14 techniques de gestion de la performance par un expert
Les techniques de gestion de la performance sont des tactiques pratiques que vous pouvez utiliser pour stimuler le développement des employés, leur motivation et leur efficacité globale. Dans cet article, je vais partager neuf approches éprouvées tirées de mon expérience au sein de différentes organisations, pour vous aider à améliorer la gestion de la performance afin que les retours soient utiles, que les objectifs restent pertinents, et que votre équipe profite réellement du processus.
14 techniques pour une gestion efficace de la performance
1. Fixation d'objectifs trimestriels
Gérer la performance au sein de votre organisation nécessite une attention particulière à la mise en place de systèmes motivant les employés à atteindre les objectifs individuels et collectifs de l’entreprise.
Pour évaluer la performance, il est essentiel de connaître ce que quelqu’un cherchait à accomplir !
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La performance, en son essence, est la démonstration d’un effort dirigé vers un objectif. Plus simplement, si vous ne définissez pas d’objectifs ou d’attentes en matière de résultats, il sera difficile d’évaluer la performance.
Personnellement, je suis une vraie passionnée des objectifs. J’applique d’ailleurs une méthodologie de fixation d’objectifs à l’échelle de l’organisation (objectifs en cascade).
Lorsque vous évaluez la performance d’un·e employé·e dans la réalisation de ses objectifs, prenez en compte certains des trois éléments suivants, qui peuvent avoir un impact :
Une durée trop longue
Si les objectifs sont fixés sur un horizon temporel trop long, ils peuvent devenir obsolètes. Préférez fixer des objectifs au trimestre et, à mi-parcours du trimestre, faites un point pour vérifier que ces objectifs sont en phase avec la stratégie actuelle de l’organisation.
Évitez de fixer des objectifs individuels qui dépassent un trimestre. Si vous en ressentez le besoin, découpez un objectif plus large en sous-objectifs trimestriels.
Il est important de noter que vous pouvez combiner les deux approches, en analysant des cadres temporels plus larges dans le cadre de votre méthode d’évaluation de la performance par opposition à une gestion de la performance centrée sur des périodes plus courtes.
Des « objectifs » qui n’en sont pas vraiment
Si les objectifs ne sont pas vraiment « à la taille d’un objectif », autrement dit s’il s’agit de simples tâches plutôt que de véritables objectifs, il incombe au manager de collaborer avec chaque collaborateur et chaque équipe pour définir des objectifs adaptés.
Si une équipe travaille de façon transactionnelle, comme par exemple les agents d’un centre d’appels ou les techniciens du support, envisagez de fixer des objectifs autour de la qualité, comme les retours clients, le NPS, ou d’autres indicateurs clés de performance (KPI) ou mesures.
Exemple d’objectif mal défini : « Suivre la formation d’intégration »
Exemple d’objectif bien mieux formulé : « Suivre l’intégration à l’entreprise et maîtriser les systèmes de travail.
Terminer toutes les formations d’intégration requises, documenter les principaux systèmes utilisés dans l’exécution efficace du poste, et publier ces éléments dans l’espace de documentation de l’équipe.
Une fois l’intégration totalement achevée, fournir au moins trois suggestions pour améliorer l’intégration à l’avenir pour ce poste spécifique.
L’objectif sera évalué grâce à la validation de la formation dans le LMS, à la documentation des systèmes principaux dans la base de connaissances de l’équipe, et à la soumission de trois suggestions d’amélioration de l’intégration au responsable d’équipe. »
Dépendances
Les personnes peuvent partager des objectifs, et certains objectifs individuels dépendront de l’action d’autres personnes pour être atteints.
Si vous devez évaluer l’achèvement d’un objectif et que votre employé·e a fait tout ce qu’il fallait, tout ce qu’il ou elle pouvait pour accomplir l’objectif, mais n’a pas pu le réaliser à cause de la performance d’un tiers, cela aurait dû être identifié bien avant la fin de la période d’objectifs.
Les managers devraient discuter avec leurs employés de leurs objectifs tout au long de la période de réalisation. Ainsi, si un objectif ne peut pas être atteint à cause d’une dépendance, cela ne devrait jamais être une surprise à la fin de la période (idéalement trimestrielle !).
