Pourquoi la mission, la croissance et la communauté comptent le plus (avec Jack Altman de Lattice)

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Timothy Reitsma

Lorsque vous vous asseyez pour travailler sur la stratégie de votre entreprise, examinez-vous et réfléchissez-vous uniquement au produit et au client ? Qu'en est-il de vos employés ? Consacrez-vous le même effort et la même rigueur à l'élaboration d'une stratégie relative aux personnes ? Je dirais qu'il s'agit d'un domaine qui fait probablement défaut. Aujourd'hui, j'ai eu une excellente conversation avec Jack Altman, PDG et cofondateur de Lattice, une entreprise qui cherche à transformer les employés en collaborateurs hautement performants, les gestionnaires en leaders et les entreprises en meilleurs endroits où travailler. Restez à l'écoute, car vous comprendrez mieux pourquoi nous devons nous concentrer sur la mission, la croissance et la communauté.

Merci de votre écoute. Je suis Timothy Reitsma, l'animateur résident de People Managing People. Bienvenue dans le balado où les personnes qui gèrent des personnes veulent diriger et gérer mieux. Nous sommes des propriétaires, des fondateurs et des entrepreneurs. Nous sommes des gestionnaires intermédiaires. Nous sommes des chefs d'équipe. Nous gérons des personnes. Et oui, nous faisons des ressources humaines, mais nous ne sommes pas les RH, du moins pas au sens traditionnel.

Nous avons pour mission d'aider les gens à diriger et à gérer leurs équipes et leurs organisations plus efficacement. Alors, si vous voulez mieux diriger et mieux gérer, si vous voulez devenir un meilleur leader organisationnel et un gestionnaire de personnes plus efficace, rejoignez-nous.

Continuez à écouter le balado pour trouver les conseils, les astuces et les outils dont vous avez besoin pour recruter, fidéliser, gérer et diriger vos collaborateurs et votre organisation plus efficacement. Et pendant que vous écoutez l'émission, veuillez vous abonner et rejoindre notre liste de diffusion sur peoplemanagingpeople.com pour rester au courant de tout ce qui se passe. Bienvenue, Jack, dans le balado People Managing People.

C'est un grand plaisir de vous recevoir comme invité aujourd'hui.

Mais avant d'entrer dans le vif du sujet, parlez-nous un peu de vous et de Lattice.

Jack Altman

Bien sûr. Merci beaucoup de m'avoir invité, je suis ravi d'avoir cette conversation avec vous. Lattice est une plateforme de gestion des personnes que nous avons créée en 2015. Mon cofondateur et moi avions auparavant travaillé ensemble dans une entreprise qui s'est développée très rapidement : les effectifs et les revenus ont augmenté à toute vitesse.

Mais lorsque nous avons dépassé les 100 puis les 150 employés, nous avons constaté que, parce que nous n'avions pas investi intentionnellement dans le maintien d'une certaine culture et dans la création de parcours professionnels intéressants, et parce que les employés ne savaient pas comment leur travail contribuait aux objectifs généraux de l'entreprise et ne recevaient pas de rétroaction ni un encadrement de qualité, la culture est devenue très difficile à gérer avec le temps. Elle nous a finalement empêchés d'atteindre notre plein potentiel en tant qu'entreprise et en tant qu'individus.

Nous voulions donc construire quelque chose qui puisse aider d'autres entreprises à relever ces défis. C'est ainsi qu'est née Lattice. Ce qui a commencé comme un outil de définition d'objectifs a évolué pour devenir un outil de définition d'objectifs et de rencontres individuelles. Nous avons ensuite ajouté les évaluations du rendement vers la fin de la première année d'activité, et les choses ont commencé à décoller à partir de là.

Je pense que nous avons mis le doigt sur une idée importante : la gestion du rendement devrait concerner l'employé, et non l'entreprise. Elle doit viser à développer les personnes, à les aider à progresser et à réussir. En investissant dans l'employé, vous obtiendrez une excellente entreprise, plutôt qu'en extrayant de la valeur et en considérant les employés comme des ressources à gérer et dont il faut extraire la valeur.

