Pourquoi le but, la croissance et la communauté comptent avant tout (avec Jack Altman de Lattice)

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Timothy Reitsma

Quand vous élaborez votre stratégie d'entreprise, vous concentrez-vous uniquement sur le produit et le client ? Et vos collaborateurs ? Appliquez-vous la même rigueur pour construire une stratégie axée sur les personnes ? Je dirais que c'est souvent le maillon manquant. Aujourd'hui, j'ai eu une excellente conversation avec Jack Altman, PDG et cofondateur de Lattice, une entreprise dédiée à transformer les employés en grands performeurs, les managers en leaders, et les entreprises en endroits où il fait bon travailler. Restez avec nous car vous allez mieux comprendre pourquoi il est essentiel de se concentrer sur le but, la croissance et la communauté.

Merci de nous écouter. Je suis Timothy Reitsma, l’animateur résident de People Managing People. Bienvenue sur le podcast où nous voulons apprendre à mieux diriger et gérer. Nous sommes propriétaires, fondateurs, entrepreneurs, cadres intermédiaires, chefs d’équipe. Nous gérons des personnes. Oui, nous faisons des ressources humaines, mais pas au sens traditionnel du terme.

Notre mission est d’aider les équipes et les organisations à diriger et gérer plus efficacement. Donc, si vous souhaitez devenir un meilleur leader organisationnel et un(e) manager plus efficace, rejoignez-nous !

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C’est un vrai plaisir de t’accueillir aujourd’hui.

Mais, avant de commencer, parle-nous un peu de toi et de Lattice.

Jack Altman

Bien sûr. Merci beaucoup de m’avoir invité, je suis ravi d’avoir cette discussion. Lattice est une plateforme de gestion des personnes que nous avons lancée en 2015. Mon cofondateur et moi avions travaillé ensemble dans une société en pleine croissance avant cela, où les effectifs et le chiffre d'affaires augmentaient très vite.

Ce que nous avons remarqué, en passant la barre des 100, 150 employés, c’est qu’en n’investissant pas volontairement dans une culture d’entreprise et en nous assurant que les collaborateurs avaient de vraies perspectives de carrière, connaissaient l’impact de leur travail sur les objectifs globaux, recevaient des retours constructifs, bénéficiaient d’un bon management, tout cela… Avec le temps, la culture est devenue difficile à maintenir et cela a fini par freiner notre potentiel en tant qu’entreprise et qu’individus.

Nous avons donc voulu créer quelque chose pour aider d’autres organisations à relever ces défis. C’est ainsi qu’est née Lattice. Ce qui a débuté comme un simple outil de gestion des objectifs s’est transformé en une solution pour fixer des objectifs, gérer les entretiens individuels, puis nous avons intégré l’évaluation de la performance vers la fin de la première année, et à partir de là, l’activité a décollé.

Je pense que nous avons compris ce concept essentiel : la gestion de la performance doit concerner l’employé, pas seulement l’entreprise. C’est une histoire de développement des personnes, d’accompagnement pour leur réussite et leur progrès. En investissant dans vos collaborateurs, vous bâtissez une entreprise performante, non pas en extrayant de la valeur mais en les voyant réellement comme des personnes à soutenir.

C’est aussi utiliser tous ces processus RH en se demandant : comment pouvons-nous mieux accompagner nos employés ? C’est cela qui fait réussir les entreprises. À partir de 2016 environ, on a vu toute l’industrie évoluer dans ce sens. C’était nos débuts.

Timothy Reitsma

Wouah, donc en 2020, j’ai lu que vous aviez réalisé une nouvelle levée de fonds cet été. Félicitations pour cette belle étape !

Jack Altman

Merci !

Timothy Reitsma

J’aime beaucoup votre point de vue sur la gestion de la performance. Ce n’est pas tourné vers l’entreprise d’abord, mais vers l’employé. Nous allons parler de la stratégie autour des personnes comme nouvelle stratégie d’entreprise. Pouvez-vous nous expliquer comment on passe d’une vision centrée sur l’entreprise à une vision axée sur l’humain ?

