People Managing People -podcastin esittely

 

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole oikeassa sataprosenttisesti.

 

Tässä jaksossa tutustut People Managing People -sivuston taustalla oleviin keskeisiin henkilöihin ja syvennyt siihen, mistä toiminnassamme on kyse. Mikä People Managing People on? Ja miksi se perustettiin vuonna 2020? Kuuntele (tai lue) eteenpäin saadaksesi tietää.

Ben Aston

Kuuntelet People Managing People -podcastin kaikkien aikojen ensimmäistä jaksoa. Tervetuloa ohjelmaan.

Me olemme ihmisiä johtavia ihmisiä, ja haluamme johtaa ja hallita heitä paremmin. Olemme perustajia, omistajia, yrittäjiä, keskijohtajia ja tiiminvetäjiä. Johdamme ihmisiä ja kyllä, työskentelemme henkilöstöhallinnon parissa, mutta emme ole HR-ammattilaisia — ainakaan perinteisessä mielessä. Tehtävämme on auttaa ihmisiä johtamaan ja hallitsemaan tiimejään ja organisaatioitaan tehokkaammin. Jos siis haluat johtaa ja hallita paremmin ja kehittyä paremmaksi organisaatiojohtajaksi sekä tehokkaammaksi ihmisten johtajaksi, liity seuraamme. Kuuntele tätä podcastia, niin saat tarvitsemasi vinkit, niksit ja työkalut ihmisten ja organisaation rekrytointiin, sitouttamiseen, hallintaan ja johtamiseen entistä tehokkaammin. Kun kuuntelet ohjelmaa, tilaa se ja liity peoplemanagingpeople.com-sähköpostilistallemme, jotta pysyt ajan tasalla kaikesta tapahtuvasta.

Sallikaa siis minun esitellä itseni ja kertoa, mistä tässä podcastissa on kyse. Olen Ben Aston. Olen Black & White Zebra -nimisen yrityksen perustaja. Olemme erikoistunut mediayritys, jonka tavoitteena on tehdä vakavista ja tylsistä asioista ymmärrettäviä ja paljon hauskempia. Suuri tehtävämme on auttaa ihmisiä ja organisaatioita menestymään. Tämä on myös henkilökohtaisesti kiinnostava projekti. Olen itse matkalla kohti parempaa ihmisten johtamista: haluan löytää parhaat käytännöt yrityskulttuuriin, työntekijöiden sitouttamiseen, lahjakkuuksien johtamiseen ja henkilöstöhallintoon — enkä halua tehdä sitä yksin.

Näetkö, asia on niin, että pidän itseäni jonkinlaisena HR-henkilönä en valinnan vaan pikemminkin oletusarvon vuoksi. Olen siis itse matkalla kohti parempaa osaamista ja itsevarmuutta sekä yhteyden löytämistä muiden ihmisiä johtavien ja hallitsevien kanssa. Haluan johtaa ja hallita paremmin, ja toivon, että sinäkin haluat. People Managing People on siis ihmisille suunnattu yhteisö. Olitpa omistaja, perustaja, yrittäjä, keskijohtaja, tiiminvetäjä tai ehkä todellinen ammattilainen — ehkä uraansa kehittävä HR-ammattilainen — tämä on sinua varten. Tämä on yhteisö jakamiseen, oppimiseen ja kasvuun.

Seuraavaksi haluan esitellä podcastimme varsinaisen juontajan, Tim Reitsman. Tim työskentelee kulttuurin kehittäjänä SPARK Creationsissa ja on myös The Culture Assassins -mediayhtiön toinen perustaja.

Ben Aston:

Hei Tim.

Tim Reitsma:

Hei Ben. On hienoa olla mukana podcastissa.