2. Évaluations de performance semestrielles ou trimestrielles
Je suis convaincu·e que les entretiens d’évaluation restent une technique de gestion de la performance efficace, mais l’entretien annuel n’est plus suffisant.
Les évaluations trimestrielles ou semestrielles sont préférables, car elles s’intègrent dans un système de retours plus fréquents et plus opportuns, permettant aux employés d’ajuster leurs objectifs et leurs comportements tant qu’il en est encore temps.
Le défi ici réside dans l’équilibre entre le temps consacré aux évaluations et la fréquence à laquelle un retour formel doit être apporté.
Ma préférence personnelle est une révision sur 6 mois, avec une évaluation plus approfondie fin janvier et un entretien plus léger à la mi-juillet.
3. Évaluations de performance à double insu
La plupart des évaluations de performance incluent une partie d’auto-analyse (du moins, selon moi, elles devraient de toute façon).
Dans de nombreux cas, le membre de l’équipe complète une auto-réflexion qui est ensuite envoyée à son manager pour examen, puis le manager rédige son évaluation du membre de l’équipe.
Personnellement, je n’aime pas cette méthode car elle permet aux managers de ne pas vraiment réfléchir à la performance d’un·e employé·e, puisque celui-ci soumet son auto-évaluation comme point d’entrée pour l’évaluation du manager.
Je préfère nettement les évaluations de performance à double insu où, cette fois, le manager et l’employé préparent chacun séparément leur propre évaluation de performance, puis les résultats sont partagés simultanément à une date/heure donnée, généralement juste avant l’entretien en face à face sur la performance.
L’avantage de cette méthode, c’est qu’elle permet d’identifier clairement les éventuels décalages de perception sur la performance entre managers et employés. Elle oblige chacun à analyser avec recul les résultats de l’employé, sans l’influence de l’auto-évaluation fournie.
Autrement dit, cette méthode permet d’atténuer les biais et donne le sentiment à l’employé que son manager s’intéresse réellement à sa performance et la remarque, au lieu de simplement reprendre ou reformuler l’auto-évaluation de l’employé.
4. Feedback à 360 degrés
Le feedback à 360 degrés est une technique de gestion de la performance qui permet aux collaborateurs de mieux comprendre comment ils sont perçus et valorisés au sein de leur organisation, et parfois aussi par les clients.
Cela se fait grâce à des retours confidentiels et anonymes provenant des managers, des pairs, des subordonnés directs et des clients.
Dans ce processus, les personnes concernées sont souvent invitées à identifier 4 à 10 collaborateurs avec lesquels elles travaillent étroitement et qui seraient en mesure de donner un retour pertinent sur leur performance.
Ces personnes, en plus du manager de l’employé et de tout subordonné direct, sont alors sollicitées pour remplir un questionnaire de feedback à 360 degrés.
Les retours ainsi recueillis permettent d’obtenir une vision plus globale de l’évaluation de la performance des employés et des axes d’amélioration, notamment lors de l’évaluation des managers.
Cela demande bien sûr plus d’efforts, mais les logiciels de feedback à 360 degrés permettent d’en simplifier la gestion.
5. Gestion continue de la performance
Je le dis dans mon article sur la conduite des entretiens d’évaluation, mais il est bon de le répéter : rien dans une évaluation de la performance ne devrait être une surprise.
Une gestion efficace de la performance est un processus continu, et un feedback en continu permet d’agir plus vite et d’obtenir de meilleurs résultats.
Un de mes dictons préférés sur le feedback est : « Je ne peux pas corriger ce dont je n’ai pas connaissance… et j’aimerais en être informé maintenant pour pouvoir le corriger tout de suite, plutôt que plus tard, quand il sera trop tard. »
Un système de gestion continue de la performance est optimal pour les managers et les dirigeants. Cela veut dire ne pas garder pour soi les retours, qu’ils soient positifs ou négatifs, mais trouver sans cesse des moyens d’intégrer le feedback dans les échanges avec les employés.
