Comment construire une organisation basée sur les compétences en 8 étapes
Selon une étude menée par I4CP, seules 30 % des entreprises déclarent que leurs employés possèdent les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs futurs.
Ce qui est encore plus inquiétant, c’est que la majorité des organisations interrogées disposent de données insuffisantes concernant les compétences et aptitudes de leurs employés pour permettre une planification stratégique de la gestion des talents.
L’adoption d’une approche organisationnelle basée sur les compétences devient une méthode de plus en plus répandue pour faire face à ce problème.
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En tant que responsable RH, j’aide à guider mon organisation dans cette transition difficile des postes vers les compétences. Ici, je partage mes connaissances et mes pratiques exemplaires pour vous accompagner dans votre parcours.
Qu’est-ce qu’une organisation basée sur les compétences ?
Une organisation basée sur les compétences est fondamentalement une planification stratégique des effectifs réinventée dans une approche centrée sur l’humain, plaçant les compétences et aptitudes de vos employés au cœur de votre stratégie de gestion des talents.
Au lieu de se concentrer sur les intitulés de poste et les fonctions, la priorité est accordée aux compétences et talents uniques de vos collaborateurs ainsi qu’à la manière dont ils peuvent être développés et mobilisés au mieux pour répondre aux besoins de l’entreprise.
Une approche de gestion stratégique des ressources humaines permet aux organisations de bâtir une structure basée sur les compétences, alignée sur les objectifs à long terme.
Cette approche nécessite la déconstruction des postes en tâches et compétences individuelles, ainsi qu’une compréhension approfondie des aptitudes et compétences spécifiques de chacun de vos employés.
Ces données relatives aux compétences vous aident à mieux faire correspondre les talents aux missions, et donc à atteindre vos objectifs stratégiques.
De plus, cette démarche vous permet de vous concentrer à la fois sur l’acquisition de talents et sur la gestion des talents nécessaires pour développer les capacités dont votre organisation a besoin pour réussir.
Caractéristiques clés d’une organisation basée sur les compétences
- Suivi et gestion des compétences : Des processus, outils et indicateurs sont mis en place afin de suivre et de gérer activement les compétences de la main-d’œuvre.
- Attribution du travail basée sur les compétences et aptitudes : Le travail n’est pas défini en fonction du titre de poste ou du champ de responsabilités, mais plutôt en fonction des compétences/aptitudes et de la manière dont elles peuvent être mises au service de l’organisation.
- Culture de l’apprentissage et du développement : Les collaborateurs sont encouragés à prendre en main leur développement de carrière grâce à une forte culture de l’apprentissage continu, où ils sont récompensés pour l’acquisition et la mise en pratique de nouvelles compétences.
Avantages de devenir une organisation basée sur les compétences
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les organisations effectuent cette transition vers un modèle fondé sur les compétences.
Dans mon organisation, nous avons été motivés par la compétition croissante sur le marché des talents et la nécessité de nous adapter à l’émergence de technologies telles que l’intelligence artificielle.
La mise en avant des compétences a permis à mon organisation de se concentrer sur la requalification de la main-d’œuvre et d’utiliser nos talents plus efficacement pour répondre aux besoins de l’entreprise.
Jetons un œil à quelques avantages à devenir une organisation basée sur les compétences.
Meilleur accès aux talents internes
Adopter une structure flexible, basée sur les compétences, vous permet d’optimiser l’accès à vos talents internes, de briser les silos et d’associer plus efficacement les talents aux initiatives où leurs compétences seront les mieux utilisées.
Cela vous donne la possibilité de positionner vos meilleurs talents sur les travaux qui créeront le plus de valeur pour votre entreprise.
Une planification stratégique de l’effectif améliorée
Une compréhension approfondie des aptitudes et compétences de votre organisation permet d’améliorer considérablement vos capacités de planification des effectifs.
Une analyse des écarts entre les compétences existantes et celles requises à l’avenir vous permet d’anticiper l’offre et la demande de compétences et de développer les stratégies appropriées de gestion des talents pour y répondre.
