Pourquoi cette coach exécutive est passée d’anti-IA à l’utiliser comme miroir de leadership
Ruth Pearce est coach exécutive et conférencière spécialisée en leadership. Contrairement à la plupart des experts que nous avons interrogés, elle avait initialement juré d’éviter l’IA à tout prix. Puis, une amie lui a lancé le défi de remettre en question ses convictions. Aujourd’hui, elle utilise l’IA pour renforcer l’autonomie de ses équipes.
L’IA ne remplace pas le leadership humain — elle le révèle: L’IA fait disparaître les excuses administratives. Les bons leaders l’utilisent pour libérer du temps en faveur de l’empathie, de la clarté et du développement humain, tandis que les faiblesses managériales deviennent plus visibles et amplifiées. Comme le dit Ruth Pearce, l’IA accentue l’écart entre les leaders efficaces et inefficaces en accélérant leur impact, en bien comme en mal.
Le jugement humain doit challenger activement les résultats de l’IA: L’IA est un partenaire de réflexion puissant, mais uniquement si les leaders l’interrogent. Demander des sources, des contre-arguments, des angles morts et des perspectives alternatives améliore non seulement les résultats, mais aiguise la conscience qu’ont les dirigeants de leurs biais, de l’intention par rapport à l’impact, et des questions d’éthique. L’IA doit être remise en question, jamais crue sur parole.
L’adoption éthique et intentionnelle compte plus que la rapidité: Une utilisation durable de l’IA demande de l’expérimentation progressive, des garde-fous solides et l’intégration de l’humain – spécialement en contexte de leadership, de coaching ou de performance. Les outils amplifient les comportements, pas les valeurs. Les dirigeants doivent investir dans l’apprentissage, l’éthique et la responsabilité plutôt que de précipiter la mise en place et de déléguer la responsabilité à la technologie.
Nous avons discuté avec Ruth pour comprendre ce qui avait changé. Elle a partagé son expérience, ses cas d’utilisation et son optimisme prudent quant aux façons dont l’IA transforme le leadership pour toujours.
Le parcours vers le coaching exécutif
Je suis Ruth. Née au Royaume-Uni, citoyenne américaine de longue date, à la fois pie curieuse et copilote fiable. Je suis le genre d’introvertie qui aime la scène et qui a ensuite besoin d’une promenade silencieuse pour écouter les grillons et regarder les papillons. Je mélange les expressions britanniques et américaines, collectionne les bonnes questions, et je crois que l’éthique n’est pas une politique. C’est une pratique.
J’ai débuté à Londres comme économiste, mais j’ai vite été attirée par l’informatique pour les banques et les sociétés de valeurs mobilières. À un moment donné, on m’a demandé de passer du codage des programmes à la gestion de projets — il y a une histoire derrière cela, mais gardons-la pour une autre fois.
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Pendant des années, j’ai été une personne intermédiaire. Chef de projet, coincée entre l’équipe et la direction. Je me suis laissée embarquer dans la politique, j’ai cédé à la pression de suivre la ligne, et je me suis concentrée sur la satisfaction des attentes des autres. Et puis, un jour, j’ai arrêté. Je me suis exprimée. Cela m’a coûté. Et cela a clarifié ma voie.
J’ai toujours recherché des stratégies efficaces, actionnables et fondées sur la science, que chacun peut appliquer, peu importe où il se trouve dans la spirale. Et c’est là-dessus que je me concentre aujourd’hui, en tant qu’intervenante et coach en leadership exécutif.
Ma mission est de faire en sorte que personne ne ressente ce que j’ai ressenti, ou n’ait à s’effondrer autant pour trouver un chemin. J’expérimente pour que d’autres n’aient pas à le faire. Et j’apprends : non pas pour devenir la somme de ce que je sais, mais pour découvrir qui j’étais destinée à être.
Astuce de Ruth
L’IA élargit l’écart entre les leaders efficaces et inefficaces.
Au début, j’évitais l’IA, disant à mes amis et collègues que je ne l’utiliserais jamais. Puis, un jour, l’une de ces amies m’a mise au défi. Elle a souligné que ce n’était pas dans mes habitudes de rejeter quelque chose avant même de l’avoir essayé. Je suis quelqu’un de déterminé et qui se forge des opinions solides, mais je le fais à partir de données, d'expérimentation et de faits, et toujours avec l’esprit ouvert à être persuadée du contraire.