Ben Aston:

Kiitos, että tulit mukaan — ja kiitos, että juonnat tätä. Minä vain esittelen tämän [naurua]. Timillä on valtavasti kokemusta ihmisten johtamisesta. Hän haluaa intohimoisesti auttaa ja varustaa muita paremmiksi organisaatiojohtajiksi, ja Tim ottaa ensimmäisen varsinaisen juontajan roolin People Managing People -podcastissa. Tervetuloa siis suuresti, Tim. Tänään puhumme tästä uudesta yhteisöstä, jota olemme perustamassa. Sen nimi on People Managing People, ja keskustelen Timin kanssa hänen nykyisestä roolistaan työpaikkakulttuurin konsulttina. Sen jälkeen syvennymme hieman johtamisen ja esimiestyön perusteisiin. Mutta puhutaanpa hetki People Managing Peopleista. Puhutaan siitä, mitä olemme luomassa ja miksi sillä on merkitystä. Mitä People Managing People merkitsee sinulle, Tim?

Tim Reitsma:

People Managing People — hyvä kysymys: mitä se tarkoittaa? Se tarkoittaa yhteisöä kaikille, jotka johtavat ihmisiä. Ehkä johdat parhaillasi ihmisiä tai tulet tulevaisuudessa johtamaan tiimiä. Ehkä suunnittelet yrityksen perustamista; sinun täytyy rakentaa se, mutta et oikeastaan tiedä, mitä tai miten tehdä. Uskon, että luomamme yhteisö on hauska, vuorovaikutteinen ja tukea tarjoava yhteisö johtamisesta. Se ei ole tarkoitettu vain HR-ihmisille tai HR-yhteisölle. Uskon, että siellä on paljon hyviä näkemyksiä ja että kyse on hieman suuremmasta kokonaisuudesta. Tehtävämme on auttaa ihmisiä johtamaan ja hallitsemaan tiimejään ja organisaatioitaan tehokkaammin. Luulen, että sanoit sen johdannossa, ja sitä me todella haluamme tehdä.

Ben Aston:

Hienoa. Työskentelet siis HR:n parissa, mutta kutsuisitko itseäsi HR-henkilöksi? Tein oletuksen ja sanoin, että työskentelet HR:ssä — kutsuisitko itseäsi edes HR-henkilöksi vai heijastanko vain oman oletukseni sinuun?

Tim Reitsma:

[Naurua] Et ole ensimmäinen, joka tekee niin, joten nauran sille hieman, koska urani ei todellakaan ole ollut perinteistä HR-uraa. Olen aina ollut kiinnostunut ihmisistä, ja taustani on operatiivisessa toiminnassa. Oletusarvoisesti rakastan löytää tehokkaampia tapoja sitouttaa ihmisemme, joten päädyin tähän erityiseen "HR-rooliin" konsultoinnissa.

Ben Aston:

Kerro meille "kulttuurin kehittäjänä" toimimisesta. Mitä se tarkoittaa?

Tim Reitsma:

Työskentelen täällä Vancouverissa Brittiläisessä Kolumbiassa paikallisen yrityksen nimeltä SPARK Creations kanssa, ja olemme konsulttien verkosto. Nimikkeeni on kulttuurin kehittäjä. Minulla on hieno mahdollisuus tehdä yhteistyötä pienten, keskisuurten ja suurten eri alojen yritysten kanssa, jotka haluavat aidosti kehittää työpaikkakulttuuriaan. Yhä useammat yritykset ymmärtävät nyt, että on strateginen etu sanoittaa, mitä ne todella edustavat, ja pohtia, toimivatko ne todella periaatteidensa mukaisesti. Se on siis nimikkeeni: kulttuurin kehittäjä. Teen yhteistyötä organisaatioiden ja johtoryhmien kanssa auttaakseni ja ohjatakseni niitä kohti tehokkaan työpaikkakulttuurin luomista.

Ben Aston:

Syvennytään tähän hieman. Kun puhut "tehokkaasta" työpaikkakulttuurista, mitkä ovat mielestäsi tehokkaan — terveen — kulttuurin tunnusmerkit? Miltä se näyttää?