Quand j’enseigne à mes étudiants de master à devenir de bons managers et leaders, nous passons une semaine entière à discuter du fait que leur mission numéro 1 en tant que manager est d’offrir un feedback continu et constant, qu’il soit positif ou négatif.
Nous allons jusqu’à établir des objectifs de feedback pour chaque collaborateur, ces retours devant être organisés par leur manager.
Chaque semaine, chaque employé doit recevoir au moins un retour, positif ou négatif. Ce feedback, qu’il soit encourageant ou constructif, doit être plus qu’un simple « bon travail » ou « cet email aurait pu être mieux ».
Il doit être spécifique, centré sur la tâche, lié aux attentes du poste et accompagné de ce que vous pouvez faire pour les aider. Ceci est particulièrement efficace pour la gestion de la performance dans le secteur du commerce de détail.
L'un de mes livres préférés sur la gestion des personnes est Radical Candor de Kim Scott. Apprenez avec Kim comment donner un retour vraiment utile dans cet article : 6 conseils pour donner un feedback utile.
Dans les petites organisations, un retour d’information continu pratiqué de manière régulière pourrait éventuellement remplacer les évaluations formelles de performance, mais cette méthode n’est pas adaptée à grande échelle et ne permettra pas de soutenir l’organisation lorsqu’elle évolue et qu’elle doit évaluer la performance des employés de manière cohérente pour la planification de la succession, l’attribution de primes au mérite, etc.
6. Programmes de reconnaissance des employés
Les programmes de reconnaissance des employés constituent une technique essentielle mais souvent négligée de gestion de la performance.
Ces initiatives intentionnelles, à l’échelle de l’entreprise, sont conçues pour apprécier et récompenser les employés pour leurs réalisations, leurs efforts et leur contribution.
L’objectif est de favoriser la pratique constante de l’appréciation des individus ou des équipes pour leur performance au travail.
Une étude menée par Gallup et Workhuman a démontré que les employés qui se sentent valorisés sont plus susceptibles d’être engagés et de mieux performer, avec des compliments venant de la direction ayant un effet particulièrement positif.
Les programmes de reconnaissance renforcent également les comportements souhaités en alignant les récompenses avec les objectifs de l’organisation, encourageant ainsi les employés à contribuer régulièrement à la réussite de l’entreprise.
Cet alignement, associé à des remerciements réguliers, renforce le moral et soutient une culture de haute performance.
Quelques idées de reconnaissance des employés qui me viennent à l’esprit :
- Reconnaissance publique, par exemple une mention lors d’une réunion, sur un canal Slack ou dans une newsletter
- Proposer des opportunités de développement, des augmentations, des primes, des avantages et des parts
- Cadeaux personnalisés
- Récompenses sous forme de temps.
Conseil : De nombreuses organisations utilisent un logiciel de reconnaissance des employés pour vous aider à lancer et à gérer ces programmes.
7. Échelles d’évaluation flexibles
Il existe de nombreuses échelles d’évaluation des performances parmi lesquelles choisir et il faut rester flexible en fonction de vos besoins.
L’échelle que je choisis dépend de ce que j’essaie d’apprécier, du nombre de questions, etc.
Par exemple, s’il y a beaucoup de questions, je préfère standardiser l’échelle pour minimiser la lassitude lors des enquêtes. Il est beaucoup plus rapide de standardiser l’échelle plutôt que, par exemple, de devoir lire une échelle d’évaluation ancrée sur les comportements (BARS) personnalisée pour chaque question.
8. Plans de développement personnalisés
Bien que la gestion de la performance soit une initiative organisationnelle, dont le but est d'améliorer la performance globale, elle est en général plus efficace lorsque les collaborateurs voient également leur propre intérêt.
Les plans de développement personnel/professionnel (PDP) sont des plans d’action structurés qui aident les employés à tracer leur apprentissage, leur développement et leur progression de carrière en lien avec leur poste actuel et leurs futures ambitions.
Ils sont une partie intégrante du processus de gestion de la performance car ils permettent aux employés de prendre en main leur évolution et de s’impliquer davantage, ce qui favorise l’engagement et la rétention.
Ces plans peuvent amener les employés à suivre des formations complémentaires, à participer à des projets transversaux, voire à réaliser des missions temporaires, favorisant ainsi la collaboration interne.