Il faut plutôt utiliser tous ces processus RH, les retourner complètement et se demander comment ils peuvent servir à soutenir les employés. C'est cela qui rendra les entreprises prospères. Vers 2016, le secteur a réellement commencé à évoluer dans cette direction. C'était notre point de départ.

Timothy Reitsma

Waouh. Nous sommes donc en 2020, et je viens de lire que vous avez annoncé une excellente nouvelle plus tôt cet été : vous avez conclu une nouvelle ronde de financement. Félicitations.

Jack Altman

Merci.

Timothy Reitsma

J'ai aimé ce que vous avez dit sur la gestion du rendement. Il ne s'agit pas de l'entreprise, mais de l'employé. Nous allons parler de la stratégie relative aux personnes comme nouvelle stratégie d'entreprise. Expliquez-moi comment nous devons passer d'une approche centrée sur l'entreprise à une approche centrée sur nos collaborateurs.

Jack Altman

Je pense qu'il y a un élément fondamental : toutes les entreprises ont intérêt, selon moi, à investir dans les personnes, quels que soient leur stratégie ou leur secteur. Toutes les entreprises sont gagnantes lorsqu'elles accordent de l'importance à la réussite, au bonheur et à l'engagement de leurs employés.

Lorsqu'elles considèrent ces éléments comme l'une de leurs priorités, voire leur priorité la plus importante, elles prospèrent. Prenons un exemple très éloigné de la technologie : Trader Joe's. Lorsque vous entrez dans un magasin Trader Joe's, toutes les personnes qui y travaillent sont extrêmement aimables et attentionnées. Nous avons publié des entrevues de certains employés de Trader Joe's sur le blogue, et cette philosophie est profondément ancrée dans leur culture.

L'entreprise fait de grands efforts pour bien traiter ses employés et, en retour, ceux-ci offrent une meilleure expérience aux clients. L'entreprise obtient ensuite de meilleurs résultats, et le cercle vertueux se poursuit. On observe cela dans tous les secteurs, pas seulement dans la technologie. C'est le premier élément : la conviction fondamentale que l'investissement dans les personnes mène à de meilleures entreprises.

La stratégie relative aux personnes est ensuite une question de nuances et de différences. Toutes les entreprises ne devraient pas avoir la même stratégie. Par stratégie relative aux personnes, j'entends les façons tactiques et directionnelles dont nous investissons dans les personnes que nous cherchons à recruter, attirer, fidéliser et développer. Cette stratégie peut varier selon notre activité.

En 2020, beaucoup d'entre nous se demandent par exemple s'il faut prévoir de travailler à distance pour toujours ou rester local pour toujours. Il n'existe pas une seule bonne réponse, mais cela exige une réflexion approfondie sur votre entreprise, votre marché des talents et ce que vous cherchez à offrir à vos clients. La stratégie relative aux personnes ne consiste donc pas à faire les choses d'une certaine manière, mais à déterminer intentionnellement les besoins de l'entreprise et à y adapter les pratiques liées aux personnes.

Timothy Reitsma

C'est pertinent, car l'organisation à laquelle je participe traverse justement cette réflexion. Une stratégie d'entreprise se concentre souvent sur l'externe, et non sur l'interne, notamment sur la manière dont nous allons gérer l'entreprise du point de vue humain.

Allons-nous travailler à distance, adopter un modèle hybride ou retourner au bureau ? Il ne suffit pas de dire que nous offrons une allocation de formation. Comment allons-nous aller au-delà de cela, alors que de nombreuses offres d'emploi mettent en avant de grands avantages, comme des environnements flexibles et une allocation de formation ?

Jack Altman

Avec le temps, le marché fera son travail et seules les entreprises qui investissent à un niveau plus profond que les avantages superficiels gagneront. Je crois réellement que les entreprises qui investissent dans les piliers fondamentaux d'une expérience employé réussie seront celles qui l'emporteront.

À mes yeux, ces piliers sont la croissance, la mission et la communauté. La croissance répond au besoin fondamental de tous les êtres humains de progresser, de donner une continuité à leur vie et de se développer. La mission consiste à savoir que ce que nous faisons chaque jour contribue à quelque chose d'important pour le monde, que notre travail a une raison d'être et que nous avons un impact qui nous tient à cœur.

