toimitusjohtaja, kävi läpi tekoälyn tuottaman koodin ja käyttöön otettavan tuotteen väliset kerrokset. Kahdeksan erilaista testaustyyppiä, kahdeksan erilaista tietoturvatarkastusta, käyttöönoton varmennus, palautusprotokollat ja kustannusten optimointi. Koodin ja tuotannon välillä on kolmekymmentä–neljäkymmentä tarkistusta.
"Luottamusta ei voi olla ilman varmennusta", hän sanoi.
Samassa paneelissa Windsurfin Jeff Wang lisäsi, että kun tekoälyagentti rikkoo jotakin, se kirjaa epäonnistumisen ja oppii olemaan toistamatta sitä. Järjestelmä korjaa teknisellä tasolla itse itseään.
On pakko kysyä, mikä organisaatio on rakentanut vastaavan järjestelmän ihmisten prosesseja varten? Ja yhtä lailla, kuka tekee järjestelmällisiä tarkistuksia agenttien toiminnasta eri liiketoimintojen välillä? Kuka tarkastelee agentin viime neljänneksellä tekemien päätösten muodostamaa kaavaa samalla tavalla kuin tilintarkastaja tarkastelee tilinpäätöksiä?
Rakentajien sessioissa näihin kysymyksiin oli yksityiskohtaisia vastauksia ohjelmistoputkien osalta. Organisaatioiden hallinnan osalta asiantuntijasessiot paljastivat jotakin enemmän improvisaation kaltaista.
Transformissa Victoria Reimers on nähnyt yritysten käyttävän paljon vaivaa hallintokomiteoihin ja käyttöpolitiikkoihin samalla, kun ne investoivat liian vähän työn tosiasiallisesti tekeviin ihmisiin. Hänen suosituksensa? Yksinkertainen: käyttäkää ihmisiinne kymmenen kertaa enemmän kuin komiteaan.
Se kuulostaa vitsiltä, mutta hänen Juniper Squarella kuvaamansa malli – kahdentoista työntekijän tiimi, josta tuli yrityksen sisäinen tekoälyasiantuntijaryhmä ja joka oli kaikkien niiden käytettävissä, jotka eivät olleet varmoja jonkin asian turvallisuudesta tai skaalautuvuudesta – on yksi harvoista konkreettisista rakenteista, joita olen nähnyt kuilun sulkemiseksi ruohonjuuritasolta ylöspäin eikä hallitushuoneesta alaspäin.
GDPR-vertauksia esitettiin useammin kuin kerran. Joiltakin osin tekoälyn aiheuttama datahaaste ei ole kovinkaan erilainen, ja se toimii muutoksen vauhdittajana sekä keinona kysyä yrityksiltä, mitä ne tekevät keräämällään työntekijädatalle.
Ihmiset eivät tienneet, mitä tehdä (GDPR:n suhteen), McIntire sanoi. Mutta se pakotti yritykset tarkastelemaan sitä, miten ne hallitsevat henkilötietoja.
Tämä viittaa siihen, että sääntely saattaa vihdoin tehdä vastuuongelmasta sellaisen, ettei sitä voi enää siirtää, mutta Navrina Singh, Credo AI:n perustaja ja toimitusjohtaja, jonka yritys on kuuden vuoden ajan rakentanut tekoälyn hallintainfrastruktuuria Fortune 500 -yrityksille, katsoo, ettei organisaatioiden pitäisi odottaa tämän pakottavan tekijän ilmaantumista. Hän huomautti, että jos ne odottavat tapahtuman sattumista ja investoivat vasta sitten tekoälyn hallintaan, ne ovat jo menettäneet merkityksensä.
Dataikun toimitusjohtaja Florian Douetteau esitti kustannusnäkökulman vielä suorasanaisemmin. Jos ihmiset, orkestrointi tai hallinta epäonnistuvat, koko agenttipohjainen investointi romahtaa.
Ihmiset alkavat sanoa, että käytimme siellä paljon rahaa, eikä sijoitetulle pääomalle ole tuottoa.
Putken ja ihmisten välillä
Samaan aikaan uudelleenkoulutusta koskeva keskustelu sijoittuu kummalliseen välitilaan näiden kahden puolen väliin.
Brandon Hall Groupin Transform-tapahtumassa esitellyn tutkimuksen mukaan 65 % organisaatioista integroi aktiivisesti tekoälyä keskeisiin työnkulkuihin, ja alle 30 % on määritellyt roolinsa tai tehtävärakenteensa merkityksellisellä tavalla uudelleen vastaamaan tätä.