9. Programmes de mentorat
Le mentorat est une méthode très efficace de gestion de la performance qui facilite le réseautage, le développement de compétences et l’accompagnement de carrière ; il peut significativement améliorer la performance, la satisfaction et la fidélisation des employés.
Par exemple, 67 % des entreprises ont constaté une augmentation de la productivité grâce au mentorat.
Types de programmes de mentorat incluent :
- Le mentorat traditionnel en tête-à-tête, où un employé expérimenté (mentor) est jumelé avec un collègue moins expérimenté (mentoré) afin de fournir un accompagnement et un soutien individuel pour son développement professionnel.
- Le mentorat de groupe, où un seul mentor ou un groupe de mentors accompagne plusieurs mentorés. Cette approche est bénéfique lors d’ateliers ou de séances de formation où l’on souhaite favoriser un apprentissage collectif.
- Le mentorat entre pairs, dans lequel des employés ayant des niveaux de poste ou des rôles similaires se mentorent mutuellement. Cette méthode est particulièrement efficace pour partager des compétences ou des connaissances spécifiques liées au poste.
- Le mentorat inversé, où un employé plus jeune ou moins expérimenté accompagne des membres plus seniors du personnel, souvent pour partager des connaissances dans des domaines tels que la technologie, les tendances numériques ou les nouveaux comportements du marché.
10. Utilisez les bons outils
Il existe de nombreuses approches différentes et outils d’évaluation des employés qui peuvent être utilisés pour mesurer la performance des employés.
À son niveau le plus basique, la gestion de la performance peut se faire sur papier, via un formulaire en ligne ou dans une simple base de données.
Ces méthodes peuvent être efficaces, mais elles ne sont pas évolutives. Si vous formez une équipe de trois personnes, il est probablement raisonnable de ne pas trop complexifier votre système de gestion de la performance.
Mais, si vous êtes un groupe de dix personnes ou plus, il est temps de vous demander quels outils de gestion de la performance pourraient permettre à votre processus de gestion de la performance d’être plus cohérent, équitable et efficace.
Si vous débutez, réfléchissez à ce qui peut aider les managers dans votre organisation à fournir des retours précoces et fréquents, avec de la documentation et de la clarté pour les employés. Le moral des employés est fortement influencé par le type de retours reçus, alors aidez votre organisation à adopter une culture de feedback régulier et de développement professionnel.
Les modèles sont un excellent moyen de commencer à apporter de la valeur aux managers qui souhaitent appliquer de bonnes pratiques de gestion de la performance.
Besoin d’en savoir plus sur la gestion de la performance et vous ne savez pas par où commencer ? Consultez notre liste de formations en management de la performance qui vous aideront à rester en phase avec les techniques les plus récentes.
11. Rémunération à la performance (à utiliser avec discernement)
La rémunération est un sujet délicat dans la plupart des organisations, et la rémunération basée sur la performance est encore plus complexe à mettre en place.
La rémunération à la performance est une méthodologie qui vise à récompenser les employés performants pour leur travail acharné, comme lorsqu’ils dépassent les exigences liées à leur poste.
Il existe de nombreux modèles différents de rémunération à la performance, certains ayant plus d’impact que d’autres. Par exemple, les plans d’incitations individuelles comme les commissions sur les ventes sont très courants.
Les primes basées sur les résultats de l’entreprise et la performance individuelle sont aussi fréquentes, la performance individuelle étant généralement mesurée par l’atteinte des objectifs. Les augmentations au mérite, bien que paraissant routinières, sont elles aussi généralement influencées par la performance.
L’idée derrière la rémunération à la performance est, évidemment, de motiver les employés à obtenir des résultats et à adopter certains comportements.
Cependant, cela nécessite des retours sur la performance clairs, documentés et une stratégie de gestion de la performance solide, appliquée de façon cohérente dans toute l’organisation.
Bien que les plus performants puissent apprécier les incitations offertes par la rémunération à la performance, cette approche est souvent imparfaite, car des évaluations de performance non étayées par des données sont intrinsèquement subjectives et potentiellement entachées de biais.
