14 techniques de gestion de la performance par un expert
La gestion de la performance est notoirement difficile à bien faire, une étude de Gartner ayant révélé que 82 % des responsables RH estiment que la gestion de la performance n’était pas efficace pour atteindre son objectif principal, et seuls 38 % disent qu’elle suit le rythme des besoins de l’entreprise.
Soyons honnêtes, la plupart d’entre nous sont sortis d’un entretien d’évaluation en doutant de son utilité, ou ont occupé des postes privés de retours et d’accompagnement appropriés.
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Dans cet article, je vais puiser dans mon expérience d’implémentation de différents systèmes de gestion de la performance à travers diverses organisations, avec un accent sur le développement et la motivation, pour partager neuf techniques qui favorisent une gestion de la performance efficace dans votre organisation.
14 techniques pour une gestion de la performance efficace
1. Fixation d’objectifs trimestriels
Gérer la performance au sein de votre organisation exige une attention particulière à la création de systèmes qui motivent les employés à atteindre à la fois les objectifs individuels et collectifs de l’organisation.
Pour évaluer la performance, il est essentiel de savoir ce que quelqu’un essayait d’accomplir !
La performance, à la base, c’est la démonstration d’un effort orienté vers un objectif. En d’autres termes, si vous ne fixez pas d’objectifs ou d’attentes en matière de résultats, il sera difficile d’évaluer la performance.
Personnellement, je suis totalement passionné par les objectifs. En fait, j’ai une méthodologie d’objectifs à l’échelle de l'organisation que j’applique au quotidien (objectifs en cascade).
Lors de l’évaluation de la performance d’un salarié dans la réalisation de ses objectifs, prenez en compte certains des trois éléments suivants :
Horizon temporel trop long
Si les objectifs sont fixés sur un horizon trop long, ils risquent de devenir obsolètes. Privilégiez donc des objectifs trimestriels et, à mi-parcours du trimestre, effectuez un point de contrôle pour vérifier leur pertinence et leur alignement avec la stratégie organisationnelle actuelle.
Essayez d’éviter de fixer des objectifs individuels qui s’étalent sur plus d’un trimestre. Si vous êtes tenté de le faire, divisez un objectif plus large en étapes plus petites et définissez ces étapes comme les objectifs trimestriels.
Il convient de noter que vous pouvez faire les deux, examiner des horizons temporels plus longs dans le cadre de votre approche d’évaluation de la performance par rapport aux styles de gestion de la performance qui se concentrent sur des périodes plus courtes.
« Objectifs » qui n’en sont pas vraiment
Si les objectifs ne sont pas vraiment à la hauteur d’un « objectif », c’est-à-dire s’il s’agit simplement de tâches, alors c’est au manager de travailler avec chaque individu et équipe pour définir de véritables objectifs.
Si une équipe effectue des missions transactionnelles, comme les agents de centres d’appel ou le personnel de support, pensez à fixer des objectifs en matière de qualité, tels que les retours clients, le NPS ou d’autres indicateurs clés de performance (KPI) ou métriques.
Exemple de mauvais objectif : « Terminer la formation d’intégration »
Exemple d’un objectif bien meilleur : « Terminer l’intégration à l’entreprise et devenir à l’aise avec les systèmes de travail. »
Terminer toutes les formations obligatoires d’intégration, documenter les principaux systèmes utilisés pour exercer ce poste efficacement, et publier ces informations dans l’espace de documentation de l’équipe.
Une fois l’intégration terminée, proposer au moins trois suggestions pour améliorer le processus d’intégration à l’avenir pour ce poste précis.
L’objectif sera mesuré par la réalisation des formations dans le LMS, la documentation des principaux systèmes dans la base de connaissances de l’équipe, et la soumission de trois suggestions d’amélioration de l’intégration au chef d’équipe.»
Dépendances
Les personnes peuvent partager des objectifs, et certains objectifs individuels peuvent dépendre d’autres personnes pour leur accomplissement.
Si vous êtes amené à évaluer la réalisation d’un objectif et que votre collaborateur a fait tout ce qu’il fallait, tout ce qui était en son pouvoir pour l’atteindre, mais n’a pas pu le faire à cause du manque de performance d’un autre, cela aurait dû être identifié bien avant la fin de la période d’objectifs.