Tim Reitsma:

Kun menemme yritykseen, kysymme mielellämme muutamia kysymyksiä. Istumme yleensä alas johtoryhmän kanssa ja kysymme kulttuuriin liittyviä kysymyksiä. Kysymme siis arvoista ja tarkoituksesta, työntekijöiden sitoutumisesta sekä siitä, mikä on ihmisten mielessä. Aina kun kysymme arvoista, reaktiot ovat kiinnostavia. Saamme yleensä muutaman erilaisen vastauksen. Johtajat tuijottavat lattiaa eivätkä halua katsekontaktia, koska he eivät tiedä vastausta eivätkä halua joutua kysytyiksi. Tai he katsovat seinille toivoen, että arvot olisi kirjoitettu jonnekin näkyviin. Harvemmin kohtaamme johtajia, jotka tietävät, mitkä heidän arvonsa ovat ja mitä he edustavat. Tämä kertoo minulle paljon: jos toisia ihmisiä johtavat johtoryhmät eivät tiedä, mitä ne edustavat, kuinka niiden tiimit voisivat tietää, mitä ne edustavat? Kuinka ne voisivat tehdä parhaat päätökset? Se on kiehtova pieni harjoitus. Jos siis kuuntelet tätä ja haluat laittaa ihmiset tilanteeseen, saatat saada kiinnostavia reaktioita.

Ben Aston:

No niin, laitetaan sinut sitten tilanteeseen.

Tim Reitsma:

Totta kai. Hienoa, katson parhaillani seinää [naurua].

Ben Aston:

Katso seinää ja kerro, mitä siihen on kirjoitettu [naurua]. Puhutaan siis SPARKista kulttuuria kehittävänä yrityksenä. Onko teillä omat määritellyt arvonne?

Tim Reitsma:

Kyllä on. Meillä on kolme arvoa: rakkaus, yhteys ja hauskuus. Rakastamme kokonaisvaltaisesti. Uskomme siihen, että ihminen tuo koko itsensä työpaikalle eikä vain erota työtä ja elämää toisistaan. Meillä on elämä, ja siinä kaikki. Rakastamme siis kokonaisvaltaisesti. Yhteys. Haluamme luoda yhteyksiä — emme vain sisäisesti konsulttiverkostomme kanssa, vaan myös yhteisömme ja asiakkaidemme kanssa. Pyrimme syvään yhteyteen. Ja hauskuus. Jos meillä ei ole hauskaa, meidän täytyy arvioida tekemisemme uudelleen. Jos kaikki on vakavaa, kukaan ei naura, emme jaa tarinoita emmekä oikeasti halua nousta sängystä tekemään sitä, mitä meidän täytyy tehdä, meillä ei ole hauskaa. Nämä ovat siis kolme arvoa, joita tavoittelemme. SPARK Creationsin perustajat Lorie ja Aileen kehittivät ne monta vuotta sitten, mutta tarkastelemme niitä joka vuosineljännes. Olemme itsenäisten konsulttien verkosto, mutta meillä kaikilla on sananvaltaa siinä, elämmekö näiden arvojen mukaisesti ja ovatko ne edelleen järkeviä tässä organisaatiossa.

Ben Aston:

Hienoa. Kokemukseni yrityksen arvojen kehittämisestä on, että kun kerroitte juuri arvoistanne, ajattelin: "Nuo ovat hyviä, otan nuo." [Naurua.] Sitten luen jonkun toisen arvoja ja ajattelen: "Nuo ovat myös hyviä, otan niistäkin muutaman." Kuinka pääsette pisteeseen, jossa voitte sanoa: nämä ovat meille ominaisia ja merkityksellisiä? Määrittelemme arvot, koska ne kuulostavat hyviltä asioilta. Ne kuvastavat sitä, mitä haluamme olla ja miten haluamme organisaationa toimia, jotta meillä olisi organisatorista eheyttä. Kuinka päätätte tai pääsette siihen pisteeseen, jossa voitte sanoa: "Tämä on merkityksellinen arvo", sen sijaan että minä vain sanoisin: "Pidän vanhasta hauskuuden arvostanne, joten otan senkin ja lisään sen kasaan"?

