Comment construire une organisation basée sur les compétences en 8 étapes
Selon une recherche menée par I4CP, seulement 30 % des entreprises déclarent que leurs employés possèdent les compétences nécessaires pour atteindre leurs objectifs futurs. Ce qui est encore plus préoccupant, c’est que la plupart des organisations interrogées ne disposent pas de données suffisantes sur les compétences et capacités de leurs équipes pour permettre une planification stratégique de la gestion des talents.
Devenir une organisation axée sur les compétences est une approche de plus en plus répandue pour relever ce défi. En tant que responsable RH, j’aide à diriger la transition difficile de mon organisation du modèle basé sur les postes à celui centré sur les compétences. Je partage ici mes connaissances et meilleures pratiques pour vous accompagner dans cette démarche.
Qu’est-ce qu’une organisation axée sur les compétences ?
Une organisation axée sur les compétences correspond fondamentalement à une planification stratégique de la main-d’œuvre repensée pour adopter une approche centrée sur l’humain, où les compétences et les savoir-faire de vos employés constituent le pilier de votre stratégie de gestion des talents.
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Au lieu de se focaliser sur les intitulés de postes et les fonctions, l’accent est mis sur les compétences et aptitudes propres à vos collaborateurs et sur la manière dont elles peuvent être développées et valorisées pour répondre au mieux aux besoins de l’entreprise.
Une démarche de gestion stratégique des ressources humaines permet aux organisations de structurer une organisation basée sur les compétences en cohérence avec leurs objectifs à long terme.
Cette approche nécessite de déconstruire les postes pour les traduire en tâches et compétences individuelles, ainsi qu’une connaissance approfondie des compétences et aptitudes spécifiques de chacun de vos collaborateurs.
Ces données sur les compétences vous aident à mieux associer les talents aux missions et à atteindre vos objectifs stratégiques.
De plus, cela vous permet d’orienter aussi bien vos stratégies d’acquisition que de gestion des talents pour développer les capacités dont votre organisation a besoin pour réussir.
Caractéristiques clés d’une organisation axée sur les compétences
- Suivi et gestion des compétences : Des processus, des outils et des indicateurs sont mis en place pour suivre activement et piloter les compétences au sein de la main-d’œuvre.
- Attribution du travail basée sur les compétences et aptitudes : Les missions ne sont plus définies selon un intitulé de poste ou un domaine de responsabilités, mais en fonction des compétences/aptitudes et de la meilleure façon de les valoriser au sein de l’organisation.
- Culture de l’apprentissage et du développement : Les collaborateurs sont encouragés à prendre en main leur développement de carrière grâce à une forte culture organisationnelle de l’apprentissage continu, où l’acquisition et la mise en œuvre de nouvelles compétences sont récompensées.
Avantages de devenir une organisation axée sur les compétences
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les organisations choisissent de se tourner vers ce modèle basé sur les compétences.
Dans mon organisation, nous avons été poussés par des conditions de marché du travail de plus en plus concurrentielles et par la nécessité de nous adapter à l’émergence de technologies comme l’intelligence artificielle.
L’orientation sur les compétences a permis à mon organisation de se concentrer sur le développement et la reconversion des collaborateurs, tout en déployant nos talents de manière plus efficace pour répondre aux besoins de l’entreprise.
Voyons quelques avantages à devenir une organisation axée sur les compétences.
Meilleur accès aux talents internes
Adopter une organisation flexible et axée sur les compétences vous permet d’optimiser l’accès à vos talents internes, de briser les silos et de mieux affecter les ressources là où leurs compétences seront le plus utiles.
Cela vous offre la possibilité de mobiliser vos meilleurs talents sur les missions apportant le plus de valeur à votre entreprise.
Planification stratégique des effectifs améliorée
Une bonne compréhension des compétences et aptitudes de votre organisation permet d’affiner considérablement vos capacités de planification des effectifs.
Une analyse des écarts entre les compétences dont vous disposez aujourd’hui et celles qui seront nécessaires à l’avenir permet d’anticiper et planifier l’offre et la demande de compétences, et de développer des stratégies de gestion des talents adaptées.