Il est très important de donner aux employés un sentiment de mission. Enfin, il y a la communauté. Les êtres humains sont naturellement sociaux, ce qui explique notamment pourquoi le travail à distance ne convient pas à tout le monde. La communauté est l'une des plus grandes sources de joie et de sens que nous puissions trouver au travail. Les entreprises doivent donc créer intentionnellement une communauté pour leurs collaborateurs. Celles qui le font auront des employés plus heureux, qui resteront plus longtemps et seront plus productifs.

Timothy Reitsma

C'est formidable : croissance, mission et communauté. Avez-vous des exemples, même chez Lattice, de la manière dont ces trois piliers se manifestent ?

Jack Altman

En ce qui concerne la croissance, nous sommes très enthousiastes à l'idée de lancer prochainement notre troisième catégorie de produits. Elle porte entièrement sur la manière de donner à nos clients des outils pour gérer et soutenir la progression des employés. Nous croyons fermement que les entreprises qui placent la croissance de leurs employés au centre de leur mode de gestion prospéreront.

Mais c'est très difficile à mettre en pratique. Lorsqu'une entreprise est petite, les occasions de progresser apparaissent souvent naturellement : de nouvelles équipes se forment, l'entreprise recrute beaucoup et les gens peuvent accéder à des postes de gestion ou effectuer différents types de travail technique ou auprès des clients.

Lorsque l'entreprise grandit et atteint une certaine taille, il est beaucoup plus facile que les employés se perdent dans la masse. Les entreprises doivent alors commencer à investir intentionnellement. Nous sommes donc très enthousiastes à l'idée d'offrir cela à nos clients de manière systématique.

Sur le plan de la mission, ce qui est amusant, c'est que c'était au départ la raison principale pour laquelle mon cofondateur et moi voulions créer Lattice. Dans notre ancienne entreprise, nous ne savions pas toujours quelles étaient les priorités les plus importantes. Nous ne savions donc pas comment notre travail comptait.

Nous avons pensé que si une entreprise pouvait clairement définir ses objectifs généraux, puis les relier aux objectifs des équipes et des individus, chaque contributeur individuel pourrait voir comment son travail contribue à la réalisation de ces objectifs. Nous voulons mettre cela en place chez Lattice et aider les autres à le faire grâce à nos produits.

Pour la communauté et les relations au travail, je crois profondément que la rétroaction, l'honnêteté, l'ouverture et la clarté sont les éléments qui favorisent des relations fondées sur une grande confiance. Nos produits, notamment les rétroactions, les évaluations et les sondages d'engagement, portent tous sur ces éléments. Nous voulons que nos produits reflètent les sources profondes de sens au travail, et non des choses comme les tables de ping-pong et les collations.

Timothy Reitsma

Ce ne sont que des éléments superficiels du bureau, comme les tables de ping-pong. Maintenant que les gens travaillent de chez eux, ils n'y ont plus accès. Ces avantages ne remplissaient donc pas réellement le rôle souhaité. Votre équipe est-elle de retour au bureau, entièrement à distance, et quel est votre plan ?

Jack Altman

Nous travaillons actuellement entièrement à distance, pour des raisons de sécurité. C'est la seule solution appropriée pour le moment, car nous ne voyons pas de manière sûre de retourner au bureau. À l'avenir, nous voulons adopter une forme de travail hybride, en reconnaissant que les personnes ont des préférences différentes et que les équipes ont des styles de travail différents.

Beaucoup d'entre nous ont appris en 2020 que nos goûts et nos préférences étaient peut-être différents de ce que nous pensions. Personnellement, le bureau me manque beaucoup, mais j'ai aussi découvert que je suis très productif certains jours lorsque je travaille de chez moi, parce que je suis moins distrait et interrompu. Il n'y a pas de long trajet et je peux même faire une lessive au milieu de la journée.

Nous apprenons encore tous à définir nos limites. Pour nous, l'essentiel sera d'adopter un style de travail plus flexible. Nous prévoyons néanmoins de conserver un bureau où les gens pourront se retrouver en personne, en plus de soutenir le travail à distance.

Timothy Reitsma

En pensant à l'année prochaine et à votre stratégie d'entreprise, quelle place cette stratégie accorde-t-elle aux personnes ? Commencez-vous par votre stratégie relative aux personnes avant même d'examiner votre stratégie d'entreprise ?