Tim Reitsma:

Hyvä kysymys. Henkilökohtaisten tai organisaation arvojen määrittämiseen on useita tapoja. Yksi tapa on tulostaa lista arvoista ja ympyröidä ne, jotka merkitsevät jollekulle jotain. En suosittele tätä lähestymistapaa, joten älä tee niin. [Naurua.] Meillä kaikilla on kuitenkin arvoja riippumatta siitä, olemmeko sanoittaneet ne itsellemme — meillä kaikilla on henkilökohtaisia arvoja. SPARKin lähestymistapa on se, että kun menemme organisaatioihin, kysymme kaikilta organisaation jäseniltä, mitä he pitävät arvokkaana. Teemme harjoituksia ja esitämme kysymyksiä päästäksemme näiden arvojen ytimeen. Istumme johtoryhmän kanssa, ja tähän voi kulua tunteja tai päiviä. Laadimme kysymyslistan, esitämme kysymyksiä ja poimimme vastauksista avainsanoja. Yksi esittämistämme kysymyksistä on: Kuka inspiroi sinua ja miksi? Toinen johtoryhmälle esitettävä kysymys voisi olla: Mikä innostaa sinua? Alamme poimia arvoja kuvaavia sanoja. Alamme nopeasti nähdä vastauksissa teeman, vaikka kaikki ovat yksilöitä ja erilaisia ihmisiä. Alamme hahmottaa, mitä he edustavat. Tiedän, että kuljemme nyt kulttuurin ja arvojen suuntaan, mutta kun johdat ihmisiä tai olet perustamassa organisaatiota, kaiken täytyy alkaa perustasta — ei vain siitä, että meillä on hieno tuote ja nyt meidän täytyy myydä sitä. Mikä ohjaa päätöksiämme? Kuinka tuomme ihmiset mukaan? Mihin sanomme "kyllä" ja mihin "ei"? Kuuluisa esimerkki arvoista on Enron. Toivottavasti saan mainita Enronin podcastissa, mutta yrityksen kukoistuksen aikana yksi sen arvoista oli integriteetti. Sitten yritys romahti ja joukko ylimmän johdon ihmisiä joutui vankilaan. Kaikki eivät olleet korruptoituneita, mutta jos arvo on vain seinälle tai työntekijän käsikirjaan kirjoitettu sana, se ei merkitse mitään.

Ben Aston:

Niinpä. Ja uskon, että käytännön neuvosi kuulijoille on tällainen todellisuustarkistus — tai oikeastaan ei todellisuustarkistus vaan "arvotarkistus": istutaan neljännesvuosittain tai muun itse päätetyn aikavälin mukaisesti alas, tarkastellaan arvoja ja arvioidaan, kuinka olemme viimeisen vuosineljänneksen aikana osoittaneet niitä. Onko meillä esimerkkejä tai tarinoita siitä, kuinka olemme pitäneet hauskaa yrityksenä? Jos arvot ovat todella totta, jokaisesta arvosta syntyy tarina toisensa jälkeen. Muistamme hetkiä, jolloin pidimme hauskaa, ja voimme todeta: "Kyllä, hauskuus on ehdottomasti yksi arvoistamme. Haluamme sen edelleen olevan arvo, ja toteutamme sitä käytännössä. Siinä on eheyttä." Mielestäni lähestymistapa, jossa arvoja ei vain määritellä ja kaiveta esiin, vaan myös tarkistetaan niiden todellinen paikkansapitävyys, on todella arvokas neuvo.

Tim Reitsma:

Aivan, osuit naulan kantaan. Johtoryhmänä tai jopa yhden hengen tiimin johtajana tämä on hyvä asia pysähtyä pohtimaan, mutta se on myös erinomainen tapa syventyä työntekijöiden sitouttamiseen. Jos pidät tiimisi kanssa kahdenkeskisiä keskusteluja, suoritatte kehityskeskusteluja tai noudatatte mitä tahansa muuta prosessia, pyydä keskustelukumppaniasi pohtimaan, mitkä arvot ovat näkyneet viime kuussa, viimeisten kahden viikon tai viimeisen kuuden kuukauden aikana — mikä aikaväli sitten onkaan sopiva. Mikä resonoi sinussa? Mikä ei resonoi? Pitääkö jotain muuttaa? Se on hieno pohdintaharjoitus, jota suosittelemme — ja jota minä suosittelen — tehtäväksi tiimin kanssa.