Par ailleurs, plutôt que de rechercher des talents à l’extérieur, vos équipes formation et développement seront en mesure de créer une culture et un système d’apprentissage axé sur les compétences et de développement des collaborateurs.
En outre, l’accent mis sur les compétences peut contribuer à réduire la subjectivité et à mener à des décisions de recrutement et de promotion plus efficaces.
Plus grande implication et rétention des collaborateurs
Une stratégie axée sur les compétences peut faire des merveilles pour vos stratégies d’engagement et de rétention des employés. En effet, vos collaborateurs sont encouragés à prendre en main leur évolution et ils disposent de plus d’opportunités pour s’impliquer dans différents projets au sein de votre organisation au fur et à mesure qu’ils développent leurs compétences.
Résilience accrue grâce à une agilité renforcée
La capacité à mobiliser rapidement les talents en fonction de l’évolution des conditions du marché et des besoins de l’entreprise rend votre organisation plus agile et résiliente.
En cas de perturbations, vous pouvez redéployer vos ressources là où elles sont le plus nécessaires afin de servir au mieux votre activité.
Comment devenir une organisation axée sur les compétences
Tout d’abord, il est plus facile que jamais de bâtir une organisation basée sur les compétences grâce à un système de base de données RH complet pour suivre les compétences et les aptitudes des employés. Mais devenir une organisation axée sur les compétences ne se fera pas du jour au lendemain.
Cela demande une planification minutieuse, une réévaluation de nombreux processus RH stratégiques et une gestion du changement habile pour susciter l’adhésion de votre équipe dirigeante et de vos employés.
Je vous recommande d’adopter une approche progressive, du type "ramper, marcher, courir". Vous devrez réaliser des actions volontaires et mesurées pour transformer progressivement votre entreprise en organisation axée sur les compétences.
Voici quelques étapes à suivre :
1. Obtenir l’adhésion du comité de direction
La transformation axée sur les compétences changera fondamentalement la façon dont votre organisation fonctionne.
Ce n’est pas quelque chose qui peut se faire en vase clos, et cela nécessite un soutien total de la part de votre équipe de direction pour réussir.
Il est crucial que la conception de vos pratiques axées sur les compétences soit alignée sur l’orientation stratégique de votre entreprise.
Expliquer les avantages de la création d’une main-d'œuvre axée sur les compétences pour atteindre vos impératifs stratégiques sera essentiel pour obtenir l’adhésion de la direction.
Votre stratégie de gestion des compétences doit être régulièrement revue et actualisée pour qu’elle reste en phase avec la stratégie globale de votre entreprise, vos indicateurs de performance clé (KPI) et l’évolution de votre secteur.
2. Déployer une solution technologique RH
L’utilisation d’une solution technologique RH pour capter et rationaliser les données de compétences de vos collaborateurs sera la base de votre transformation vers un modèle axé sur les compétences.
C’est pour moi un indispensable. Que votre organisation soit grande ou petite, vous avez besoin d’un système qui permet de suivre, de gérer et d’analyser les données de compétences des employés afin d’orienter le déploiement des talents, la planification de la main-d’œuvre et le développement des collaborateurs.
Cette fonctionnalité est disponible dans de nombreux logiciels RH. Les SIRH modernes, les systèmes de gestion de l’apprentissage (LMS) et les marketplaces de talents intègrent tous des fonctionnalités conçues pour capturer les données de compétences de façon pertinente et pour lier ces informations à vos processus RH stratégiques.
En outre, afin de vous aider à recruter les talents futurs pour combler les lacunes détectées, les systèmes avancés d’acquisition de talents sont conçus pour comparer les CV des candidats avec les offres d’emploi, afin de détecter les meilleures correspondances de compétences.
3. Évaluation des compétences
Une fois votre solution technologique en place, la première étape consiste à évaluer les aptitudes et les compétences de votre personnel.
Au final, vous devrez réaliser une analyse des écarts de compétences qui compare les compétences essentielles requises par votre entreprise à court et à long terme avec celles présentes actuellement au sein de vos effectifs.