De plus, au lieu de recruter à l’extérieur, vos équipes formation et développement seront en mesure de créer une culture et un système d’apprentissage basé sur les compétences et de développement des employés.
Par ailleurs, se concentrer sur les compétences peut aider à réduire la subjectivité et favoriser des décisions d’embauche et de promotion plus efficaces.
Engagement et fidélisation des collaborateurs accrus
Une stratégie axée sur les compétences peut faire des merveilles pour l’engagement et la fidélisation de vos employés. Cela s’explique par le fait que les collaborateurs sont encouragés à prendre en main leur développement et à accéder à davantage d’opportunités diverses au sein de votre organisation à mesure qu’ils développent leurs compétences.
Résilience accrue grâce à une agilité renforcée
La capacité à déployer rapidement les talents en fonction de l’évolution des conditions du marché et des besoins de l’entreprise rend votre organisation plus agile et plus résiliente.
En cas de perturbations, vous pouvez facilement redéployer vos ressources là où elles sont le plus nécessaires pour servir votre entreprise.
Comment devenir une organisation basée sur les compétences
Avant tout, il est plus facile que jamais de construire une organisation basée sur les compétences grâce à un système de base de données RH complet pour suivre les compétences et aptitudes des employés. Mais devenir une organisation axée sur les compétences ne se fera pas du jour au lendemain.
Cela requiert une planification minutieuse, une réévaluation de nombreux processus stratégiques RH et une gestion du changement habile pour encourager l’adhésion de votre équipe dirigeante et de vos employés.
Je vous encourage à adopter une approche étape par étape : d’abord ramper, marcher, puis courir. Il est important d’avancer de manière intentionnelle avec de petites étapes pour transformer, sur la durée, votre entreprise en une organisation basée sur les compétences.
Voici quelques étapes à suivre :
1. Obtenir l’adhésion de la direction générale
La transformation vers une organisation basée sur les compétences va fondamentalement modifier le fonctionnement de votre entreprise.
Ce n’est pas quelque chose qui peut être fait de façon isolée; cela nécessite l’engagement total et le soutien de votre équipe de direction pour être couronné de succès.
Il est essentiel que la conception de vos pratiques basées sur les compétences soit alignée sur l’orientation stratégique de votre entreprise.
Exposer la proposition de valeur d’une main-d’œuvre axée sur les compétences pour concrétiser vos impératifs stratégiques sera déterminant pour obtenir l’adhésion de la direction générale.
Votre stratégie sur les compétences doit être régulièrement passée en revue et mise à jour afin de rester alignée avec la stratégie de votre entreprise, vos indicateurs et KPI, ainsi que l’évolution de votre secteur.
2. Déployer une solution technologique RH
L’utilisation d’une solution technologique RH pour collecter et rationaliser les données de compétences de vos employés sera la base de votre transformation vers un modèle basé sur les compétences.
Pour moi, il s’agit d’un point non négociable. Que votre organisation soit grande ou petite, vous avez besoin d’un système qui vous permet de suivre, gérer et analyser les données de compétences des employés afin d’orienter le déploiement des talents, la planification de la main-d’œuvre et les efforts de développement des collaborateurs.
Cette fonctionnalité est accessible via de nombreux logiciels RH différents. Les SIRH modernes, les systèmes de gestion de l’apprentissage (LMS) et les places de marché des talents sont tous dotés de capacités conçues pour capturer les données de compétences de façon pertinente et les relier à vos processus RH stratégiques.
De plus, pour vous aider à identifier de futurs talents afin de combler les écarts de compétences repérés, les systèmes avancés de recrutement sont conçus pour comparer les CV des candidats aux offres d’emploi afin de trouver les meilleures correspondances de compétences.
3. Évaluation des compétences
Une fois une solution technologique en place, la première étape sera d’évaluer les compétences et aptitudes de votre personnel.
En définitive, vous réaliserez une analyse des écarts de compétences qui comparera les compétences clés dont votre entreprise a besoin maintenant et à l’avenir avec celles de votre effectif actuel.