Pensez à nouveau à ces influenceurs discrets qu’Invitae a identifiés dans son parcours de réduction du biais dans le feedback entre pairs.
Avec un modèle de rémunération à la performance, il est possible que les personnes qui savent mieux se mettre en avant que les autres touchent davantage, en raison d’une perception surévaluée de leur performance, qui ne reflète peut-être pas toujours la réalité.
En revanche, ceux qui fournissent constamment des résultats mais ne s’en vantent pas autant que les autres pourraient ne pas être remarqués à leur juste valeur et ne pas recevoir la juste reconnaissance financière pour leurs contributions réelles à l’organisation.
Avec ce modèle, la compétition s’installe et devient un pilier central de la culture organisationnelle. Certaines entreprises peuvent en tirer profit, mais, sur le long terme, cette culture compétitive va transformer le profil moyen des employés dans l’organisation.
Dans un environnement où l’auto-promotion est essentielle pour gagner plus, l’auto-promotion s’intensifie, les mauvaises nouvelles sont minimisées (voire parfois ignorées ou cachées) et les valeurs vécues de l’organisation se déplacent de la recherche de ce qui est juste pour faire croître l’entreprise vers la recherche de ce qui mettra en avant individuellement les membres de l’organisation.
Un mot sur la créativité et l’innovation dans des environnements de rémunération à la performance : il est particulièrement difficile d’être créatif, d’innover et de prendre des risques dans un environnement qui valorise et encourage la compétition et évite l’échec.
L'innovation et la créativité nécessitent l'échec : vous risquez donc de limiter l'innovation et la créativité si la méthode de rémunération ne favorise pas la prise de risques et l'apprentissage à partir des erreurs.
Bien entendu, mon point de vue n'est que l’un parmi d'autres. Dans certains cas ou départements, comme les ventes, une structure de rémunération basée sur la performance est attendue, et l'engagement ainsi que la rétention des employés en dépendent.
Pour cette raison, il se peut que cette méthode ne convienne pas à tout le monde. Avant de songer à mettre en place un système de rémunération basé sur la performance, réfléchissez à la manière dont vous souhaitez que votre organisation agisse et interagisse, tant en interne qu'avec vos clients.
12. Séances de calibration de performance
Les séances de calibration de performance regroupent les managers afin de passer en revue, en groupe, les évaluations de performance des employés.
L'objectif est d'assurer la cohérence, l’équité et l’alignement à travers l’organisation. Au cours de ces séances, les dirigeants examinent les évaluations des employés, comparent des exemples de performance et résolvent les écarts dans l’application des standards.
Cela contribue à minimiser les biais, à éviter la surévaluation ou la sous-évaluation, et à donner aux employés une plus grande confiance dans l'équité du processus.
D'après mon expérience, la calibration de performance peut être difficile et inconfortable, mais lorsqu'elle est menée avec réflexion et exécutée correctement, elle peut devenir un processus positif et transformateur, aboutissant à une gestion de la performance plus juste, équilibrée et objective.
13. Formation au feedback pour les managers
Même le meilleur système d’évaluation de la performance échouera si les managers ne sont pas compétents dans l’art de donner du feedback.
Une formation adéquate permet aux managers de disposer des outils nécessaires pour fournir un feedback clair, spécifique et exploitable, tout en leur donnant confiance dans la gestion des conversations difficiles.
Des programmes efficaces abordent la sensibilisation aux biais, les techniques de coaching, l’utilisation d’exemples, et l’équilibre entre renforcement positif et critiques constructives.
Des mises à jour régulières et des exercices de jeux de rôle aident les managers à améliorer continuellement leur capacité à donner du feedback.
Consultez notre liste de formations en gestion de la performance qui aideront les managers à rester alignés avec les techniques les plus récentes.
14. Gestion de la performance basée sur les compétences
La gestion de la performance basée sur les compétences évalue les employés non seulement sur les résultats, mais aussi sur les compétences, connaissances et comportements utilisés pour les atteindre.
Les organisations définissent un ensemble de compétences clés et spécifiques à chaque rôle (telles que la communication, la résolution de problèmes ou le leadership) et évaluent les employés à partir de ces repères.