Jack Altman

Selon moi, il y a un point fondamental : toutes les entreprises ont intérêt à investir dans leurs collaborateurs. Quelle que soit la stratégie ou le secteur, je crois que toute entreprise est plus performante si elle investit dans la réussite, le bien-être et l’engagement de ses salariés.

Un excellent exemple, sortons du secteur tech : Trader Joe's. Là-bas, tout le monde est très chaleureux. Nous avons publié sur notre blog des interviews de collaborateurs de Trader Joe’s, et on ressent cette culture profondément ancrée. Ils font de gros efforts pour bien traiter leurs employés et, en retour, offrent un meilleur service client, ce qui dope leur business. L’effet boule de neige. On observe ça dans tous les secteurs.

Le premier pilier, c’est cette conviction : investir dans l’humain crée de meilleures entreprises. Ensuite vient la stratégie RH. Ce qui varie d’une boîte à l’autre, c’est comment cette stratégie est mise en place. Toutes les entreprises n’adoptent pas la même approche. Et par stratégie RH, j’entends la façon dont on attire, recrute, développe et retient ses talents, en fonction du contexte, de la vision business.

Par exemple, en 2020 beaucoup d’entreprises doivent décider : resterons-nous à distance ? Serons-nous toujours locaux ? Il n’y a pas de bonne ou mauvaise réponse, mais il faut réfléchir à fond à ses besoins, au marché des talents et aux attentes des clients… La stratégie autour des personnes, ce n’est pas faire comme tout le monde, mais s’interroger profondément sur ce qu’il faut à notre entreprise, et ajuster nos pratiques RH en conséquence.

Timothy Reitsma

Exactement, l’organisation à laquelle je participe se pose actuellement toutes ces questions de stratégie business, et souvent on ne regarde que l’externe, rarement l’interne, du point de vue humain : serons-nous en télétravail, en hybride, de retour au bureau ? Ce n’est pas seulement avoir une enveloppe formation pour “développer” les gens… Comment dépasser ce stade alors que toutes les annonces parlent de flexibilité ou d’avantages ? Que faire de plus ?

Jack Altman

Je pense qu’avec le temps, le marché valorisera les entreprises prêtes à investir bien plus loin que les avantages superficiels. Pour moi, les piliers essentiels d’une expérience réussie sont la croissance, le but (purpose) et la communauté. La croissance, c’est répondre à ce besoin humain de progresser, de donner un sens à sa trajectoire de vie. Le but, c’est faire savoir à chacun que son travail compte, qu’il contribue à quelque chose qui améliore le monde, qui a un véritable impact, qui est porteur de sens. Offrir un vrai sentiment de but à ses équipes, c’est capital.

Enfin, la communauté. Nous sommes naturellement des créatures sociales – c’est aussi pour ça que le tout-remote ne convient pas à tout le monde. La communauté procure l’une des plus grandes joies au travail et rend le travail plus porteur de sens. Les entreprises qui créent intentionnellement une communauté auront des employés plus heureux, plus fidèles et plus engagés.

Timothy Reitsma

C’est passionnant cette histoire de croissance, de but, et de communauté. Chez Lattice, comment traduisez-vous ces trois piliers dans vos actions concrètes ?

Jack Altman

Pour la croissance, nous lançons bientôt une troisième catégorie de produits centrée sur l’accompagnement du développement professionnel des employés chez nos clients. Nous pensons réellement que les entreprises qui placent la progression de leurs collaborateurs au cœur de leur management réussiront mieux.

Mais c’est un vrai challenge. Quand on est une petite structure, on trouve facilement des opportunités de croissance : de nouveaux rôles, de nouvelles équipes, etc. Mais dès qu’on grandit, il devient facile de perdre des gens dans l’organisation. Les entreprises qui dépassent une certaine taille doivent investir de façon beaucoup plus délibérée. Voilà pourquoi nous voulons aider nos clients sur ce plan.