Teknologia kehittyy, mutta sitä ympäröivä inhimillinen rakenne ei pysy vauhdissa mukana. Yksinkertaisesti sanottuna tämä tarkoittaa, että organisaatiot rakentavat moottoreitaan uudelleen ajon aikana kertomatta useimmille matkustajille, mitä tapahtuu tai minne he ovat menossa.
Amy Reichanadtner, Databricksin henkilöstöjohtaja, kuvasi tiiminsä haastetta tavalla, joka jäi mieleeni.
“Emme halua rakentaa heille viidakkoa”, hän sanoi puhuessaan tekoälytyökalujen laajasta käyttöönotosta ilman selkeää karttaa siitä, miten ne liittyvät toisiinsa. “Ihmiset tarvitsevat tien, eivät viidakkoveistä.”
Sille, mitä työntekijät tuntevat tällaisen tien puuttuessa, on nimi: sitä kutsutaan nykyään nimellä FOBO eli pelko vanhentumisesta. Lukuisien esiintyjien mukaan se on ylivoimaisesti yleisin asia, jonka heidän tiiminsä kuulee, kun tekoäly tulee puheeksi.
Rakentajille suunnatuissa sessioissa käyttöönottoa käsitellään ensisijaisesti ratkaistavissa olevana saatavuus- ja kannustinongelmana. Antakaa kaikille tokeneita. Järjestäkää koko yrityksen kattava haaste. Tehkää rakentamisesta odotus.
Tämä toimii kiistatta organisaatioissa, joissa kokeilukulttuuri on jo olemassa ja joissa työntekijät ymmärtävät, ettei heidän jatkuva roolinsa ole uhattuna. Kaikille muille kysymys on monimutkaisempi.
Robin Daniels, Zensain liiketoimintajohtaja, totesi HumanX-tapahtumassa, että ”nopeus ilman selkeyttä tuottaa kaaosta muutoksen sijaan.”
Rakentajapuolelta tuleva kiire omaksua nopeammin, ottaa enemmän käyttöön ja kuroa umpeen kilpailijoiden välinen kuilu näyttäytyy eri tavalla organisaatioissa, joissa kukaan ei ole määritellyt, mitä seuraavaksi tapahtuu.
Muutosväsymys tuntuu vähemmän uuvuttavalta, jos tiedät, minne olemme menossa. Epäselvyys uuvuttaa.
Suutarin lapsilla ei ole kenkiä
Transform-tapahtuman lukutaitotyöpaja oli omalla tavallaan rehellisin sessio kummassakin konferenssissa. Huoneellinen henkilöstöhallinnon ammattilaisia kokoontui erityisesti käsittelemään tekoälyn käyttöönottoa ja äänesti sen puolesta, että tekoälylukutaito kuuluu kaikille, mikä käytännössä tarkoittaa, ettei se kuulu kenellekään.
Eräs kulutustuotteita valmistavan yrityksen osallistuja kertoi, että hänen organisaationsa oli tarkoituksella pidätellyt toimiaan, antanut muiden tehdä virheet ensin ja saanut vasta viime kuussa hallitukselta toimeksiannon lähteä mukaan.
Toinen kuvasi yritystä, jossa jokainen osasto vastasi omasta tekoälylukutaidostaan, koska vaihtoehtona oli ihmisten irtisanominen. Kolmas huomautti, ettei kukaan ajattelisi kysyä, kuka organisaatiossa vastaa talouslukutaidosta, ja pohti, oliko ongelma osittain itse lähtöasetelmassa.
Sessiossa nousi esiin, sitä kuitenkaan aivan suoraan nimeämättä, että henkilöstöhallintoa pyydetään johtamaan organisaation muutosta, jonka ymmärtämiseen sillä on vain osittaiset valmiudet.
“Me näemme, kuinka organisaatiomme ottavat tekoälyä käyttöön ympärillämme”, yksi fasilitaattoreista sanoi. “Emme edes ymmärrä tekoälyä omassa toiminnassamme, ja sitten meitä pyydetään auttamaan muita liiketoimintayksiköitä ottamaan tekoälyä käyttöön.”
Matt Poepsel, The Predictive Indexin lahjakkuuksien optimoinnista vastaava varajohtaja, päätyi samaan johtopäätökseen eri näkökulmasta.