Cette approche favorise l’équité, soutient le développement de carrière et aligne la croissance individuelle sur les besoins de compétences de l’organisation.
Elle rend également la planification du développement plus précise en mettant en évidence les points forts et les axes d’amélioration spécifiques.
Qu’est-ce que la gestion de la performance ?
La gestion de la performance est un processus que les managers et les organisations peuvent utiliser pour évaluer, améliorer et suivre la performance de leurs employés et collaborateurs. Ce processus implique un cycle continu de définition d’objectifs, de fourniture de retours réguliers, de réalisations d’évaluations formelles, de planification du développement et de mentorat et coaching.
Techniques vs stratégies vs méthodes de gestion de la performance
Les stratégies de gestion de la performance sont les approches globales qu’une organisation adopte à un niveau élevé ; les méthodes de gestion de la performance sont des cadres généraux et des processus qui soutiennent la stratégie globale, et les techniques de gestion de la performance sont les tactiques spécifiques utilisées au quotidien.
Selon mon expérience, ces termes sont en fait utilisés de façon assez interchangeable en pratique. Ce qui compte le plus, c’est que vos employés adhèrent aux stratégies ou techniques que votre organisation utilise, plutôt que la manière dont ils les nomment.
Pourquoi les techniques de gestion de la performance sont importantes
Les techniques de gestion de la performance sont importantes car elles aident les organisations à :
- Améliorer la performance des employés : Ces techniques vous aident à définir des attentes claires, à fournir des retours en temps utile, et à aider les employés à surmonter les obstacles, ce qui conduit à de meilleures performances.
- Augmenter l'engagement des employés : Un accompagnement régulier, la reconnaissance et des discussions constructives sur la performance permettent de maintenir l'engagement de votre équipe et son investissement dans son travail et les résultats produits.
- Aligner les objectifs individuels sur les objectifs de l'entreprise : Les techniques de gestion de la performance permettent aux employés de comprendre comment leur travail contribue à la réussite de l'organisation, ce qui favorise à son tour l'engagement.
- Soutenir le développement des employés : Ces techniques vous aident à identifier les lacunes en compétences et à créer des opportunités d'apprentissage et d'évolution professionnelle, ce qui est bénéfique aussi bien pour vos employés que pour votre organisation.
- Limiter rapidement les problèmes de performance : Les techniques de gestion de la performance vous permettent de résoudre les problèmes de manière proactive, sans attendre les entretiens d'évaluation formels.
Comment choisir les bonnes techniques de gestion de la performance
Le choix des techniques de gestion de la performance appropriées commence par les objectifs de votre organisation, le style de management et les besoins de vos collaborateurs. Au lieu d'adopter toutes les méthodes possibles, concentrez-vous sur celles qui répondent à vos principaux défis de performance et s’intègrent naturellement à vos processus existants.
| Facteur | À prendre en compte |
|---|---|
| Objectifs de l’entreprise | Choisissez des techniques qui renforcent vos priorités, que ce soit l'amélioration de la productivité, le développement des leaders, l'augmentation de l’engagement, ou la stimulation des performances commerciales. |
| Culture d’entreprise | Sélectionnez des approches qui correspondent à votre manière de communiquer en interne. Par exemple, l’accompagnement et le feedback continu conviennent aux cultures collaboratives, tandis que les évaluations structurées seront plus adaptées à des environnements très réglementés. |
| Capacités des managers | Pensez au temps et à la formation dont disposent les managers. Des réunions régulières en tête-à-tête demandent de solides compétences en coaching, tandis que des cadres de fixation d’objectifs structurés sont souvent plus simples à standardiser. |
| Besoins des employés | Réfléchissez à la manière dont les employés préfèrent recevoir du feedback et au soutien dont ils ont besoin pour réussir. Différents rôles ou niveaux d’expérience peuvent nécessiter des techniques différentes. |
| Technologie et processus | Assurez-vous que votre logiciel RH ou de gestion de la performance prend en charge les techniques que vous souhaitez utiliser, comme le suivi des objectifs, le feedback continu, la reconnaissance ou la planification du développement. |
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