La force motrice derrière le retour au bureau : une quête de collaboration
Votre bureau est-il un creuset d’idées collaboratives ou une source de conflits et de colère ? Votre réponse à cette question pourrait bien déterminer l’avenir de la collaboration en entreprise et du travail à domicile.
L’insistance pour un retour au bureau est principalement motivée par la volonté de raviver l’essence de la collaboration et de la communauté au sein des équipes. Profondément ancrée dans la conviction que les outils de collaboration virtuelle ont leurs limites et que les interactions en personne ont une valeur particulière, la consigne de retour au bureau s’est répandue dans de nombreux secteurs.
Pourquoi les entreprises reviennent-elles au bureau ?
Un rapport de VTS, qui a analysé les réponses de plus de 400 dirigeants d’entreprise, met fortement en avant ce mouvement. La principale motivation d’imposer le retour au bureau, citée par 36 % des participants, réside dans la recherche de la collaboration en personne et le renforcement du sentiment de communauté.
Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
De la même façon, l’Eptura Workplace Index, qui a analysé plus de 2,6 millions de bureaux dans plus de 8 000 entreprises et recueilli les réponses de 6 714 employés, a relevé que, questionnés sur ce qu’ils apprécient le plus en venant au bureau, cadres supérieurs et managers intermédiaires citent la collaboration avec les collègues comme principal avantage.
De mon côté, en tant que consultante aidant les entreprises à élaborer leurs stratégies de retour au bureau, j’ai pu observer cette conviction de première main.
Les clients que j’ai accompagnés expriment tous une idée commune : il existe une véritable « magie » dans les interactions physiques, qui ne peut simplement pas être reproduite par les plateformes virtuelles.
Qu’il s’agisse de l’échange spontané d’idées autour d’un café ou des séances de brainstorming dynamiques en salle de réunion, ces expériences en personne sont considérées comme essentielles pour stimuler la créativité et bâtir des équipes solides et soudées.
Cette croyance collective s’appuie sur de solides fondements, et je la partage généralement. Les études soulignent depuis longtemps les bienfaits de la présence physique pour renforcer la confiance, la compréhension et un sentiment d’objectif commun au sein des équipes.
Il s’agit des nuances de la communication non verbale, de l’énergie d’un espace partagé, et des moments de collaboration imprévus qui mènent souvent à des avancées et des innovations.
Vérification de la réalité sur la valeur du retour au bureau : conflit au cœur de la collaboration
Malheureusement, le retour au bureau, envisagé comme un tremplin vers une collaboration accrue, s’est avéré comporter sa propre part de complexités. Si l’augmentation attendue des efforts collaboratifs s’est bel et bien produite, elle s’accompagne d’une compagne inattendue : le conflit.
Ce constat suggère que le travail au bureau implique bien plus que la simple facilitation du travail d’équipe. Il faut aussi composer avec des défis d’interactions interpersonnelles, souvent moins présents en télétravail.
J’ai observé ce phénomène dans différentes organisations. Mes clients, désireux de rétablir le bureau comme un pôle de collaboration, se sont retrouvés à devoir gérer une recrudescence de conflits entre membres d’équipe. Les problèmes vont de simples malentendus à des désaccords beaucoup plus profonds, révélant toute la complexité des interactions humaines dans un espace partagé.
Pour mesurer l’ampleur de cette problématique au-delà de mon cercle professionnel immédiat, j’ai mené une enquête sur LinkedIn, auprès d’un groupe varié de professionnels. Les résultats étaient révélateurs.
Sur 302 répondants, 57 % ont déclaré rencontrer davantage de problèmes liés aux personnes en travaillant au bureau. En comparaison, seuls 12 % indiquent que ces problèmes sont plus nombreux lorsqu’ils travaillent à distance.
Il convient de noter que 31 % des votants n’ont observé aucune différence notable dans la fréquence des problèmes humains entre les deux contextes.
Les données sur le retour au bureau mettent en évidence un point essentiel : revenir au bureau ne représente pas seulement un changement logistique, mais un bouleversement aussi bien culturel que social.
L’augmentation des conflits et des problèmes humains en présentiel, mise en lumière à la fois par mon expérience et les résultats de l’enquête, souligne la nécessité d’une compréhension plus profonde et d’une gestion proactive des dynamiques de travail au sein des équipes.
Cela suggère que si la proximité physique encourage en effet la collaboration, elle exige aussi de renforcer les compétences en communication, en gestion des conflits et en intelligence émotionnelle, afin de maintenir de bonnes relations entre employés.
Formation à l’étiquette pour les nouvelles normes
Pour répondre à ces défis chez nos clients, nous avons mis en place des programmes de formation axés sur les normes de collaboration et l’étiquette à adopter au bureau pour le personnel.
Cette initiative visait à doter les employés des compétences et de la compréhension nécessaires pour naviguer dans les subtilités des interactions au sein d’un espace de travail physique.