Jack Altman

Je pense qu'il faut commencer par la stratégie d'entreprise, et que la stratégie relative aux personnes est probablement l'effort le plus important pour la soutenir. Il faut commencer par une mission, un objectif ou une raison d'être. Par exemple, la mission d'Amazon est de devenir l'entreprise la plus centrée sur le client au monde.

À partir de là, l'entreprise doit se demander ce que cela signifie pour sa stratégie relative aux personnes : quels profils recruter, quels rôles créer, quelles pratiques de rémunération adopter et quelles valeurs culturelles établir. On commence donc par la mission, la raison d'être et la vision de l'entreprise, puis la stratégie relative aux personnes devient l'ingrédient le plus important pour accomplir cette mission.

Timothy Reitsma

Nous avons parlé de plusieurs éléments de cette stratégie. Est-ce simplement un fichier Excel complexe ou des modèles à remplir pour définir la stratégie ? Faut-il créer une matrice de compétences complexe ou effectuer des évaluations à neuf cases ?

Jack Altman

Beaucoup de choses entrent en jeu. Lorsque l'on répond concrètement à cette question, on réalise que c'est un travail considérable. On ne dirait pas que la stratégie produit tient dans un document Google d'une page. Elle est complexe, implique des dirigeants et de nombreux employés, et nécessite des réunions de réflexion. La stratégie relative aux personnes mérite la même rigueur.

Il faut commencer au plus haut niveau : quelles sont nos valeurs ? Quelles sont les choses importantes auxquelles nous ne renoncerons jamais ? Ces valeurs doivent être prioritaires et récompensées dans tous les services. Bien mener ce processus prend beaucoup de temps.

Chez Lattice, nous l'avons fait très tôt, mais le résultat n'était pas excellent. Nous avions obtenu des mots génériques comme intégrité et esprit de propriétaire. L'année suivante, nous avons repris le processus sous la direction de notre PDG, avec une réflexion plus critique sur ce qui rend de bonnes valeurs efficaces. Nous avons alors défini des valeurs beaucoup plus significatives, comme placer l'entreprise en premier, les coéquipiers ensuite et soi-même en dernier, ainsi que garder les yeux ouverts et examiner chaque problème à partir des principes fondamentaux.

La première étape d'une stratégie relative aux personnes consiste donc à déterminer les types de personnes qui comptent pour nous et les valeurs qui leur importent. Il faut ensuite réfléchir aux compétences, à la rémunération, aux pratiques de gestion, à la gestion du rendement et aux procédures de licenciement. Il y a énormément de questions.

Reconnaître que cette stratégie est aussi complexe et multidimensionnelle qu'une stratégie commerciale ou produit permet aux entreprises de comprendre qu'elles doivent y investir avec de véritables équipes, de la sophistication et des efforts réels pour obtenir un excellent résultat.

Timothy Reitsma

Je vous remercie, car j'ai travaillé dans des organisations où la stratégie relative aux personnes consistait simplement à se développer sur un marché donné et à recruter davantage. On se retrouve soudain avec une équipe qui ne s'entend pas, qui n'est pas animée par une mission commune, qui ne construit pas de communauté et qui n'a aucun état d'esprit axé sur la croissance.

C'est essentiel, non seulement du point de vue des personnes, de la culture ou des RH, mais aussi parce que toute l'équipe de direction doit soutenir la création de cette stratégie. Comment faire face à un dirigeant qui n'adhère pas à cette approche ?

Jack Altman

L'une des caractéristiques d'une équipe très performante, qu'elle soit dirigeante ou non, est sa capacité à exprimer ses désaccords. Jusqu'à ce qu'une décision soit prise, une équipe saine doit débattre, être honnête et confronter les idées. Il faut favoriser une culture où les personnes se sentent capables et en sécurité pour exprimer un désaccord profond et constructif.

Une fois la décision prise, il faut dire : nous sommes une seule équipe. Il est important que l'entreprise voie une direction unie. Même si j'ai entendu mes collègues et que je ne suis pas entièrement d'accord, je vais faire confiance à la sagesse du groupe, soutenir la décision et y mettre toute mon énergie. Cette capacité est l'une des caractéristiques déterminantes d'une équipe efficace.