Cela doit inclure des compétences techniques telle que la programmation mais aussi des aptitudes professionnelles comme le leadership, la communication et la résolution de problèmes.
Cette analyse des écarts fournit des informations essentielles à votre planification des effectifs, à vos stratégies d’acquisition de talents, aux opportunités de développement des compétences et à d’autres programmes et solutions de gestion des talents.
4. Décomposer les postes en tâches et compétences
À priori, votre organisation, comme la quasi-totalité des entreprises aujourd’hui, définit les fonctions de ses collaborateurs par des postes.
Depuis les années 1800, les descriptions de poste sont le langage commun qui nous a permis de définir, promouvoir et recruter des talents.
Devenir une organisation basée sur les compétences nécessite de passer des tâches et responsabilités habituellement utilisées pour définir les postes vers des rôles définis par les compétences et qualités les plus nécessaires à votre entreprise.
En dissociant les rôles des responsabilités et en les définissant par compétences et aptitudes, vous créerez une main-d’œuvre plus agile, facilement mobilisable là où ces compétences et aptitudes sont les plus utiles au sein de votre organisation.
Regardons quelques exemples pour mieux illustrer ce concept :
| Poste | Responsabilité du poste | Tâche | Compétences |
| Ingénierie logicielle | Développer des solutions logicielles de haute qualité selon les spécifications techniques et les directives de conception. | Développer des solutions logicielles | Langages de programmation (c.-à-d. Java, JavaScript, Python), frameworks de développement logiciel, méthodologies de développement logiciel (agile, DevOps), résolution de problèmes |
| Responsable RH/Acquisition de talents | Superviser les processus de recrutement et de sélection, y compris la recherche de candidats, la conduite d'entretiens et la prise de décisions d'embauche. | Superviser les processus de recrutement et de sélection | Communication et capacité d'influence, création de relations, évaluation des candidats, administration du système de suivi des candidats (ATS), pensée stratégique, compétences en sourcing |
| Responsable marketing | Développer et mettre en œuvre des stratégies marketing pour augmenter la notoriété de la marque et stimuler les ventes. | Développer des stratégies marketing | Planification stratégique, analyse de données, conception créative, études de marché, marketing digital, gestion de marque |
5. Identifier les domaines impactés
Devenir une organisation basée sur les compétences aura un impact majeur sur vos fonctions RH et emploi dans l’ensemble de votre entreprise.
Essentiellement, vous devrez revoir tous vos principaux processus de gestion des talents et les adapter à un modèle fondé sur les compétences.
Acquisition de talents
Vos pratiques d’attraction, de sélection et d’acquisition de talents devront être révisées pour se concentrer sur la création de viviers de compétences et d’aptitudes nécessaires à l’avenir de votre personnel.
Les responsables du recrutement et les recruteurs devront également être formés à la recherche de compétences plutôt que de rôles.
Des guides de recrutement basé sur les compétences et des outils d’évaluation peuvent être utilisés pour évaluer plus précisément les compétences des candidats et faciliter la transition de vos équipes de recrutement.
Gestion de la rémunération
Les niveaux de poste traditionnels et leurs bandes de rémunération associées sont généralement centrés sur les rôles/ responsabilités des emplois à différents niveaux.
Votre organisation devra redéfinir ses pratiques de rémunération en fonction de la valeur des ensembles de compétences de vos collaborateurs et de la façon dont ils sont déployés dans toute l’entreprise.
Gestion de la performance
La gestion de la performance a historiquement été fortement alignée sur les objectifs individuels et d'équipe, et sur la performance de vos employés par rapport à ces objectifs.
Il est nécessaire de faire évoluer ce modèle pour se concentrer sur le développement et l’application des compétences dans un environnement basé sur les compétences.
Formation et développement
Votre équipe de formation et développement sera un grand bénéficiaire des données sur les compétences qu'elle pourra utiliser pour créer des stratégies de formation et de développement (L&D) nuancées.
Un grand changement auquel les équipes L&D devront faire face concerne la manière dont les formations seront dispensées. Traditionnellement, la formation & développement a souvent été axée sur les postes.