Cela doit inclure à la fois les compétences techniques, comme le codage, et des aptitudes professionnelles telles que le leadership, la communication ou la résolution de problèmes.
Cette analyse des écarts constitue un apport essentiel pour votre planification des effectifs, vos stratégies d’acquisition de talents, vos opportunités de développement de compétences et d’autres programmes et solutions de gestion des talents.
4. Décomposer les emplois en tâches et compétences
Sans doute votre organisation, comme la grande majorité des entreprises aujourd’hui, définit les rôles de vos employés en termes de postes de travail.
Depuis les années 1800, les descriptions de poste constituent le langage commun à travers lequel nous avons défini, promu et recruté les talents.
Devenir une organisation axée sur les compétences implique d’abandonner la vision des tâches et responsabilités habituellement associées à un poste pour évoluer vers des rôles définis par les aptitudes et compétences les plus stratégiques pour votre organisation.
En dissociant les rôles des responsabilités et en les définissant par les compétences et aptitudes, vous créerez une main-d'œuvre plus agile, facilement mobilisable en fonction des secteurs de votre organisation où ces compétences et aptitudes sont les plus nécessaires.
Voyons quelques exemples pour illustrer cela :
| Rôle | Responsabilité professionnelle | Tâche | Compétences |
| Ingénierie logicielle | Développer des solutions logicielles de haute qualité selon les spécifications techniques et les directives de conception. | Développer des solutions logicielles | Langages de programmation (c.-à-d., Java, JavaScript, Python), frameworks de développement logiciel, méthodologies de développement logiciel (agile, DevOps), résolution de problèmes |
| Responsable RH/Acquisition des talents | Superviser les processus de recrutement et de sélection, y compris la recherche de candidats, la conduite d'entretiens et les prises de décisions d'embauche. | Superviser les processus de recrutement et de sélection | Communication et influence, développement de relations, évaluation des candidats, administration de l'ATS (système de suivi des candidatures), réflexion stratégique, compétences en sourcing |
| Responsable marketing | Développer et mettre en œuvre des stratégies marketing pour accroître la notoriété de la marque et stimuler les ventes. | Développer des stratégies marketing | Planification stratégique, analyse de données, conception créative, études marketing, marketing digital, gestion de la marque |
5. Identifier les domaines impactés
Devenir une organisation basée sur les compétences aura un impact considérable sur vos fonctions RH et d’emploi à travers toute l’organisation.
Vous devrez en effet revoir vos principaux processus liés aux talents et les adapter à un modèle centré sur les compétences.
Acquisition des talents
Vos pratiques d’attraction, de sélection et d’acquisition de talents devront être révisées afin de constituer des viviers de talents dotés des compétences et aptitudes nécessaires pour l’avenir de votre main-d’œuvre.
Les responsables du recrutement et les recruteurs devront également acquérir de nouvelles compétences pour recruter en fonction des compétences plutôt que des rôles.
Des guides de recrutement basé sur les compétences et des outils d’évaluation peuvent être utilisés pour évaluer plus précisément les compétences des candidats et faciliter la transition de vos équipes de recrutement.
Gestion de la rémunération
Les niveaux de poste traditionnels et leurs fourchettes de rémunération associées sont traditionnellement axés sur les rôles et responsabilités rattachés aux emplois à chaque niveau.
Votre organisation devra redéfinir ses pratiques de rémunération autour de la valeur des ensembles de compétences de vos employés et la manière dont elles sont mobilisées dans l’entreprise.
Gestion de la performance
La gestion de la performance a historiquement été fortement alignée sur les objectifs individuels et d’équipe et sur la manière dont vos collaborateurs s’y mesurent.
Cela doit évoluer vers un modèle axé sur le développement et l’application des compétences dans un environnement fondé sur les compétences.
Apprentissage et développement
Votre équipe de formation et développement sera une grande bénéficiaire des données sur les compétences, qu'elle pourra utiliser pour élaborer des stratégies de formation et développement (L&D) plus nuancées.