Les managers doivent discuter régulièrement des objectifs avec leurs collaborateurs tout au long de la période de réalisation. Ainsi, si un objectif ne peut être atteint en raison d’une dépendance, cela ne doit jamais être une surprise à la fin de la période (idéalement trimestrielle !).
2. Évaluations de performance semestrielles ou trimestrielles
Je suis convaincu que les entretiens d’évaluation restent une technique efficace de gestion de la performance, mais l’évaluation annuelle n’est plus suffisante.
Les évaluations trimestrielles ou semestrielles sont préférables car elles s’inscrivent dans un système de retours plus fréquents et opportuns, permettant aux employés d’ajuster leurs objectifs et comportements tant qu’il en est encore temps.
La difficulté consiste ici à trouver le bon équilibre entre le temps nécessaire pour réaliser les entretiens de performance et la fréquence à laquelle des retours formels doivent être apportés.
Personnellement, je préfère une période d’évaluation de 6 mois, ce qui signifie qu’une évaluation plus approfondie a lieu fin janvier et une évaluation plus légère mi-juillet.
3. Évaluations de performance en double aveugle
La plupart des évaluations de performance incluent une partie auto-analyse (du moins, c’est mon avis personnel, et elles devraient le faire).
Dans de nombreux cas, le membre de l’équipe rédige une auto-réflexion qui est ensuite envoyée à son manager pour examen, puis le manager rédige son évaluation du collaborateur.
Personnellement, je n’aime pas cette méthode car elle permet aux managers de ne pas vraiment réfléchir à la performance d’un collaborateur, puisque l’employé soumet son auto-évaluation comme une contribution à l’évaluation du manager.
Je préfère plutôt les évaluations de performance en double aveugle, où le manager et l’employé rédigent chacun de leur côté leur évaluation de performance, les résultats étant ensuite dévoilés simultanément, généralement juste avant l’entretien en face à face portant sur la performance.
L’intérêt de cette méthode est qu’elle met clairement en évidence les cas où les managers et les employés sont en accord ou non sur la perception de la performance, et oblige chacune des parties à réfléchir de manière critique à la performance du collaborateur, sans l’influence du retour d’autoévaluation.
En d’autres termes, cette méthode peut réduire les biais et aider les collaborateurs à sentir que leur manager se soucie véritablement de leur performance et la remarque, au lieu de simplement reprendre ou reformuler ce qui a été écrit dans l’auto-évaluation.
4. Feedback à 360 degrés
Le feedback à 360 degrés est une technique de gestion de la performance qui permet aux collaborateurs de mieux comprendre comment ils sont perçus et valorisés au sein de leur organisation, et parfois même par des clients.
Cela se fait grâce à des retours confidentiels et anonymes de la part des managers, collègues, collaborateurs directs et clients.
Dans ce processus, il est généralement demandé à l’individu d’identifier 4 à 10 personnes avec lesquelles il travaille en étroite collaboration et qui seraient capables de donner un avis pertinent sur sa performance.
Ces personnes, en plus du manager du collaborateur et de ses éventuels collaborateurs directs, sont ensuite invitées à compléter un questionnaire de feedback à 360 degrés.
Les retours ainsi collectés permettent d’obtenir une vision plus globale de l’évaluation de la performance d’un collaborateur ainsi que des axes d’amélioration potentiels, notamment lors de l’évaluation des managers.
Cela demande cependant un effort supplémentaire, même si des logiciels spécialisés dans le feedback à 360 degrés peuvent simplifier cette démarche.
5. Gestion continue de la performance
Je l’indique dans mon article sur la conduite des évaluations, mais il faut le rappeler : rien dans une revue de performance ne doit être une surprise.
Une gestion de la performance efficace est un processus continu, et les retours réguliers permettent de s’ajuster plus vite et d’obtenir de meilleurs résultats.
Une de mes phrases favorites concernant le feedback est la suivante : « Je ne peux pas corriger ce que je ne connais pas… et je préfère le savoir maintenant pour le corriger tout de suite plutôt que plus tard, quand il sera trop tard. »
Un système de gestion continue de la performance est optimal pour les managers et dirigeants. Cela veut dire qu’il ne faut pas conserver le feedback, qu’il soit positif ou négatif, mais au contraire l’intégrer régulièrement dans les échanges avec ses collaborateurs.