Hän kuvaili uransa alkuvaiheessa esimiehenä aiheuttamaansa vahinkoa keskittyessään tiimin suorituksen parantamiseen ja teknisen toteutuksen tarkkailuun. Hän ei huomannut, mitä hänen tiiminsä todella koki, ja HR auttoi häntä ymmärtämään, että häneltä puuttui konteksti.
"Mitä olen nyt, kaikki nämä vuodet myöhemmin, alkanut huomata, on se, että näen samojen asioiden tapahtuvan organisaatioissa, mutta nyt se tapahtuu laajassa mittakaavassa ja nopeasti", hän sanoi. "Ja se johtuu siitä, että HR:ltä puuttuu tuo kriittinen konteksti aivan samalla tavalla kuin minulta puuttui se. Olet kuullut ihmisten sanovan, että ihminen on pidettävä mukana prosessissa. Minä sanon, että meidän on löydettävä tapa pitää henkilöstöhallinto mukana prosessissa."
Olen nähnyt omakohtaisesti, millaista vahinkoa olen itse aiheuttanut, vaikka en ole sitä tarkoittanut, kun olen keskittynyt liikaa liiketoiminnan teknisiin puoliin. HR-ammattilaiset ymmärtävät ja arvostavat ihmisiin liittyviä osa-alueita eri tavalla kuin tavallinen esihenkilö, joka ylennetään johtamaan ihmisiä. Siksi minua huolestuttaa, kun näen HR:n jätettävän yhtälön ulkopuolelle ja siihen suhtauduttavan vain transaktionaalisesti tai pelkästään vaatimustenmukaisuuden näkökulmasta, kun kyse on yhdestä suurimmista vallankumouksista, joita olemme pitkään aikaan nähneet.
Tämä on suutarin lapset -ongelma, ja se on kaikkialla läsnä. HR vastaa eniten työvoiman sopeuttamisesta, mutta koulutuksensa ja organisaatioiden toimintatapojen vuoksi sillä on heikoimmat edellytykset johtaa teknistä muutosta.
Chevronin entinen oppimisjohtaja Stacy Eng kertoi rakentaneensa AI-neuvoston, johon kuuluivat tietohallintojohtaja, talousjohtaja ja pieni työryhmä. Tarkoituksena oli nimenomaisesti luoda hallintomalli sen määrittämiseksi, mitä ideoita viedään eteenpäin ja mitkä jätetään sikseen.
Ilman hallintoa syntyy kaaos. Emme voi tehdä kaikkea kerralla.
Rakenteellinen perustelu on yleensä se, että HR:n on oltava tuossa neuvostossa tietohallintojohtajan ja teknologiajohtajan rinnalla, ei niiden alapuolella. Rasmus Hulst, Zensain toimitusjohtaja, esitti saman näkemyksen HumanX-tapahtumassa.
”Pyytäkää CHRO, teknologiajohtaja ja talousjohtaja samaan huoneeseen”, hän sanoi ja totesi, ettei hän ole ”lähes koskaan oikeasti nähnyt sen tapahtuvan”.
Ironista on, että HumanX:n rakentajat ovat monissa tapauksissa ratkaisseet tämän ongelman organisaationsa sisällä. Vijay Tella, Workaton toimitusjohtaja, kuvaili 28 agenttia, jotka on otettu käyttöön hänen yrityksensä toiminnoissa. Tong kuvaili Webflown sisäistä, kaikkien rakentamiseen kannustavaa kulttuuria.
Näissä organisaatioissa teknologiatoiminto ja henkilöstötoiminto ovat käytännössä yhdistyneet, ja toimitusjohtaja, CHRO ja teknologiajohtaja ovat välttämättä mukana samassa keskustelussa.
Ne eivät ole hyödyllisiä vertailukohtia 50 000 työntekijän yritykselle, jossa CHRO kuulee tekoälyn käyttöönotosta vasta jälkikäteen.
40 prosenttia
Kysymys siitä, mitä ihmisille tapahtuu, on kaiken tämän taustalla.
Adit Jain, Leena AI:n toimitusjohtaja, jonka yritys ottaa tekoälykollegoita käyttöön yritysten HR- ja tukitoiminnoissa, esitti yhden perustelluimmista arvioista, joita kuulin kahden viikon aikana. Liiketoimintaprosessien automatisoinnissa hänen yrityksensä havaitsee säännönmukaisesti, että 60 prosenttia tietyn työnkulun parissa työskentelevistä ihmisistä muuttuu tarpeettomiksi.