Un des principaux changements pour les équipes L&D concernera la façon dont la formation est dispensée. Traditionnellement, la formation est très axée sur les rôles.
Cependant, à mesure que les postes sont déconstruits en tâches et compétences, vos efforts L&D devront également être déconstruits de façon à aligner le développement des compétences et aptitudes, indépendamment du rôle.
6. Élaborer un référentiel de compétences
Votre référentiel de compétences est une catégorisation et une définition complètes des compétences et aptitudes les plus pertinentes pour votre organisation.
Il sert de carte des compétences requises dans les différents domaines de votre entreprise et sera essentiel pour développer et déployer les talents selon les besoins critiques de l’activité.
Il est nécessaire de revoir régulièrement votre référentiel de compétences pour rester en phase avec les tendances du secteur et les besoins de l’entreprise.
7. Introduire une place de marché des talents
La place de marché des talents évoquée précédemment constitue souvent la première incursion d’une organisation dans un environnement axé sur les compétences et représente une étape majeure dans votre parcours.
Les places de marché des talents sont tout simplement des systèmes de gestion des talents très connectés, transparents et basés sur les compétences, sous-tendus par la technologie.
Cette solution offrira à vos collaborateurs transparence et soutien pour :
- Parcours professionnels basés sur les compétences et les mouvements d'emploi au sein de votre organisation
- Opportunités de développement personnalisé basées sur les écarts de compétences
- Utilisation de missions temporaires/assignations spéciales conçues pour développer les capacités des employés et démocratiser le déploiement des talents
- Recommandations de poste personnalisées basées sur les compétences actuelles et le potentiel futur
- Programmes de mentorat améliorés, connectant mentors et mentorés en fonction d’un langage commun de compétences et d’intérêts.
8. Mise en œuvre : planification des effectifs basée sur les compétences
Après avoir mis en place votre place de marché des talents, vous pouvez commencer à effectuer une planification stratégique des effectifs plus avancée et intentionnelle.
Cela inclut la définition des écarts de compétences et l'élaboration de stratégies d'acquisition de talents et de développement des compétences nécessaires pour répondre aux besoins futurs de votre entreprise.
C’est également à cette étape que vous introduirez pleinement vos nouveaux processus de gestion des talents, incluant les programmes de rémunération, la gestion de la performance et des approches d’acquisition de talents améliorées.
Sachez que cela sera une grande transition pour les dirigeants et leurs équipes.
Je recommande que chacun de ces éléments soit lancé comme des améliorations distinctes et progressives conçues pour soutenir votre référentiel de compétences.
Il est essentiel, lors de la communication de ces évolutions, d’utiliser votre référentiel de compétences comme le fil conducteur reliant tous ces éléments.
Tous vos processus RH stratégiques doivent soutenir les compétences clés dont votre organisation a besoin pour assurer sa réussite future.
Construire une organisation basée sur les compétences : défis et bonnes pratiques
Ayant moi-même entamé la transformation de l’organisation vers un modèle basé sur les compétences, je peux partager, d’expérience, certains défis rencontrés ainsi que les meilleures pratiques que nous avons identifiées.
Une de mes principales découvertes a été la nécessité de disposer du bon outil technologique RH pour répondre à nos besoins orientés compétences.
Le premier éditeur/outils que nous avions choisi n’est pas celui que nous utilisons aujourd’hui.
Comprendre quel ensemble d’outils pouvait correspondre à notre taille, notre complexité et nos besoins spécifiques a nécessité quelques essais et erreurs.
Cependant, une fois que nous avons trouvé le bon outil, la collecte des compétences des employés et l’exploitation de ces données pour une planification efficace de la main-d’œuvre sont devenues infiniment plus simples.
Regardons ensemble d’autres défis potentiels à anticiper, ainsi que quelques bonnes pratiques à adopter.
Défis
Manque d’adhésion du leadership
L’adhésion des dirigeants, ou le manque d’engagement de leur part, est un écueil majeur à surmonter dans la mise en pratique de vos démarches orientées compétences.
Les dirigeants sont souvent (et à juste titre) très protecteurs et fiers des membres de leur équipe. Ils sont également traditionnellement très dépendants de leurs talents pour assurer leur propre réussite et celle de leur équipe.