Cependant, à mesure que les emplois sont déconstruits en tâches et compétences, vos efforts de formation et développement devront également être déconstruits afin de s’aligner sur le développement de compétences et d’aptitudes, indépendamment du poste.
6. Développer un référentiel de compétences
Votre référentiel de compétences constitue une catégorisation et une définition complètes des compétences et aptitudes les plus pertinentes pour votre organisation.
Il sert de cartographie des compétences requises dans tous les domaines de votre organisation et sera essentiel pour développer et déployer vos talents en fonction des besoins métiers critiques.
Il est nécessaire de revoir et de mettre à jour régulièrement votre référentiel de compétences afin de rester pertinent par rapport aux tendances sectorielles et aux besoins de l’entreprise.
7. Mettre en place une marketplace de talents
La marketplace de talents mentionnée précédemment est souvent la première incursion d'une organisation dans un environnement basé sur les compétences et représentera une étape importante sur la voie vers ce nouveau modèle.
Les marketplaces de talents sont simplement des systèmes de gestion des talents hautement connectés, transparents et fondés sur les compétences, soutenus par la technologie.
Cette solution offrira à vos collaborateurs transparence et accompagnement pour :
- Des parcours de carrière fondés sur les compétences et la mobilité interne au sein de votre organisation
- Des opportunités de montée en compétences personnalisées en fonction des écarts de compétences
- L’utilisation de missions temporaires ou "stretch assignments" conçues pour développer les compétences des collaborateurs et démocratiser la mobilité des talents
- Des recommandations d’emploi personnalisées basées sur les compétences actuelles et le potentiel à venir
- Des programmes de mentorat renforcés, mettant en relation mentors et mentorés sur la base d’un langage commun de compétences et de centres d’intérêt.
8. Mise en œuvre : Planification de la main-d'œuvre basée sur les compétences
Après la mise en place de votre marketplace de talents, vous pouvez commencer à réaliser une planification stratégique de la main-d'œuvre plus avancée et intentionnelle.
Cela inclut la définition des écarts de compétences et l'élaboration de stratégies d'acquisition de talents ainsi que de formation et développement nécessaires pour répondre aux besoins futurs de votre entreprise.
C'est également à cette étape que vous introduisez pleinement vos nouveaux processus en matière de gestion des talents, y compris les programmes de rémunération, la gestion de la performance et les approches améliorées d'acquisition de talents.
N'oubliez pas, ce sera une transition majeure pour les responsables et leurs équipes.
Je recommande que chacun de ces éléments soit lancé comme une amélioration distincte et progressive, conçue pour soutenir votre cadre de compétences.
Il est essentiel que, lorsque vous communiquez ces améliorations, vous utilisiez votre référentiel de compétences comme fil conducteur pour relier tous ces éléments entre eux.
Tous vos processus RH stratégiques doivent soutenir les compétences critiques dont votre organisation a besoin pour réussir dans le futur.
Construire une organisation basée sur les compétences : défis et bonnes pratiques
Ayant moi-même entrepris ce parcours d’organisation centrée sur les compétences avec mon entreprise, je peux partager de première main certains des défis que nous avons rencontrés et également les pratiques recommandées que nous avons mises en place.
L'une de mes principales constatations a été la nécessité de disposer du bon outil technologique RH pour soutenir nos besoins liés aux compétences.
Le premier fournisseur/outil que nous avons choisi n'est pas celui que nous utilisons aujourd'hui.
Comprendre quel ensemble d’outils pouvait répondre à notre taille, notre complexité, et nos besoins spécifiques a demandé quelques essais et erreurs.
Cependant, une fois que nous avons trouvé le bon outil, la collecte des compétences des collaborateurs et l'exploitation des données pour une planification de la main-d'œuvre pertinente sont devenues infiniment plus simples.
Voyons certains défis supplémentaires contre lesquels vous devrez vous prémunir, ainsi que quelques bonnes pratiques à appliquer.
Défis
Manque d'engagement de la direction
L'adhésion des responsables, ou son absence, est un écueil majeur à surmonter dans le cadre de vos pratiques basées sur les compétences.