Une enquête menée par ResumeBuilder.com, impliquant 1 548 dirigeants d’entreprise, a révélé que ces problématiques sont répandues dans toute l’Amérique d’entreprise et que des réponses sont en cours de mise en place.
L’étude a montré que 45 % des entreprises ont déjà mis en place des formations à l’étiquette, et que 18 % supplémentaires prévoient de proposer une telle formation dans l’année à venir. La réponse à ces formations a été massivement positive, deux tiers des organisations actuellement concernées rapportant un haut niveau de réussite.
Qui en a besoin ?
Vous pourriez penser que seuls les plus jeunes collaborateurs, qui ont passé peu de temps au bureau après avoir obtenu leur diplôme, nécessitent ce type de formation. Pourtant, ce n’est pas ce que mes clients ont constaté : et c’est le même constat qui ressort de l’enquête ResumeBuilder.com où seulement 10 % des entreprises prévoyant ou proposant déjà ces formations s’adressaient exclusivement à la génération Z et aux nouveaux diplômés.
À l’inverse, 60 % de ces entreprises ont reconnu l’importance de cette formation pour l’ensemble de leurs effectifs, quel que soit l’âge ou le niveau d’expérience.
La mise en place de formations à l’étiquette en réponse au retour au bureau marque une prise de conscience plus générale dans le monde de l’entreprise que les compétences nécessaires à une collaboration réussie en présentiel ont évolué. Ou du moins, que tout le monde a perdu l’habitude de pratiquer ces compétences durant la période de télétravail contraint.
Alors que la nature du travail continue de se transformer, ces programmes de formation deviendront des outils essentiels pour les organisations qui souhaitent garantir à leurs équipes une interaction productive et harmonieuse, quel que soit l’environnement de travail.
Par exemple, les systèmes modernes de gestion de bureau peuvent renforcer la collaboration en centralisant les ressources et les outils de communication pour tous les employés.
S’attaquer aux défis de la diversité et de l’inclusion
Une préoccupation particulière de plusieurs de mes organisations clientes concernait les plaintes notables d’employés issus de minorités. Ces plaintes portaient souvent sur des expériences de micro-agressions, de discrimination, et un sentiment général d’exclusion dans l’environnement de bureau.
Malheureusement, ces situations ne sont pas des cas isolés, mais reflètent une tendance plus large constatée de façon générale lors du retour progressif au bureau.
Nous avions anticipé certains défis DEI d’après les recherches précédentes. Par exemple, une étude menée par Future Forum avant le retour en masse au bureau a révélé une forte disparité dans les préférences des travailleurs du savoir noirs par rapport à leurs homologues blancs. Seuls 3 % des travailleurs du savoir noirs souhaitaient retourner au travail présentiel à temps plein, contre 21 % de leurs collègues blancs.
Pour répondre à ces enjeux, j’ai travaillé avec mes clients afin de revoir leurs programmes de formation. Notre objectif était de prévenir et atténuer les cas de micro-agressions et de discrimination au travail dans le contexte du travail hybride.
La formation portait sur la prise de conscience et la reconnaissance des micro-agressions, la compréhension de l’impact des biais inconscients, ainsi que sur le développement de stratégies de communication inclusive, en équilibrant les interactions à distance et en présentiel.
Regards des neurosciences sur la valeur du retour au bureau
Bien que les programmes de formation aient nettement amélioré les résultats, ils n’ont pas totalement éliminé les problématiques humaines. Par conséquent, une tendance croissante consiste à réévaluer le temps que les employés passent au bureau.
Ce changement de perspective est en phase avec des recherches menées par le HabLab de Slalom et l’Initiative de neurosciences Wharton de l’Université de Pennsylvanie.
Dans un exemple expérimental, des employés du HabLab ont regardé plusieurs vidéos, équipés de casques de suivi cérébral. Une observation clé fut que les employés qui se considéraient comme proches collègues présentaient des modèles d’activité cérébrale similaires ainsi que des ressentis comparables vis-à-vis de leur environnement de travail.
Remarquablement, la recherche a montré que ces schémas d’activité cérébrale restaient cohérents, que les employés interagissent en présentiel ou virtuellement.
Selon Natalie Richardson, directrice du HabLab de Slalom, « Nos recherches ont prouvé que l’on peut créer des amitiés virtuelles aussi solides dans le cerveau que des amitiés en personne. »
Cette affirmation est porteuse de promesses pour les organisations confrontées à la complexité des environnements hybrides et à distance. Elle remet en question l’idée reçue selon laquelle de vraies relations de travail solides supposent la présence physique.
Le cerveau a besoin de pauses
Les chercheurs ont également éclairé l’impact d’ajustements apparemment mineurs dans un contexte de travail virtuel.
Les employés de HabLab ont reçu des casques de surveillance cérébrale à porter pendant leur journée de travail. L’étude s’est concentrée sur deux scénarios : des journées avec des réunions consécutives d’au moins 30 minutes chacune, et des journées où les employés avaient la possibilité de prendre au moins une pause de 10 minutes entre les réunions.