Cela crée un véritable risque d’accaparement des talents, car les managers doivent s’habituer à voir leurs collaborateurs être redéployés de manière beaucoup plus étendue à travers l’organisation, contrairement à une gestion auparavant basée sur un périmètre beaucoup plus restreint, lié aux seules responsabilités de leur rôle.
Approche trop rigide
Comme pour la plupart des changements disruptifs, la transition vers une organisation fondée sur les compétences est plus facile à dire qu’à faire.
Il n’existe pas de solution universelle qui fonctionnerait pour toutes les organisations. Il est essentiel d’adopter une approche flexible dans la manière dont vous envisagez les compétences et leur déploiement, et de veiller à ne pas mettre en place une structure tellement rigide qu’elle ne parviendrait pas à répondre à l’ensemble des besoins spécifiques de votre entreprise.
Par exemple, certains métiers exigeront probablement toujours des diplômes et rôles spécifiques : médecins, infirmiers, juristes et de nombreux autres métiers hautement spécialisés sont souvent soumis à des exigences de certifications ou d’agréments externes, qui régissent la façon dont ces fonctions peuvent être exercées dans votre organisation — et cela est tout à fait normal.
L’essentiel est que votre organisation prenne en compte la réalité particulière du travail effectué, et conçoive une stratégie compétences adaptée aux paramètres de cette réalité.
Maintenir à jour les données sur les compétences
Votre capacité à déployer efficacement vos ressources en fonction des compétences dépend entièrement de la qualité des données à votre disposition. Cela signifie que vous devez disposer d’un moyen efficace pour collecter et maintenir ces informations de façon continue.
Disposer d’un outil technologique RH capable de suivre ces données est essentiel, et il est tout aussi crucial que vos collaborateurs l’utilisent comme prévu.
Cela signifie qu’à mesure que de nouvelles compétences et aptitudes sont développées à des niveaux supérieurs de maîtrise, vous disposez d’un moyen continu pour capter ces évolutions.
C’est ici qu’adopter une démarche de gestion de la performance axée sur les compétences peut fortement inciter vos collègues à documenter en continu l’acquisition de nouvelles compétences.
Il est bien plus facile d’impliquer les employés dans le processus de collecte des compétences si leur performance sera finalement évaluée sur la base de l’acquisition et de l’utilisation des compétences.
Structures de rémunération dépassées
Un autre écueil à éviter est de s’appuyer sur des philosophies de rémunération et des structures dépassées.
Les structures de rémunération traditionnelles placent les employés dans de larges fourchettes salariales en se basant sur des critères communs de définition des niveaux d’emploi.
Traditionnellement, ces critères s’appuient fortement sur la définition du poste, son impact organisationnel, le champ de responsabilités, les missions et la complexité.
De la même façon que pour la gestion de la performance, les organisations axées sur les compétences nécessitent des structures de rémunération qui valorisent l’acquisition et la mobilisation des compétences à travers votre structure, au lieu de critères traditionnels d’évaluation des emplois.
Cela est essentiel pour garantir l’efficacité de votre approche basée sur les compétences et assurer que les collaborateurs soient récompensés de façon appropriée pour leurs contributions.
Bonnes pratiques
Équipes de travail transverses
Il est essentiel de réunir à la fois un comité de pilotage transversal de la direction et une équipe projet fonctionnelle diversifiée, représentative des différents domaines de votre entreprise, pour piloter votre démarche basée sur les compétences.
Si votre plan est uniquement piloté par les RH, sans l’adhésion, le soutien et le partenariat de la direction, vous risquez de déployer une solution qui ne répond pas aux besoins de vos parties prenantes et qui, par conséquent, ne sera pas adoptée par ces dernières.
Par exemple, dans notre projet, j’ai impliqué des collègues des équipes Partenaires RH, technologies RH, et gestion du changement, ainsi que des responsables et collègues issus de différentes branches de l’entreprise.