Timothy Reitsma

Cela me rappelle l'un de mes auteurs préférés, Patrick Lencioni, qui dit souvent que la confiance est le fondement d'une équipe. Sans confiance, il est difficile de s'engager dans un conflit sain. Il raconte beaucoup d'histoires sur les conflits dans ses équipes, mais tout vient d'une profonde bienveillance et d'une grande confiance.

Jack Altman

Tout à fait.

Timothy Reitsma

Je voudrais changer un peu de sujet, car vous avez parlé de communauté. Alors que nous réfléchissons à la stratégie relative aux personnes et à l'avenir du travail, comment construire une communauté avec une équipe partiellement ou entièrement dispersée ? La communication revient constamment dans les discussions : nous devons communiquer. Comment construisez-vous une communauté chez Lattice ?

Jack Altman

C'est une excellente question. Je suis d'accord avec vous, mais je pense que c'est plus difficile. Une grande partie de la communauté actuelle résulte encore de relations créées en personne, au bureau, avant mars. Les nouvelles relations se forment et se maintiennent généralement plus solidement lorsque les gens peuvent interagir en personne. C'est possible avec Zoom, mais cela exige beaucoup plus d'intention et d'efforts.

Il faut créer des formats permettant de nouer une véritable amitié et une relation bienveillante, de s'investir dans la réussite de l'autre, de vraiment le connaître sur le plan personnel et de partager des expériences. Il faut réfléchir à la manière de recréer tout cela dans un contexte à distance.

De nombreuses entreprises sont entièrement à distance depuis longtemps et connaissent beaucoup de succès, comme WordPress, GitLab et Webflow. Les personnes qui travaillent dans ces contextes disent souvent qu'elles peuvent créer d'excellentes relations. Elles soulignent peut-être encore davantage qu'elles peuvent parvenir à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, plus difficile à atteindre lorsqu'on se déplace chaque jour.

J'ai maintenant un bébé de sept mois, et l'un des grands avantages de cette année est de pouvoir passer beaucoup plus de temps avec lui. La question de la mission et des relations dépasse donc un peu le cadre du travail. Même si les relations professionnelles n'ont pas la même force, beaucoup de gens sont prêts à faire ce compromis. La différence est que, pour la plupart d'entre nous, ce travail à distance n'est pas un choix conscient, mais une nécessité.

Les moyens de créer et de favoriser de bonnes relations à distance consistent à multiplier les occasions intentionnelles de communication qui ne soient pas uniquement transactionnelles. Nous organisons des discussions autour d'un café et des soirées de jeux en ligne. Nous créons des environnements où les gens peuvent apprendre à se connaître et pas seulement travailler ensemble. C'est très important, même si cela reste difficile.

Timothy Reitsma

Pendant le confinement, j'ai commencé un nouvel emploi et, hier, j'ai rencontré mon nouveau dirigeant en personne pour la première fois. J'occupe ce poste depuis presque deux mois. La connexion avec ce nouveau dirigeant était donc assez extraordinaire. Voir quelqu'un sur un écran d'ordinateur avec Zoom ou un autre outil de visioconférence n'est pas la même chose que le voir en personne : il y a quelque chose d'humain qui manque.

Lorsque nous réfléchissons à la stratégie relative aux personnes, il faut se demander quels sont les besoins de notre équipe et de notre entreprise, mais aussi ceux des individus. Vous avez un jeune enfant à la maison et pouvoir passer du temps avec lui est formidable. Ce ne serait pas nécessairement possible autrement. Où commence-t-on alors, une fois les valeurs et la mission définies ?

Jack Altman

Il faut déterminer si nous disposons des systèmes nécessaires pour attirer, recruter, développer et fidéliser les talents correspondant à notre mission, notre vision et nos valeurs. Nous avons décrit ce qui compte le plus pour nous. Il faut maintenant bâtir les systèmes et les processus qui permettront d'attirer ces personnes dans l'entreprise, puis de les aider à réussir, à progresser, à se développer, à rester et à recommander leurs propres amis.