Les dirigeants sont souvent (et à juste titre) très protecteurs et fiers des membres de leur équipe. Ils s’appuient également traditionnellement de manière importante sur leurs talents tant pour leur propre réussite que celle de leur équipe.
Cela crée un véritable risque d’accaparement des talents lorsque les responsables s’habituent à l’idée que leurs talents seront déployés de manière beaucoup plus large dans l’organisation, contrairement à l’approche antérieure, beaucoup plus restreinte, basée sur leurs propres responsabilités de rôle.
Approche trop rigide
Comme pour la plupart des changements disruptifs, la transition vers une organisation basée sur les compétences est plus facile à dire qu’à faire.
Il n’existe pas d’approche universelle qui conviendra à toutes les organisations. Il est essentiel d’adopter une approche flexible dans votre manière de penser les compétences et leur déploiement et de veiller à ne pas créer une structure tellement rigide qu’elle ne répond plus aux besoins uniques de votre organisation.
Par exemple, certains métiers exigeront probablement toujours des diplômes et titres spécifiques : médecins, infirmières, avocats, ainsi que de nombreux autres métiers très spécialisés comportent souvent des exigences externes de certification ou d'agrément qui régissent leur façon de travailler dans votre organisation, et cela est tout à fait normal.
L’essentiel est que votre organisation prenne en compte le tissu unique du travail effectué et élabore une stratégie de compétences conforme aux paramètres de ce travail.
Maintenir des données sur les compétences à jour
Votre capacité à déployer efficacement votre main-d'œuvre basée sur les compétences ne sera aussi efficace que la qualité des données disponibles. Cela signifie que vous devez disposer d’une méthode efficace pour collecter et actualiser en continu les données sur les compétences.
Disposer d’un outil technologique RH capable de suivre ces informations est essentiel, et il est tout aussi indispensable que vos collègues s’engagent à l’utiliser comme il se doit.
Cela signifie que, à mesure que de nouvelles compétences et aptitudes se développent vers des niveaux de maîtrise plus élevés, vous puissiez les enregistrer de façon continue.
C’est à ce niveau que le fait de faire évoluer votre processus de gestion de la performance vers une approche basée sur les compétences pourra fortement inciter vos collègues à documenter en continu leurs nouveaux apprentissages.
Il sera beaucoup plus facile de maintenir l’engagement des collaborateurs dans le processus de recensement des compétences si leur performance est évaluée sur l’acquisition et l’utilisation des compétences.
Structures de rémunération obsolètes
Un autre écueil à éviter est de s’appuyer sur des philosophies et structures de rémunération dépassées.
Les structures de rémunération traditionnelles placent les employés dans de larges fourchettes salariales basées sur des critères communs définissant les niveaux de poste.
Traditionnellement, ces grilles dépendent fortement de la définition du poste, de son impact organisationnel, de l'étendue du contrôle, des responsabilités et de la complexité.
À l'instar de l’évolution de votre gestion de la performance, les organisations orientées autour des compétences exigent des structures de rémunération qui valorisent l’acquisition et le déploiement de compétences à travers votre organisation, par opposition aux critères traditionnels d’évaluation de poste.
Cela est essentiel pour maintenir l'efficacité de votre approche axée sur les compétences et pour garantir que les collègues soient récompensés de manière appropriée pour leurs contributions.
Meilleures pratiques
Équipes de travail interfonctionnelles
Il est essentiel d’assembler à la fois un comité directeur composé de responsables issus de différentes fonctions et une équipe projet diversifiée, représentative des différents secteurs de votre entreprise, pour mener votre démarche basée sur les compétences.
Si tout votre plan est piloté uniquement par les RH, sans adhésion, soutien et partenariat de la direction, vous risquez de mettre en place une solution qui ne répondra pas aux besoins de vos parties prenantes et, par conséquent, ne sera pas adoptée.
Par exemple, dans le cadre de mon projet, j’ai inclus des collègues des équipes Partenaires RH, technologies RH et gestion du changement, ainsi que des dirigeants et collègues de divers domaines d’activité.