Quand j’enseigne à des étudiants en master comment devenir de bons managers et leaders, nous consacrons toute une semaine à expliquer que leur mission n°1 en tant que manager est de donner des retours continus et réguliers, positifs comme négatifs.
Nous poussons la démarche jusqu’à fixer des objectifs de feedback pour chaque collaborateur, objectifs qui doivent être mis en œuvre par leur manager.
Chaque semaine, chaque salarié doit recevoir au moins un retour, positif ou négatif. Ce feedback, qu’il soit valorisant ou constructif, doit aller au-delà d’un simple « bon travail » ou « cet email aurait pu être mieux ».
Il doit être précis, centré sur la tâche, en lien avec les attentes du poste, et être accompagné d’un soutien ou de propositions pour aider la personne à progresser. C’est particulièrement efficace pour la gestion de la performance en milieu de vente au détail.
Un de mes livres préférés sur la gestion des personnes est Radical Candor de Kim Scott. Apprenez avec Kim comment donner un feedback réellement utile dans cet article : 6 conseils pour donner un retour constructif.
Dans les petites organisations, un feedback continu pratiqué avec constance pourrait remplacer les évaluations de performance formelles, mais cela ne peut pas s’adapter à grande échelle et ne permettra pas de soutenir l’organisation lorsqu’elle se développe ni de représenter la performance des employés de façon homogène pour la planification de la relève, l’allocation de primes au mérite, etc.
6. Programmes de reconnaissance des employés
Les programmes de reconnaissance des employés sont une technique essentielle mais souvent négligée de gestion de la performance.
Ces initiatives intentionnelles, à l’échelle de l’entreprise, sont conçues pour apprécier et récompenser les employés pour leurs réussites, leurs efforts et leurs contributions.
L’objectif est d’inciter à une reconnaissance régulière des individus ou des équipes pour leurs performances au travail.
Une étude de Gallup et Workhuman a révélé que les employés qui se sentent valorisés sont plus susceptibles d’être engagés et de mieux performer, les éloges de la part de la direction étant particulièrement efficaces.
Les programmes de reconnaissance renforcent aussi les comportements attendus en alignant les récompenses sur les objectifs de l’organisation, encourageant ainsi les employés à contribuer régulièrement au succès de l’entreprise.
Cet alignement, combiné à une reconnaissance régulière, renforce le moral et soutient une culture de haute performance.
Quelques idées de reconnaissance des employés qui me viennent à l’esprit :
- Reconnaissance publique, par exemple : mention lors d’une réunion, sur un canal Slack ou dans une newsletter
- Octroi d’opportunités de développement, augmentations, primes, avantages et actions
- Cadeaux personnalisés
- Récompenses liées au temps.
Astuce : De nombreuses organisations utilisent des logiciels de reconnaissance des employés pour vous aider à lancer et gérer ces programmes.
7. Échelles d’évaluation flexibles
Il existe de nombreux systèmes d’échelles d’évaluation de la performance parmi lesquels choisir, et il faut rester flexible selon les besoins.
L’échelle que je choisis dépend de ce que j’essaie d’évaluer, du nombre de questions, etc.
Par exemple, s’il y a beaucoup de questions, j’aime standardiser l’échelle pour minimiser la lassitude du répondant. Il faut bien moins de lecture pour utiliser une échelle standardisée que, par exemple, lire un BARS personnalisé à chaque question.
8. Plans de développement personnalisés
Bien que la gestion de la performance soit une initiative organisationnelle, visant à améliorer la performance globale de l’organisation, elle est généralement plus efficace lorsque les salariés comprennent comment elle leur est bénéfique à eux aussi.
Les plans de développement personnel/professionnel (PDP) sont des plans d’action structurés aidant les employés à organiser leur apprentissage, leur développement et leur progression de carrière en lien avec leur poste actuel et leurs ambitions futures.
Ils sont une partie intégrante du processus de gestion de la performance car ils donnent aux employés le pouvoir de prendre en main leur développement et de s’impliquer davantage, ce qui augmente l’engagement et la fidélisation.
Ces plans peuvent amener les collaborateurs à suivre des formations supplémentaires, à participer à des projets transverses, ou même à des détachements, favorisant ainsi la collaboration interne.