On trouve généralement deux fonctions au sein d'une équipe dédiée aux personnes : le recrutement et les opérations liées aux personnes. Le recrutement comprend la recherche de candidats, l'embauche, les discussions stratégiques et les partenariats avec les gestionnaires. Les opérations liées aux personnes couvrent notamment l'engagement et le bien-être des employés, la gestion du rendement, la rémunération et l'intégration des nouveaux employés.

On peut visualiser une pyramide avec la mission, la vision et les valeurs au sommet, puis l'acquisition des talents, la fidélisation, la motivation et la réussite des talents. Il faut décomposer chaque élément jusqu'aux flux de travail réels. Une direction solide doit coordonner toutes ces activités et communiquer efficacement avec le reste de l'organisation afin que chacun sache ce qui arrive, ce qu'il peut attendre de l'équipe dédiée aux personnes et comment y contribuer.

Timothy Reitsma

C'est plus que simplement trouver un talent possédant certaines compétences. Il faut trouver quelqu'un qui partage les valeurs et la culture, tout en veillant à ce que les systèmes nécessaires pour soutenir l'équipe soient en place. Comme vous l'avez dit, il faut offrir des possibilités de croissance et les outils permettant de développer nos collaborateurs. Il ne s'agit pas seulement de gérer une personne, mais de la diriger de manière à lui permettre de réussir.

Jack Altman

Exactement. Le rôle d'un bon gestionnaire n'est pas simplement d'extraire de la valeur d'un employé, mais de faire en sorte qu'il réussisse. La réussite ne signifie pas la même chose pour tout le monde. La première chose qu'un gestionnaire doit faire est donc de connaître les aspirations professionnelles de ses employés, leurs objectifs, ce qui les épanouit et ce qui rend leur journée et leur année de travail satisfaisantes.

Il faut partir de cette base et chercher à favoriser la réussite de l'employé. Si le travail est bien fait, cette réussite sera alignée sur les besoins de l'entreprise et les deux seront en harmonie. Voilà à quoi ressemble une excellente gestion.

Timothy Reitsma

Cela rejoint ce que nous disions au sujet de la séparation entre le travail et la vie. Avec des équipes dispersées et le travail à distance qui devient de plus en plus courant, il faut réunir ces deux éléments. J'aime le fait que vous cherchiez à comprendre la personne : qu'est-ce qui l'enthousiasme, quels sont ses objectifs personnels et où veut-elle aller ? L'organisation doit être là pour l'aider à réussir.

Jack Altman

C'est exact. Même avant le travail à distance, qui accélère certainement cette tendance, nous commencions déjà à voir le travail et le reste de nos vies se mélanger davantage qu'à d'autres périodes de l'histoire. Une explication possible est l'essor de la technologie et des téléphones intelligents. Nous avons tous Internet dans notre poche et sommes joignables à tout moment.

La technologie s'est immiscée dans nos vies et a introduit le travail dans presque chaque heure de la journée. Par ailleurs, dans les grandes villes américaines, certaines communautés historiques, comme les communautés religieuses, ont décliné. Beaucoup de personnes recherchent donc une communauté, et le travail est devenu le moyen le plus naturel de combler ce manque.

Les gens veulent que leurs collègues soient aussi leurs amis et leur communauté. Dans ce monde, ce ne sont pas seulement les entreprises qui attendent davantage des employés : les employés attendent aussi davantage de leurs entreprises. Ils souhaitent que leur entreprise ne soit pas uniquement leur lieu d'emploi, mais un endroit qui donne un véritable sens à leur vie. Tout cela s'est entremêlé.

Timothy Reitsma

Nous pourrions consacrer tout un autre balado à la communauté, au mélange entre la vie et le travail et à la manière dont les personnes cherchent à transformer leurs collègues en amis ou à créer des amitiés profondes. C'est une conversation fascinante. Pour conclure, Jack, je vous remercie sincèrement d'être venu partager vos réflexions sur Lattice et sur l'importance de se concentrer sur une stratégie relative aux personnes.

Je vais repartir avec du travail à faire dans notre organisation : réfléchir à notre stratégie d'entreprise et à la manière d'élaborer ensuite une stratégie relative aux personnes pour la soutenir et développer l'entreprise. Merci encore d'être venu et passez une excellente fin de journée.

Jack Altman

Avec plaisir. Merci beaucoup de m'avoir reçu.