Ben Aston:

Hyvä neuvo. Mainitsit työntekijöiden sitoutumisen. Se on tietysti hyvä muotisana, mutta mitä työntekijöiden sitoutuminen merkitsee sinulle?

Tim Reitsma:

Se tarkoittaa, että ihmisemme ovat innostuneita ja motivoituneita tekemään työtään, tietävät organisaation tarkoituksen ja vision — uskon, että tarkoitus ja visio ovat kaksi eri asiaa — ja tietävät, kuinka he voivat osallistua tuon tarkoituksen ja vision edistämiseen. Jos olet teknologiayritys, jonka visiona on olla ensimmäinen tietyn alan X:n, Y:n ja Z:n toimittaja, sitoutuneet työntekijät tietävät tarkalleen, kuinka he voivat edistää tuota visiota. Jos siis keskeytät nyt kuuntelemisen, painat taukoa, nouset työpöytäsi tai työpisteesi äärestä ja menet kysymään ihmisiltä: "Tiedättekö, kuinka osallistutte tämän yrityksen vision toteuttamiseen?" Jos vastaus on ponnekas "En", käsissäsi saattaa olla sitoutumisongelmia.

Ben Aston:

Viime aikoina olen kuullut paljon työntekijöiden sitoutumisen yhteydessä OKR-tavoitteista eli tavoitteista ja avaintuloksista. Mitä ajattelet niistä sitouttamisen työkaluna? Markkinoille kehitetään paljon ohjelmistotyökaluja, kuten 7Geese, 15Five, Culture Amp ja Perdoo. On olemassa työkaluja, jotka auttavat määrittämään ja seuraamaan OKR-tavoitteita, ajatuksena, että työntekijät ovat sitoutuneempia, jos heillä on selkeät tavoitteet ja avaintulokset. Puhut kuitenkin siitä, kuinka tämä liittyy yrityksen kokonaisvisioon ja siihen, ovatko ihmiset innostuneita töihin tulemisesta ja suuresta visiosta. Puhutaan siis OKR-tavoitteista ja siitä kuilusta, joka minun nähdäkseni vallitsee vision ja OKR-tavoitteiden välillä, kun yritämme muuntaa vision tavoitteiksi ja avaintuloksiksi. Kuinka hyvin tämä toimii sitouttamisen kannalta, ja mitä muita aineksia tähän pitäisi lisätä?

Tim Reitsma:

Tämä on mielestäni kokonainen podcast-sarja itsessään. Tarkastellaan asiaa kuitenkin hieman yleisemmällä tasolla. Mainitsin organisaation vision. Yleensä visio muuttuu jonkinlaiseksi strategiseksi suunnitelmaksi, olipa kyseessä jatkuvasti päivittyvä strategia tai yksi- tai kaksivuotinen suunnitelma. Strategisessa suunnitelmassa on todennäköisesti tiettyjä painopistealueita. Mitä yrityksesi tai organisaatiosi tekee saavuttaakseen suunnitelman, ja kuinka suunnitelma tukee visiota? Prosessissa on muutama vaihe — ainakin niiden asiakkaiden kanssa tekemäni työn perusteella. On todella tärkeää sanoittaa: "Kuinka ihmiset osallistuvat?" Pidän OKR-ajatuksesta. Tavoitteet ja avaintulokset ovat mitattavia. Se on suoraviivainen työkalu, jolla voi mitata edistymistä. Kuvitellaan, että nouset maanantaiaamuna sängystä etkä tiedä, mitä aiot tehdä, mitä saavuttaa tai miksi sinun pitäisi mennä töihin. Luuletko olevasi sitoutunut? Todennäköisesti et. Kärsiikö suorituksesi? Ehdottomasti. Luin erään tutkimuksen, joka on tosin vuodelta 2015 ja tehty Yhdysvalloissa. Sen mukaan 68 prosenttia ihmisistä on työssään sitoutumattomia. Mitä se tarkoittaa? Löysin LinkedInistä kiinnostavan laskurin sitoutumattomuuden kustannuksista. Muistaakseni kustannus on 10 000 dollaria jokaista 60 000 dollarin palkkaa kohden. Saatan ilmaista sen väärin, mutta joka tapauksessa sitoutumattomuutta voidaan mitata. Kun sinulla on visio, strateginen suunnitelma ja painopistealueet ja yhdistät tavoitteesi ja avaintuloksesi eli OKR-tavoitteesi niihin, saat tarkoituksen tunteen. Jos nouset maanantaina sängystä ja tiedät tarkalleen, kuinka voit edistää organisaatiosi kasvua, vakautta ja yhteisöä, tunnet jo olevasi sitoutuneempi. Tiedät, että sinulla on tarkoitus. Markkinoilla on hienoja työkaluja, ja mainitsit useita niistä. Olen nähnyt Culture Ampin käytössä ja tiedän asiakkaita, jotka käyttävät 7Geeseä, joten nostan esiin nämä kaksi, koska tunnen ne hieman paremmin. Ne ovat hyvä tapa seurata tilannetta. Ratkaisevatko ne sitoutumisongelman? Eivät missään tapauksessa. Korvaavatko ne tarpeen keskustella tiimin ja ihmisten kanssa? Eivät. Ne ovat kuitenkin hyvä tapa seurata edistymistä.