Concernant le but, au départ, c’est ce qui nous a poussés à créer Lattice, même si ce n'est pas devenu notre produit principal. Mon cofondateur et moi, dans notre ancienne entreprise, ne connaissions pas toujours les priorités du groupe. Donc on ne voyait pas l'intérêt réel de nos actions. Nous nous sommes dits : si une entreprise peut clairement énoncer ses objectifs stratégiques, puis les connecter aux équipes et aux collaborateurs, chacun saura en quoi son travail contribue à la réussite globale.

Il existe une anecdote que l’on attribue à Elon Musk ou à quelqu’un d’autre à propos de SpaceX : sur la chaîne d’assemblage, on demande à un employé ce qu’il fait, il répond qu’il travaille sur une pièce pour le vaisseau qui permettra de traverser l’atmosphère, pesant tant, et que cela est nécessaire pour rejoindre Mars. Même si ça semble un détail, cela s’inscrit dans une grande mission. Ce lien entre la mission et sa tâche, ça motive ! Nous voulons l’offrir chez Lattice, et nos produits sont pensés pour cela.

Côté communauté et relations au travail, je crois beaucoup en l’importance des retours constructifs, de l’honnêteté, de la transparence. Ce sont ces éléments qui créent la confiance et des relations authentiques au travail. Naturellement, nos solutions – retours 360, enquêtes d’engagement, évaluations – favorisent exactement cela. Nous voulons que nos outils servent ces sources profondes de sens au travail, pas les gadgets ou avantages superficiels comme les tables de ping-pong.

Timothy Reitsma

Tout à fait ! Les éléments superficiels, du type babyfoot au bureau… Mais avec le travail à distance, on n’a plus accès à tout ça, qui finalement ne remplissait pas vraiment son rôle ! Du côté de Lattice, quelle est votre politique actuelle ? L’équipe est-elle retournée au bureau, toujours en remote ? Quels sont vos projets ?

Jack Altman

Nous sommes encore en télétravail, pour des raisons de sécurité bien sûr. C’est la seule option responsable pour le moment. Nous envisageons pour l’avenir une forme hybride, puisqu’on comprend que chacun a ses préférences, chaque équipe son style, et 2020 nous a montré que nos habitudes et envies pouvaient évoluer. Personnellement, le bureau me manque, même si j’ai découvert que je suis parfois bien plus productif à la maison, sans les interruptions ni la perte de temps sur la route, je peux même lancer une machine entre deux réunions ! Donc, je pense que nous devons adapter notre organisation vers plus de flexibilité. Nous voulons garder un bureau physique tout en soutenant aussi le travail à distance.

Timothy Reitsma

Quand vous pensez à l’an prochain et à votre stratégie, à quel point la partie “stratégie RH” est-elle centrale dans la vision business ? Commencez-vous par la stratégie des personnes ou la stratégie business ?

Jack Altman

Excellente question. Je pense qu’on commence par la stratégie d’entreprise, et ensuite la stratégie RH est l’effort le plus essentiel pour la réaliser. On part d’une mission, d’un but – par exemple, Amazon. Leur mission, c’est d’être « l’entreprise la plus centrée client au monde ». Ensuite, ils réfléchissent à ce que cela implique pour la gestion des personnes : qui recruter, quelles compétences, quelles valeurs, quelle politique de rémunération… Donc, la stratégie RH devient l’ingrédient principal pour concrétiser l’ambition de l’organisation.

Timothy Reitsma

Lorsque vous parlez stratégie RH, est-ce que ça reste de l’administratif, des fichiers Excel compliqués, des matrices de compétences, des évaluations ou autre ? Concrètement, à quoi ça ressemble ?

Jack Altman

Il y a énormément de choses à prendre en compte. C’est excellent d’aborder la question de façon tactique : c’est un travail colossal ! Quand vous réfléchissez à votre stratégie commerciale, à la mise sur le marché ou à la stratégie produit, vous ne vous contentez pas d’une page Google Doc… C’est un processus complexe, qui mobilise plein d'acteurs, requiert des ateliers, et beaucoup d’investissement.