9. Programmes de mentorat
Le mentorat est une technique très efficace dans la gestion de la performance, car il favorise le réseautage, le développement des compétences et le soutien à la carrière, pouvant ainsi améliorer considérablement la performance, la satisfaction et la rétention des employés.
Par exemple, 67 % des entreprises ont signalé une augmentation de leur productivité grâce au mentorat.
Les types de programmes de mentorat incluent :
- Le mentorat traditionnel en tête-à-tête où un employé expérimenté (mentor) est jumelé avec un collègue moins expérimenté (mentoré) afin de fournir des conseils et un accompagnement individuels dans leur développement professionnel.
- Le mentorat de groupe où un seul mentor ou un groupe de mentors travaille avec plusieurs mentorés. Cette approche peut être bénéfique pour des ateliers ou des sessions de formation où l’on recherche une expérience d’apprentissage collective.
- Le mentorat entre pairs, dans lequel des employés ayant des niveaux de poste ou des rôles similaires se conseillent mutuellement. Il est particulièrement efficace pour partager des compétences ou des connaissances spécifiques au poste.
- Le mentorat inversé, lorsqu’un employé plus jeune ou moins expérimenté conseille des cadres supérieurs, souvent pour partager des connaissances dans des domaines tels que la technologie, les tendances numériques ou les comportements émergents des marchés.
10. Utiliser les outils appropriés
Il existe de nombreuses approches différentes et outils d’évaluation des employés que l’on peut utiliser pour mesurer la performance des employés.
Au niveau le plus basique, la gestion de la performance peut se faire sur papier, via un formulaire en ligne ou dans une simple base de données.
Ces méthodes peuvent être efficaces, mais leur mise à l’échelle est limitée. Si vous travaillez dans une équipe de trois personnes, il est probablement logique de ne pas surdimensionner un système de gestion de la performance.
En revanche, si vous êtes un groupe de dix ou plus, il est temps de réfléchir à quels outils de gestion de la performance pourraient vous aider à rendre votre processus de gestion de la performance plus cohérent, équitable et efficace.
Si vous débutez, examinez ce qui peut aider les managers de votre organisation à fournir du feedback tôt et régulièrement, avec de la documentation et de la clarté pour les employés. Le moral des employés est fortement influencé par le type de retour qu’ils reçoivent ; aidez donc votre organisation à adopter une culture de feedback fréquent et de développement professionnel.
Les modèles sont une excellente façon de commencer à créer de la valeur pour les managers souhaitant mettre en place une bonne gestion de la performance.
Vous avez besoin d’en savoir plus sur la gestion de la performance et ne savez pas par où commencer ? Découvrez notre liste de formations en gestion de la performance pour rester à jour avec les techniques les plus récentes.
11. Rémunération basée sur la performance (à utiliser judicieusement)
La rémunération est un sujet délicat dans la plupart des organisations, et la rémunération basée sur la performance est encore plus complexe à mettre en œuvre.
La rémunération basée sur la performance est une méthodologie qui vise à récompenser les employés performants pour leur travail acharné, notamment lorsqu’ils vont au-delà des exigences de leur rôle.
Il existe de nombreux types de modèles de rémunération basés sur la performance, dont certains sont plus efficaces que d’autres. Par exemple, les systèmes d’incitations individuelles, comme les primes de vente, sont très courants.
Les primes basées sur la performance de l’entreprise et individuelle sont également courantes, la performance individuelle étant généralement évaluée par l’atteinte des objectifs. Les augmentations au mérite, bien que semblant routinières, sont aussi le plus souvent influencées par la performance.
L’objectif derrière la rémunération basée sur la performance est bien entendu de motiver les employés à obtenir des résultats et à adopter certains comportements.
Cependant, cela nécessite un feedback de performance clair et documenté ainsi qu’une stratégie de gestion de la performance solide, appliquée de façon cohérente dans toute l’organisation.
Si les employés les plus performants peuvent apprécier les incitations liées à la rémunération basée sur la performance, cette méthode est souvent imparfaite car les évaluations de performance qui ne reposent pas sur des données objectives sont par essence subjectives et peuvent être entachées de biais.
Repensez à ces influenceurs discrets qu’Invitae a identifiés lors de leur démarche de réduction des biais dans le feedback entre pairs.