Ben Aston:

Kun puhumme työntekijöiden sitoutumisesta ja kulttuurista, nämä asiat ovat yleensä HR-tiimin tai -osaston vastuulla. Omassa tapauksessani sanoin johdannossa, että johdan yritystä ja olen HR-henkilö, mutta oletusarvoisesti en siksi, että olisin valinnut sen. Monissa pienissä yrityksissä ei ole riittävän suurta organisaatiota omaan HR-osastoon. Olen siis utelias: kun olet kulttuurin kehittäjä, sinuun tulee helposti liitettyä HR-rooli tai -vastuu. HR-henkilönä, joka ei kuitenkaan ole HR-henkilö, huolehdin rekrytoinnista, palkkaamisesta ja irtisanomisesta sekä työntekijöiden hallinnasta, palkanmaksusta, eduista ja vakuutuksista — kaikista tällaisista asioista. Teen niitä, koska minun täytyy. Kuinka kuvailisit henkilöstöhallintoa kaltaiselleni maallikolle, joka hoitaa HR-tehtäviä pakosta? Mitä henkilöstöhallinto merkitsee sinulle? Ja kun kuvailet sitä, voisitko kertoa myös, mitä minun kaltaiseni henkilön, joka hoitaa HR:ää pakosta eikä valinnasta, pitäisi erityisesti tarkkailla tai tiedostaa, koska emme ole ammattilaisia? Onko sinulla ajatuksia tästä?

Tim Reitsma:

Jos määrittelet HR:n eli henkilöstöhallinnon, tein itse vanhan kunnon Google-haun kysymyksellä: mitä HR tarkoittaa? Perinteisessä mielessä kyse on organisaation tai yrityksen sisäisestä osastosta, joka vastaa kaikista ihmisiin tai työntekijöihin liittyvistä asioista. Käytännössä kannat siis osaston hattua, koska olet vastuussa kaikesta ihmisiin liittyvästä. Kun sanon "kaikesta", olet maininnut jo monia asioita: rekrytoinnista koulutukseen, palkkaamiseen, palkanmaksuun, etuihin ja valmentamiseen. Joudut luultavasti silloin tällöin ottamaan valmentajan roolin, koska joku haluaa puhua kanssasi henkilökohtaisesta tai ammatillisesta ongelmastaan. Vastaat sitoutumisesta, työmarkkinasuhteista — kaikesta. Kaikki kuuluu sinulle. En näe kasvojasi, mutta voin kuvitella sinun ajattelevan: "Voi hyvänen aika, siinä on paljon." [Naurua.]

Ben Aston:

Niinpä.