Hän sanoi sen ilman dramatiikkaa, koska niin tapahtuu. Hän kuvaili, mitä paremmat asiakkaat tekevät. Noin 20 prosenttia syrjäytyneistä työntekijöistä voidaan ottaa takaisin prosessiin tekoälyjärjestelmien ihmisesihenkilöinä, jotka valvovat ja korjaavat toimintaa sen sijaan, että suorittaisivat varsinaisen tehtävän. Hän nimesi suoraan toiset 40 prosenttia. "Olemme käyneet tästä useita keskusteluja asiakkaidemme kanssa."
Transform-tapahtumassa kuultiin toisenlainen näkökulma. Pääestradilla Van Jones käsitteli henkilöstömäärää koskevaa kysymystä suoraan, kaunistelematta.
Ihmiset tulevat kiirehtimään henkilöstömäärän vähentämistä ja korvaamaan ihmisiä boteilla, koska heidän näkemyksensä mukaan ihmiset maksavat liikaa ja botit ovat halvempia”, hän sanoi. ”Osa tulee väistämättä toimimaan niin. Mutta pian kaikilla tulee olemaan botit.
Hänen argumenttinsa oli rakenteellinen eikä sentimentaalinen. Kun teknologiasta tulee yleishyödyke, kuten tulee käymään, kilpailuetu palaa ihmisiin. Erityisesti niihin, jotka tekevät näkymätöntä työtä: osoittavat empatiaa, luovat yhteyksiä ja tekevät emotionaalista työtä pitääkseen tiimit toimintakykyisinä.
Jos pidät heitä vain henkilöstömääränä ja hankkiudut heistä eroon, kahden vuoden kuluttua tiimit, joilla on samat botit kuin sinulla mutta paremmat ihmiset, jotka työskentelevät paremmin yhdessä, tulevat syömään lounaasi.
Kumpikaan konferenssi ei täysin ratkaissut sitä, millainen rakenne tarvitaan organisaatioille, jotka haluavat tehdä muutakin kuin optimoida tiensä muutoksen läpi. Rakentajille suunnatuissa sessioissa esiteltiin yksityiskohtaisia teknisiä viitekehyksiä tekoälyjärjestelmien luotettavuuden parantamiseksi. Käytännön toteuttajille suunnatuissa sessioissa esiteltiin yksityiskohtaisia viitekehyksiä työntekijöiden sopeutumiskyvyn parantamiseksi.
Keskimmäinen taso, hallinto- ja vastuuvelvollisuusinfrastruktuuri, joka yhdistää nämä kaksi asiaa ja on organisaatiolle sama kuin Harnessin 30-kerroksinen laatuprosessi, puuttuu useimmista yrityksistä, eikä sen rakentaminen kuulu kenellekään nimettynä tehtävänä.
Missä riski piilee
Foursquaren henkilöstöstä ja kulttuurista vastaava johtaja Kit Krugman kuvasi Transformissa henkilöstötoiminnon ikuista ongelmaa. Sen on aina ollut vaikea ansaita strategista paikkaa päätöksentekopöydässä. Tekoäly on hänen mukaansa todellinen mahdollisuus muuttaa tilannetta, mutta vain jos henkilöstöhallinto pystyy vastaamaan keskeisiin hallintokysymyksiin käytännön tasolla.
Orkestrointitaso on yksi voimakkaimmista tämän alan häiriöistä, joita tulemme näkemään. Mutta ensin perustason operatiivisen tason on toimittava.
Tämä perusta – puhdas data, selkeä hallinto, määritellyt vastuut sekä työvoima, joka ymmärtää, mitä siltä pyydetään ja miksi – on se, jota useimmat organisaatiot yhä yrittävät rakentaa. Ilman asianmukaista tekoälyvalmiuden suunnittelua yritykset ovat vaarassa jäädä jälkeen tässä kriittisessä muutoksessa. Rakentajat etenevät nopeammin kuin tämä kokonaisuus ehtii muodostua. Käytännön toteuttajat kokoavat sitä liikkuvissa olosuhteissa. Ja juuri näiden kahden nopeuden välinen ero on paikka, jossa suurin osa riskeistä piilee.
Ensi vuoden konferenssiohjelmaa suunniteltaessa olisi luultavasti hyvä idea tuoda nämä kaksi joukkoa yhteen ja saada molemmat näkökulmat saman pöydän ääreen.