J’ai accepté son défi et j’ai essayé. Et j’ai abandonné la croyance, basée sur bien peu de choses, que :
L’IA était quelque chose que l’on pouvait choisir d’utiliser ou non
L’IA n’avait aucune valeur pour mon travail
Mon travail était tellement centré sur l’humain que rien ne pourrait être automatisé ou assisté par la technologie intelligente
J’ai commencé à jouer avec l’IA et à voir ce qu’elle pouvait ou ne pouvait pas faire. J’ai compris pourquoi elle hallucine. Je me suis associée à des personnes qui en savaient plus que moi. En gros, j’ai fait ce que je fais de mieux : j’ai expérimenté, j’ai participé à des conversations et je suis arrivée à une conclusion temporaire qui ne plaira peut-être pas à tout le monde.
D’un côté, l’IA permet aux bons leaders de s’améliorer car ils peuvent se concentrer sur ce que l’IA ne sait pas faire — l’aspect humain.
Ils peuvent porter une attention à leurs collaborateurs d’une façon que les tâches de gestion quotidienne leur empêchaient d’avoir jusque-là. Générer des notes et des comptes rendus de réunions, créer des idées sur la façon la plus efficace d’accomplir une tâche, ou synthétiser de multiples sources d’information en fiches faciles à assimiler : désormais, les leaders peuvent réduire l’énergie et l’effort liés à l’administration et se recentrer sur leur principal atout — la capacité de valoriser leurs collaborateurs, non seulement pour l’organisation, mais aussi pour les individus eux-mêmes.
En revanche, les leaders moins compétents seront repérés plus facilement, car la charge de travail ne sera plus une excuse pour justifier de leurs difficultés à gérer l’aspect humain essentiel.
En d’autres termes, pour les bons leaders, l’IA est une grande opportunité. Pour les leaders sous-performants, l’IA est un sérieux signal d’alerte.
Comment l’IA élargit l’écart entre les leaders efficaces et inefficaces
Voilà le truc avec l’IA dans le leadership — elle creuse l’écart entre leaders efficaces et inefficaces.
Les personnes déjà excellentes dans leur domaine vont exceller avec l’IA qui leur permettra de faire encore mieux ou d’être plus efficaces. Ceux qui peinent ou qui sont moins performants constateront que l’IA accélère le processus par lequel leurs lacunes deviennent visibles.
Par exemple, quelqu’un qui envoie aujourd’hui trois e-mails mal pensés pourra en envoyer 100 demain grâce à l’IA.
La plupart des gens ont du mal à faire la différence entre ce qu’ils disent et ce qu’ils souhaitent vraiment exprimer — c’est la différence entre l’intention et l’impact. L’IA renforce l’impact et, quand il ne correspond pas à notre intention, cela peut faire plus de mal encore plus rapidement.
Le conseil de Ruth
L’IA amplifie l’impact et, lorsque ses actions ne correspondent pas à nos intentions, elle cause davantage de tort, et plus rapidement.
Pourquoi les dirigeants doivent remettre en question les résultats de l’IA
Je ne suis pas la seule à avoir des réticences vis-à-vis de l’IA. Lors d’une conférence récente, un responsable RH a expliqué comment ils utilisent l’IA dans la gestion de la performance : des évaluations individuelles pour rassembler et agréger les retours, et fournir des objectifs pour avancer. Cela enthousiasmait l’intervenant, mais l’audience a été stupéfaite.
Il y a toujours la préoccupation de savoir à quel moment l’humain intervient dans la boucle. Et c’est tout à fait justifié. Une IA livrée à elle-même peut dévier, halluciner, et commettre des erreurs.
Mais je reviens toujours au fait que l’IA n’est jamais meilleure que l’humain qui la pilote.
Il y a une tendance à blâmer l’IA pour tout. « Elle hallucine » est un refrain courant. Et c’est vrai — par exemple, il m’arrive souvent que l’IA affirme que je suis une femme politique canadienne célèbre et accomplie.
Mais il ne s’agit pas d’une mauvaise intention intrinsèque de l’IA ; c’est lié à l’apprentissage que nous lui avons donné. Nous avons appris aux outils d’IA que « je n’ai pas de réponse à cela » vaut zéro point, car cela ne satisfait pas le besoin humain d’avoir une réponse. Elle a donc appris à « combler le vide » avec quelque chose d’inventé.
Autrement dit, nous avons développé chez l’IA un réflexe de plaire aux gens. Nous devons donc apprendre à nos collaborateurs à comprendre cela et à bien utiliser l’IA.
Au lieu de prendre les réponses de l’IA pour argent comptant, il est important de la challenger : demander ses sources, questionner ce qui a été écarté, ou même l’inviter à présenter les deux faces d’un argument pour que vous puissiez juger laquelle est la plus convaincante.