Tim Reitsma:

Mielestäni vastuuta voi kuitenkin jakaa. Työskentelin Vancouverissa asiakkaan kanssa, jonka yrityksessä oli noin 30 työntekijää eikä lainkaan HR-tiimiä tai erillistä HR-henkilöä. Kysyin toimitusjohtajalta, kuinka he hoitavat asian. Hän kertoi, että he olivat jakaneet tehtäviä. Jos joku vastasi palkanmaksusta, tehtävä oli siirretty yrityksen talouspuolelle. Etuuksista saattoi vastata joku toinen. Toinen perustaja saattoi tarkastella tai hallinnoida jotakin muuta. Kehityskeskusteluissa ja suorituksen johtamisessa he nostivat organisaation sisältä uuden johtajan ja antoivat hänelle vastuuta järjestelmän rakentamisesta. Saatat yllättyä siitä, kuinka halukkaita ihmiset ovat ottamaan vastuuta ja tekemään jotain uutta.

Ben Aston:

Olen huomannut, että hyödyllisiä ovat työkalut, jotka sisältävät joitakin parhaita käytäntöjä. En tarkoita, että ne ratkaisisivat kaikki HR-ongelmani tai että ratkaisuna olisi vain uusien työkalujen ostaminen, mutta esimerkiksi Bamboo HR:n kaltaiset työkalut alkavat sisällyttää tällaisia asioita. Henkilöstötietojärjestelmät, suorituksen johtamisen järjestelmät ja työvoiman suunnittelujärjestelmät voivat sisältää parhaita käytäntöjä. Kun alan käyttää joitakin näistä työkaluista, ajattelen: "Tuo on kiinnostava ja hyödyllinen vaihe, joka minun pitäisi huomioida esimerkiksi uuden tehtävän hakijoita seulottaessa tai suoritusarviointeja tehdessä." Ne ohjaavat sinua vaiheissa, joita HR:n ulkopuolinen henkilö ei ehkä ajattelisi tai harkitsisi, kuten neljännesvuosittaisten suoritusarviointien pitäminen, tavoitteiden asettaminen ja säännölliset tarkistuskeskustelut. Asiat alkavat myös automatisoitua. Tunnetko työkaluja tai oletko nähnyt sellaisia, jotka ovat olleet erityisen tehokkaita?

Tim Reitsma:

Se on jälleen hyvä kysymys. Ihmisten johtamiseen on tarjolla niin paljon työkaluja. Kuten sanoit koko podcastin ajan, yrityksen omistajan, joka toimii oletusarvoisesti HR-henkilönä, kannattaa ensin pysähtyä miettimään, mitä yritys tarvitsee ja mihin apua tarvitaan. Tarvitaanko apua sitoutumiseen, kehityskeskustelujen tai tarkistusten muistuttamiseen tai johonkin muuhun? Seurannassa voi käyttää niinkin yksinkertaista työkalua kuin Google-dokumenttia tai OneNotea. Tuntemiani suosittuja työkaluja ovat Ultimate Software ja Bamboo HR. Ne tulevat usein vastaan tutkimuksissani tapoina hallita työvoimaa. En ole käyttänyt niitä henkilökohtaisesti, mutta niitä mainitaan paljon. Nämä eivät ole välttämättä vain HR-ihmisten työkaluja. Ei kannata ajatella: "Minulla ei ole HR-henkilöä, joten en tarvitse työkalua." Nouse jälleen työpöytäsi äärestä ja kysy ihmisiltä, ovatko he sitoutuneita — tai älä kysy sitä suoraan, vaan ala käydä heidän kanssaan keskusteluja. Ihmiset tarvitsevat viestintää. Heidän täytyy tietää, mihin he ovat menossa ja kuinka he voivat osallistua. Tarvitaan syvä luottamuksen taso, ja sen jälkeen tilannetta voi alkaa seurata. Omasta kokemuksestani voin kertoa, että työskentelin teknologiayrityksessä ja johdin suurta työvoimaa ympäri maailmaa. Kun istuin alas tiimini tarkistuskeskustelua tai kehityskeskustelua varten, avasin järjestelmämme, jonne kaikki muistiinpanot oli jo kirjattu. Minun ei tarvinnut muistella vuotta tai kuutta kuukautta taaksepäin, mitkä projektit valmistuivat ajallaan ja mitkä eivät tai mikä toimi ja mikä ei. Kirjasimme kaikki muistiinpanot järjestelmään, ja se kokosi ne tarkistuskeskustelua ja kehityskeskustelua varten. Se yksinkertaisti prosessia todella paljon. Esittelemme siis varmasti joitakin työkaluja. Tutustu osoitteessa peoplemanagingpeople.com parhaiden työkalujen listaan sekä myöhemmin julkaistaviin vertailuihin siitä, mitkä työkalut toimivat parhaiten ja kenelle.