Une excellente approche consiste à identifier une partie de votre organisation comme adopteurs précoces, qui pourront tester de nouvelles fonctionnalités et aider à affiner votre démarche avant un déploiement à l’ensemble de l’organisation.
Dans mon cas, nous avons utilisé nos équipes RH et technologiques comme groupes pilotes afin d’éprouver de nouveaux outils, systèmes et processus avant de les étendre plus largement.
Soutien à la gestion du changement
Comme pour toute autre grande initiative organisationnelle, la gestion du changement est cruciale pour favoriser la sensibilisation, la compréhension et l’adoption.
Impliquez tôt et régulièrement votre équipe de gestion du changement (ou des professionnels capables d’accompagner cette démarche, comme vos Partenaires RH) afin de définir des stratégies d’adoption et de communication qui embarqueront votre organisation dans votre parcours axé sur les compétences.
Implication des collègues dans le processus
Co-concevoir des solutions avec vos collègues remplit deux rôles importants :
- Vos collègues seront bien plus enclins à adhérer à une solution à laquelle ils ont contribué
- Votre démarche axée sur les compétences aura beaucoup plus de chances de répondre à leurs besoins.
Il existe des moyens simples de le faire.
Des stratégies d’écoute comme les enquêtes ou groupes de discussion sont d’excellentes façons de recueillir le retour de vos collaborateurs et de l’utiliser dans votre processus de conception.
Cela peut vous aider à orienter votre communication auprès des employés lors du lancement, et vous permet de dire « Vous avez parlé, nous avons écouté. »
La personnalisation en fonction des attentes et besoins de vos employés créera une solution plus percutante et augmentera les chances d’adhésion.
Collaborez avec le service juridique
Comme toutes les décisions liées à l’emploi doivent être juridiquement défendables et non discriminatoires, votre équipe juridique est un partenaire clé dans votre transformation axée sur les compétences
Développer un système dans lequel les compétences deviennent la monnaie de vos pratiques RH nécessite une analyse approfondie de toutes vos pratiques pour s’assurer qu’elles sont équitables, cohérentes et légales.
Dans un environnement de travail syndiqué, cela exigera également des considérations supplémentaires du point de vue des relations sociales et de la négociation collective.
Par ailleurs, des décennies de droit du travail aux niveaux fédéral, étatique et local sont toutes fondées sur une définition de l’emploi axée sur le poste.
Il est essentiel d’analyser tous les risques en tenant compte de l’implantation locale de votre organisation pour minimiser les risques et assurer la conformité légale.
Le « Modèle post-industriel » du travail
Pour conclure, permettez-moi de partager une dernière réflexion avec vous tous.
Bien que je sois fermement convaincu des bénéfices de l’organisation orientée compétences et du potentiel de ce modèle à transformer fondamentalement notre conception du travail et des emplois, je pense également qu’un certain pragmatisme est requis.
Cette tendance remet en question des décennies de culture et d’habitudes de travail à travers le monde moderne.
Josh Bersin, l’un des principaux penseurs sur le sujet, qualifie cette transition orientée compétences d’« aube du ‘modèle post-industriel’ de l’entreprise ».
Cela ne se produira pas du jour au lendemain. Des organisations comme la mienne élaborent des stratégies pluriannuelles pour orienter progressivement leur organisation dans cette direction.
Ainsi, je vous encourage à vous accorder un peu d’indulgence en vous lançant dans cette démarche axée sur les compétences.
Bersin affirme que « les entreprises réussissent grâce à la culture, à l'ambition, à l'agilité d'apprentissage et à l'alignement. »
Il faudra du temps pour que les attentes des employés évoluent, que les cultures de travail changent et pour créer une organisation pleinement alignée basée sur les compétences.
Ne laissez pas la recherche de la perfection freiner le progrès. Il est normal d'adopter une approche itérative, d’apprendre de ce que vous mettez en place et de transformer progressivement votre organisation pour la rendre plus adaptable, agile et performante.