Une excellente approche consiste à identifier un sous-ensemble de votre organisation comme premiers utilisateurs, qui pourront tester les nouvelles fonctionnalités et vous aider à affiner votre méthode avant de la déployer à l’ensemble de la structure.
Dans mon cas, nous avons utilisé nos équipes RH et technologiques comme premiers utilisateurs pour tester la robustesse des nouveaux outils, systèmes et processus avant de généraliser leur utilisation.
Soutien à la gestion du changement
Comme pour toute grande initiative organisationnelle, la gestion du changement est essentielle pour susciter la prise de conscience, la compréhension et l’adoption.
Impliquez tôt et régulièrement votre équipe de gestion du changement (ou des professionnels capables de piloter le changement comme vos Partenaires RH) afin d’élaborer des stratégies d’adoption et de communication du changement, pour embarquer l’ensemble de votre structure tout au long de votre démarche basée sur les compétences.
Implication des collègues dans le processus
Co-concevoir des solutions avec vos collègues répond à deux objectifs importants :
- Vos collègues seront bien plus susceptibles d’adhérer à une solution à laquelle ils ont contribué
- Votre approche organisationnelle basée sur les compétences sera bien plus susceptible de répondre à leurs besoins.
Il existe des moyens simples d’y parvenir.
Des méthodes d’écoute comme les enquêtes ou les groupes de discussion sont d’excellents moyens de recueillir les retours des collaborateurs et de les intégrer à votre démarche de conception.
Cela peut vous aider à façonner votre message auprès des employés dans le cadre de votre stratégie de lancement et vous permettre de dire « Vous avez parlé, nous avons écouté ».
La personnalisation selon les attentes et besoins de vos collaborateurs créera une solution plus percutante et avec une meilleure probabilité d’adhésion.
Collaboration avec le service juridique
Comme toute décision relative à l’emploi doit être juridiquement défendable et non discriminatoire, votre service juridique est un partenaire clé dans votre transformation basée sur les compétences.
Mettre en place un système où les compétences deviennent la monnaie de vos pratiques RH implique de revoir en profondeur toutes vos pratiques RH afin de garantir leur équité, leur cohérence et leur légalité.
Dans un environnement de travail syndiqué, cela nécessitera également des considérations spécifiques en matière de relations sociales et de négociation contractuelle.
De plus, nous disposons de plusieurs décennies de droit du travail aux niveaux fédéral, étatique et local, tous fondés sur une définition de l’emploi centrée sur le poste.
Il est donc essentiel d’évaluer tous les risques en fonction de la localisation de votre entreprise afin de limiter les risques et garantir la conformité juridique.
Le « modèle post-industriel » du travail
Pour conclure, permettez-moi de partager une dernière réflexion avec vous tous.
Bien que je sois fermement convaincu du potentiel des organisations basées sur les compétences et de la façon dont cette approche peut véritablement transformer notre vision des emplois et du monde du travail, je crois aussi qu’une certaine dose de pragmatisme est nécessaire.
C’est une tendance qui anticipe des décennies entières de culture et d’attentes professionnelles à travers le monde moderne.
Josh Bersin, l’un des principaux penseurs sur ce sujet, qualifie cette transition basée sur les compétences de « naissance du ‘modèle post-industriel’ de l’entreprise ».
Cela ne se fera pas du jour au lendemain. Des organisations comme la mienne élaborent des stratégies sur plusieurs années pour orienter progressivement leur organisation vers une approche basée sur les compétences.
Je vous invite donc à faire preuve d’indulgence envers vous-même alors que vous commencez ce cheminement vers une organisation axée sur les compétences.
Bersin explique que « la réussite des entreprises repose sur la culture, l’ambition, l’agilité d’apprentissage et l’alignement ».
Il faudra du temps pour que les attentes des employés évoluent, que les cultures d’entreprise se transforment et pour arriver à une organisation totalement alignée autour des compétences.
Ne laissez pas la recherche de la perfection freiner vos progrès. Il est nécessaire d’adopter une approche itérative, d’apprendre à chaque étape et ainsi transformer progressivement votre organisation afin qu’elle devienne plus souple, plus agile et plus performante.