Ben Aston:

Työkalut ovat yksi asia. Toinen meille People Managing Peoplein kehityksessä selvästi erittäin tärkeä asia on yhteisöllisyys. Siksi perustimme peoplemanagingpeople.comin alun perin: yritämme luoda uuden yhteisön ihmisille, jotka johtavat ihmisiä. Se on HR:ää ihmisille, jotka eivät ole HR-ammattilaisia. Olemme vasta aloittamassa, joten olen utelias: mistä muualta haet tietoa? Mitä blogeja luet kulttuurin kehittäjänä tai millaisia muita lähteitä käytät ja joita muidenkin pitäisi lisätä lukulistalleen?

Tim Reitsma:

Olen osallistunut viimeisen vuoden aikana moniin HR-konferensseihin. Olen ollut SPARKin mukana nyt vuoden, ja HR:n ulkopuolisena ihmisenä voin sanoa, että HR-konferenssit on suunnattu HR-ammattilaisille. Tarjolla on monia hyviä konferensseja. Tiedän, että listasimme sivustolle vuoden 2020 parhaat konferenssit, joihin kannattaa tutustua — tehkää niin. Yksi todella hyvä lähde on Patrick Lencioni, The Table Group -nimisen yrityksen perustaja. Pidän hänen kirjoituksistaan. Hän puhuu paljon terveistä organisaatioista ja siitä, kuinka niitä luodaan. Kyse ei ole siitä, että kaikki olisivat fyysisesti hyvässä kunnossa, vaan siitä, kukoistaako yrityksesi. Toinen suosikkini on Donald Miller. Hän on StoryBrand -asiantuntija. Hän lähettää päivittäisen videomuotoisen sähköpostin nimeltä Business Made Simple. Siinä on paljon hyviä työkaluja, vinkkejä ja niksejä. Näin täydennän omaa työkalupakkiani ja kerään uusia ideoita. HR-konferensseja siis riittää. Jos et ole HR-ammattilainen ja olet päätynyt tähän asemaan oletusarvoisesti, mene HR-konferenssiin. Tutustu niihin — saatat jopa löytää seuraavan työntekijäsi, henkilön, jonka haluat ottaa tiimiisi johtamaan ihmisiä ja tukemaan sinua. Näet ja kuulet alan asiantuntijoita, jotka tarjoavat valtavasti uusia näkemyksiä. Tutustu siis ehdottomasti konferensseihin.

Ben Aston:

Hienoa. Tim, kiitos paljon, että liityit seuraamme, ja kiitos, että toimit People Managing People -podcastin vakituisena juontajana. Odotamme innolla, että pääsemme kuulemaan juontamiasi vieraita lähiaikoina. Meillä on hyvä joukko vieraita jo varattuna ohjelmaan. Jos haluat oppia lisää ihmisten johtamisesta tai kuulla muilta kulttuurin kehittäjiltä — ihmisiltä, jotka valmentavat ihmisiä sekä johtavat organisaatioita ja niiden toimintaa — tilaa podcastimme ja jätä meille rehellinen arvostelu. Kerro, miksi rakastat tai vihaat meitä. Arvostamme sitä joka tapauksessa suuresti. Haluamme kutsua sinut mukaan joukkoomme. Kommentoi tätä julkaisua, jos kuuntelet tätä verkkosivustolla, tai siirry osoitteeseen peoplemanagingpeople.com liittyäksesi pian avattavaan Slack-tiimiimme. Löydät sieltä kaikenlaisia kiinnostavia keskusteluja kaikesta ihmisten johtamiseen ja hallintaan liittyvästä. Mutta seuraavaan kertaan asti: kiitos paljon kuuntelemisesta.