Sans surprise, les chercheurs ont constaté des signaux d’activité cérébrale nettement plus élevés associés à des niveaux de stress plus faibles et à une pensée créative accrue les jours où les employés prenaient régulièrement des pauses. Cela souligne l’importance d’organiser la journée de travail virtuelle de manière à inclure des pauses, afin d’améliorer à la fois le bien-être et la productivité des employés.
La technologie à la rescousse
Une autre étude, une collaboration entre Jabra et le Behavioural Lab de la London School of Economics, s’est penchée sur l’impact de la technologie sur la qualité des réunions.
La recherche a révélé que l’utilisation de casques et de webcams professionnels par les participants à distance augmentait considérablement la perception de la qualité des réunions. Plus particulièrement, les équipes à distance ont constaté une augmentation de 22% du niveau de confiance envers les autres participants à distance utilisant un équipement professionnel similaire.
Pendant ce temps, les participants en présentiel lors de réunions hybrides qualifiaient les participants à distance de 32% plus expressifs et jugeaient leurs contributions de meilleure qualité (hausse de 25%) lorsqu’ils utilisaient un équipement professionnel.
L’étude a également montré que les participants présents dans la salle considéraient que les participants à distance utilisant une technologie audio et vidéo professionnelle étaient presque deux fois plus engagés (84 %) que ceux utilisant simplement le matériel standard de leur ordinateur portable.
Lorsque participants en salle et à distance utilisaient la technologie, les participants à distance rapportaient une augmentation de 56% de la qualité des contributions des personnes physiquement présentes, ainsi qu’une amélioration du niveau de confiance (+11%).
Ces résultats conduisent à une conclusion évidente : la clé d’une collaboration à distance réussie réside dans l’utilisation stratégique de la technologie et l’adoption de pratiques de travail virtuelles efficaces.
En investissant dans le bon logiciel de visioconférence et en portant attention à la structure et au rythme des interactions virtuelles, les organisations peuvent accroître significativement l’efficacité et la satisfaction liées à la collaboration à distance.
L’importance du présentiel
Cela ne signifie pas que les bureaux n’ont aucun intérêt pour le travail en présentiel. Bien que la majorité de mes clients aient opté pour un modèle hybride en priorité, deux d’entre eux ont choisi un modèle entièrement à distance. Pourtant, même ces clients mettent à disposition des espaces de bureau pour les équipes souhaitant se réunir ponctuellement afin de renforcer l’esprit d’équipe ou mener des discussions stratégiques. Ici, on peut utiliser une plateforme de gestion d’espaces de bureau afin de réserver des espaces au besoin, plutôt que d’attribuer des bureaux fixes au quotidien.
Les recherches confirment ces avantages. Par exemple, Atlassian – une entreprise qui privilégie le virtuel – dispose de quelques bureaux à travers le monde et encourage les équipes à s’y rassembler plusieurs fois par an, en mettant l’accent sur la cohésion et le renforcement des liens.
Leurs études montrent que de tels rassemblements renforcent la connexion au sein de l’équipe de 27 %, avec un effet qui dure 4 à 5 mois. En moyenne, les nouveaux employés constatent le plus grand impact sur la connexion d’équipe après une rencontre en présentiel. Ces données sont cohérentes avec les observations faites auprès de mes autres clients.
Valeur de la collaboration en personne: De nombreuses entreprises encouragent le retour au travail en présentiel pour renforcer la collaboration et la communauté au sein des équipes. Les études et les expériences mettent en avant les avantages uniques des interactions en personne, comme les échanges d’idées spontanés et les séances de remue-méninges dynamiques, difficiles à reproduire en virtuel.
Défis du retour au bureau: Si l’augmentation de la collaboration est un avantage clé, le retour au bureau a aussi entraîné davantage de conflits interpersonnels. Pour gérer ces conflits, il faut améliorer les compétences en communication, la résolution de conflits et l’intelligence émotionnelle des employés.
Importance de la formation à l’étiquette et à l’inclusivité: Mettre en place des normes de collaboration en présentiel et une formation à l’étiquette est devenu indispensable. Ces formations aident les employés à naviguer dans les interactions en espace physique, à traiter des questions comme les microagressions et à assurer une communication inclusive. Cela est crucial pour maintenir un environnement de bureau harmonieux et productif, en particulier dans des milieux diversifiés.
Réévaluer le temps passé au bureau: Malgré les bénéfices du travail en personne, il existe une tendance croissante à réévaluer le temps passé au bureau. Les recherches montrent que des relations virtuelles solides peuvent être aussi efficaces que celles en présentiel, ce qui suggère que le travail à distance peut, lui aussi, favoriser des liens et une collaboration significatifs.
Participez à la conversation
Découvrez comment d’autres responsables RH surmontent les défis liés au travail à distance et hybride en rejoignant la communauté People Managing People. Vous y trouverez un réseau de professionnels collaboratifs et innovants confrontés aux mêmes enjeux au quotidien, et travaillant ensemble pour trouver des solutions.