Voici un bon exemple : Mon IA m’a dit que mon modèle économique était excellent. Puis je lui ai demandé en quoi il me faisait défaut. La liste était LONGUE !
Remettre en question l’IA dans la prise de décision me conduit à réfléchir davantage à mes propres biais : à quel point j’ai envie de conforter mon idée de départ et combien cela influence la manière dont je pose mes questions à l’IA — et cela a un impact considérable sur ma façon de diriger.
Il y a toujours la préoccupation de savoir à quel moment l’humain intervient dans la boucle. Et c’est tout à fait justifié. Une IA livrée à elle-même peut dévier, halluciner, et commettre des erreurs. Mais je reviens toujours au fait que l’IA n’est jamais meilleure que l’humain qui la pilote.
Constituer une pile technologique de leadership axée sur la clarté, l’éthique et les données
Dans mon poste actuel, ma pile de logiciels est construite autour de quelques objectifs clés : une communication claire, des priorités transparentes et des décisions fondées sur les données.
Communication et collaboration principales : Au quotidien, la plupart du travail passe par Outlook et une application de collaboration d’équipe appelée Signal, ainsi qu’un logiciel de visioconférence pour les réunions hybrides. Ces outils sont efficaces pour garder tout le monde joignable et organiser des points rapides, mais ils peuvent aussi générer du bruit et des attentes de disponibilité permanente s’ils ne sont pas gérés de manière intentionnelle. En tant que dirigeant, je documente de plus en plus la structure des canaux, les normes concernant les délais de réponse, et la discipline lors des réunions pour pallier ces effets.
Gestion de projet et des workflows : J’utilise des outils de gestion du travail comme Asana, Trello, et même les tâches Microsoft pour les initiatives, les priorités et le travail transversal. L’impact majeur ici est la visibilité — chacun peut voir ce qui est en cours, qui possède quelle tâche et comment le travail est relié aux objectifs stratégiques. Mais ces outils de gestion de projet par IA ne sont efficaces que si nous avons de bonnes habitudes. Lorsque les dirigeants utilisent les tableaux de bord lors des entretiens individuels ou des réunions d’équipe, ils renforcent l’alignement ; si ce n’est pas le cas, l’outil devient rapidement une tâche administrative supplémentaire. Utilisez l’IA pour vous aider à ce sujet.
Connaissances et documentation : Une base de connaissances par IA partagée, OneDrive, héberge tous nos documents, y compris les décisions, les plans d’affaires et le suivi de nos projets. Cela favorise la continuité et la responsabilité — les décisions sont écrites, pas simplement mémorisées. Ce qui manque encore selon moi à l’IA dans la gestion des connaissances d’un point de vue de leadership, c’est le travail de curation des contenus pour que les utilisateurs sachent ce qui est actuel et ce qui est historique.
Outils d’IA et de productivité : Nous faisons des essais avec des GPT personnalisés pour rédiger des communications, explorer des scénarios et résumer des informations en amont des réunions. Ces outils d’IA pour la productivité font gagner du temps pour les premiers jets et aident les dirigeants à explorer rapidement diverses options. Mais ils nécessitent des limites claires et une formation afin qu’ils complètent le jugement humain au lieu de le remplacer. Les utilisateurs doivent devenir de bons formulateurs de requêtes pour obtenir des réponses qui ne soient pas fondées sur des biais personnels ou systémiques.
En fin de compte, l’important, c’est la pile d’outils utilisée, mais la vraie valeur émerge quand les dirigeants l’ancrent à des comportements : priorités claires, communication fréquente, sécurité psychologique et usage visible des données dans la prise de décision. Les meilleurs outils d’IA pour l’entreprise amplifient un bon leadership ; ils ne le remplacent pas.
Comment les clones numériques peuvent amplifier le leadership
L’un des plus grands défis pour les dirigeants est d’être disponible, évolutif et accessible. Combien de fois des leaders ont-ils déclaré : « J’aimerais pouvoir me cloner / te cloner » ?
C’est exactement ce que j’ai fait pour mes clients en coaching — j’ai créé mon propre assistant IA pour traiter les tâches répétitives.
Ce n’est pas comme travailler avec OpenAI. La protection des données et les protocoles de sécurité doivent être bien plus robustes. Nous avons aussi besoin de transitions sécurisées pour que l’assistant apprenne à connaître le client et que je puisse m’appuyer sur les séances d’IA dans le développement du leadership qui se tiennent entre nos sessions humaines. Et l’outil doit être capable de reconnaître quand il atteint ses limites et qu’une intervention humaine (human-in-the-loop) devient nécessaire.
Pour le développer, je me suis associé à un partenaire technologique axé sur l’éthique, l’inclusivité et l’usage de l’IA avec intervention humaine. Je l’ai formé personnellement.