Dans un modèle de rémunération basé sur la performance, il est possible que les personnes qui se mettent le mieux en valeur reçoivent plus de salaire en raison d’une perception exagérée de leur performance, qui ne reflète pas toujours la réalité.
Inversement, ceux qui fournissent régulièrement des résultats mais qui ne s’en vantent pas autant peuvent ne pas être remarqués de façon aussi unique et ne pas recevoir une compensation adéquate pour leurs véritables contributions à l’organisation.
Dans ce modèle, la compétition s’intensifie et devient centrale dans la culture de l’organisation. Certaines organisations peuvent en tirer profit, mais, au fil du temps, cette culture compétitive modifie le profil moyen des employés au sein de l’organisation.
Dans un environnement où l’auto-promotion est essentielle pour gagner plus d’argent, l’auto-promotion monte en flèche, les mauvaises nouvelles sont minimisées (voire pire, parfois ignorées ou dissimulées) et les valeurs vécues de l’organisation passent du “faire ce qu’il faut pour développer l’entreprise” à “faire ce qui permet de soigner son image au sein de l’entreprise”.
Un mot sur la créativité et l’innovation dans les environnements de rémunération à la performance : il est particulièrement difficile d’être créatif, d’innover et de prendre des risques dans un environnement qui célèbre et encourage la compétition et évite l’échec.
L’innovation et la créativité nécessitent l’échec, ce qui signifie que vous risquez de réduire l’innovation et la créativité si la méthodologie de rémunération n’encourage pas la prise de risque et l’apprentissage issu des erreurs.
Mon point de vue n’est bien sûr qu’un parmi d’autres. Dans certains cas ou départements, comme les ventes, une structure de rémunération basée sur la performance est attendue, et l’engagement ainsi que la fidélisation des employés en dépendent.
C’est pourquoi il ne s’agit peut-être pas d’une méthode universelle. Avant d’envisager la mise en place d’un système de rémunération basé sur la performance, réfléchissez à la manière dont vous souhaitez que votre organisation agisse et interagisse, tant en interne qu’avec vos clients.
12. Sessions de calibration de la performance
Les sessions de calibration de la performance réunissent les managers afin de passer en revue ensemble les évaluations de la performance des employés.
L’objectif est d’assurer cohérence, équité et alignement à travers l’organisation. Durant ces sessions, les dirigeants discutent des évaluations, comparent les exemples de performance et résolvent les écarts dans l’application des standards.
Cela permet de minimiser les biais, d’éviter la dérive ou la sous-évaluation des notes et de renforcer la confiance des employés dans l’équité du processus.
D’après mon expérience, la calibration de la performance peut être difficile et inconfortable, mais si elle est menée de manière réfléchie et bien exécutée, elle devient un processus positif et transformateur permettant une gestion de la performance plus juste, équilibrée et objective.
13. Formation au feedback pour managers
Même le meilleur système d’évaluation de la performance échouera si les managers ne sont pas compétents dans la transmission du feedback.
Une formation adaptée donne aux managers les outils pour fournir des retours clairs, spécifiques et exploitables, tout en renforçant leur confiance pour gérer les conversations difficiles.
Des programmes efficaces couvrent la sensibilisation aux biais, les techniques de coaching, l’utilisation d’exemples et l’équilibre entre renforcement positif et critique constructive.
Des rappels réguliers et des jeux de rôle aident les managers à améliorer continuellement leur façon de donner du feedback.
Consultez notre liste de formations en gestion de la performance afin d’aider les managers à rester alignés sur les techniques les plus récentes.
14. Gestion de la performance basée sur les compétences
La gestion de la performance basée sur les compétences mesure les employés non seulement sur les résultats, mais aussi sur les compétences, les connaissances et les comportements utilisés pour les atteindre.
Les organisations définissent un ensemble de compétences clés et spécifiques à chaque poste (telles que la communication, la résolution de problèmes ou le leadership) et évaluent les employés par rapport à ces référentiels.
Cette approche favorise l’équité, soutient le développement de carrière et aligne la progression individuelle sur les besoins de l’organisation en matière de compétences.
Elle permet également de rendre la planification du développement plus précise en mettant en évidence les forces et les axes d’amélioration spécifiques.
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