Il faut beaucoup de temps et de compétences pour développer un assistant efficace. Ce n’est pas quelque chose qu’on peut construire en une après-midi. Il y a de nombreuses boucles et ajustements. En fait, cela nous a pris plusieurs mois et nous continuons à le perfectionner. Mais je pense que le résultat sera une meilleure expérience, où je pourrai me concentrer sur ce que je fais de mieux — utiliser l’empathie et tisser des liens.
Au lieu de prendre les réponses de l’IA pour parole d’évangile, il est essentiel de la mettre au défi en demandant ses sources, en questionnant ce qu’elle oublie, ou même en lui demandant de présenter les deux côtés d’un argument afin que vous puissiez déterminer lequel semble le plus convaincant.
Comment les dirigeants peuvent utiliser l’IA sans sacrifier l’essentiel
Récemment, j’ai vu une publication sur Instagram où une personne se plaignait de vouloir que l’IA fasse la vaisselle et la lessive pour avoir plus de temps pour être créatif — mais que l’IA accomplissait plutôt les tâches créatives. Je pense que c’est une remarque très pertinente.
Je veux que l’IA au travail accélère les processus chronophages. Les suites logiques d’e-mails, les pratiques, le contenu adapté, etc.
Je veux aussi qu'il m'aide à prêter attention aux détails après que j'aie dit « c'est suffisant » afin d'éviter les erreurs d'inattention.
Et je souhaite qu'il m'assiste comme partenaire de réflexion, pour accélérer la génération d'idées.
Mais je ne veux pas qu'il s'occupe des tâches qui me procurent un sentiment d'accomplissement.
Pourquoi les leaders devraient adopter l'IA lentement et avec intention
La refonte des processus prend bien plus de temps que ce que l’on imagine.
En fait, je dirais que nous n’avons rien complètement refondu. Je pense qu’il faudra encore six mois, voire plus, avant que nous ayons totalement modifié ne serait-ce qu’un seul processus à cause de l’IA.
Si nous opérons des changements trop tôt et sans assez d'expérimentation, nous risquons de compromettre nos clients et de mettre en danger leur sentiment de sécurité. Nous avançons donc avec précaution.
Je ne suis pas seul(e). Je pense que la plupart des organisations sont loin d’être prêtes pour l’IA. Elles peinent à comprendre ce dont elles ont besoin concernant l’IA dans la stratégie d’entreprise. Elles bâtissent l’avion pendant qu’il vole. Et cela peut générer un sentiment de submersion.
C’est un saut immense en si peu de temps. Chaque jour révèle de nouvelles façons d'être plus efficace grâce à l’IA, ainsi que de nouveaux risques potentiels. Les dirigeants et leurs équipes peinent à bien cerner les opportunités et les risques.
Pourquoi les leaders doivent prendre leurs responsabilités pour une adoption de l'IA éthique et éclairée
Voici mon conseil : expérimentez, documentez-vous, suivez des cours, apprenez l’art du prompt engineering. L’IA est là, et il est important de ne pas forcément s'empresser de l’utiliser, mais de s’ouvrir à l’apprentissage à son sujet.
Gallup a rapporté récemment que de nombreux employés pensent que les dirigeants élaborent le plan d’implémentation de l’IA, alors que ces mêmes dirigeants disent qu’ils attendent et observent ce qu’il va se passer. Ce décalage est dangereux.
En tant que dirigeants, il est crucial que nous acquérions de nouvelles compétences, mettions à jour notre éthique et restions à la pointe. Nos équipes et nos clients supposent que nous prenons cela au sérieux et que nous faisons des choix sains et informés concernant l’IA en entreprise.
Honorons ces attentes et cette obligation.
Pourquoi le discernement des leaders est primordial
Une grande préoccupation pour moi est l’utilisation éthique. Si nous comptons tous sur quelqu’un d’autre pour que tout soit bien fait, nous avons un problème.
Ainsi, certains humains prédisent des avancées incroyables tandis que d’autres prophétisent l’apocalypse.
Mais pour mes grands-parents, les lave-linge à chargement frontal étaient effrayants. Pour ma mère, ce sont les téléphones portables qui faisaient peur — pourquoi ne pas appeler quelqu'un sur une ligne fixe à cadran, après tout ?
Si l’histoire humaine nous enseigne deux choses, c’est bien que :
Il y a toujours des conséquences imprévues et des avantages inattendus.
Toute invention peut être utilisée à bon ou à mauvais escient.
Pour le meilleur ou pour le pire, l’IA est là. Tâchons d’en tirer le meilleur parti.