La stratégie RH mérite la même rigueur. Quels sont nos fondamentaux, nos valeurs inébranlables ? Il faut définir ces priorités qui guideront toute l’entreprise, indépendamment du service. Cela peut prendre du temps pour bien identifier ces valeurs. Chez Lattice, la première version de nos valeurs était très banale : intégrité, esprit d’initiative, etc. Nous avons recommencé l’année suivante avec un vrai processus, plus réfléchi. Nous avons obtenu des valeurs plus authentiques. Par exemple, « ship itself », qui encourage à prioriser l’intérêt de l’entreprise, puis celui de l’équipe, puis le sien. Ou encore « clear eyes », qui nous pousse à voir les choses lucidement et objectivement.

C’est la première étape de votre stratégie RH : déterminer quel type de personne vous recherchez, quelles valeurs sont essentielles. Bien sûr, il y a aussi la question des compétences, des salaires, des pratiques de management, d’évaluation, des processus de départ… Est-on plus du genre Netflix, qui valorise la performance moyenne par une compensation généreuse, ou plus classique, avec une gestion stricte ? Il y a mille questions. Mais en reconnaissant la complexité stratégique d’une politique RH, on se donne les moyens d’y investir sérieusement, avec de vraies équipes et le degré d’expertise adéquat.

Timothy Reitsma

Merci pour ces éclairages. J’ai connu des organisations où la stratégie RH, c’est juste : « On veut se développer dans ce marché, donc allez recruter plus de monde ! » On finit avec une équipe qui ne fonctionne pas, sans but, sans communauté, sans mentalité de croissance.

Ce n’est pas que l’affaire de la RH ou de la culture, il faut embarquer tout l’executif dans la démarche. Comment faire quand un membre de la direction n’adhère pas à cette orientation ?

Jack Altman

Un élément clé d’une équipe performante – direction ou non – c’est la capacité à débattre et à s’engager. Tant qu’aucune décision n’est prise, un fonctionnement sain repose sur le débat, la confrontation honnête, l’expression des points de vue. Il existe le danger inverse : éviter le conflit et ne jamais exprimer ses désaccords, donc passer à côté d’une réelle discussion.

L’essentiel, c’est de cultiver une culture où chacun peut librement exprimer son désaccord, vraiment, même fondamentalement, pendant la phase de décision. Puis, une fois la décision actée : « Nous sommes une seule équipe et il est crucial de présenter un front uni à l'extérieur. J’ai entendu mes collègues, je fais confiance à l’intelligence collective et j’adhère totalement à la décision comme si j’y avais toujours adhéré. » Cette capacité est une des caractéristiques essentielles d’une équipe efficace.

Timothy Reitsma

Ce que vous évoquez me fait penser à un de mes auteurs préférés, Patrick Lencioni. Il insiste sur l’importance fondamentale de la confiance dans une équipe. Sans confiance, impossible de débattre sainement. Et même le conflit y sert la cause de l’équipe s’il part d’un lieu de bienveillance profonde et de confiance. Que ce soit pour la stratégie business ou RH, organiser une réunion d’équipe ou inclure d’autres personnes dans la réflexion exige ce climat de confiance.

Jack Altman

Absolument !

Timothy Reitsma

Je voudrais revenir sur la notion de communauté que vous avez évoquée. Lorsqu’on pense aux RH et au futur du travail, comment bâtir une communauté dans une équipe dispersée ou à distance ? J’ai beaucoup lu que c’est difficile, et que la clé semble être la communication. Comment faites-vous chez Lattice pour créer une communauté ?

Jack Altman

C’est une excellente question, et je suis d’accord : c’est plus difficile. Je trouve que beaucoup de la communauté que nous avons aujourd’hui repose sur les liens créés en personne avant mars. Les relations, en particulier les nouvelles, sont plus fortes lorsqu’il y a eu du présentiel. Ça peut s’instaurer à distance, mais cela demande beaucoup de volonté pour créer des formats qui permettent de passer d’une simple collaboration à une amitié, à une véritable relation humaine – où on se soucie vraiment de la réussite de l’autre, où on se connaît personnellement, où l’on partage des expériences.

Il faut réfléchir : « Comment vais-je permettre la création de ces liens à distance ? » Cela pose aussi la question de l’importance de cet objectif : est-ce faisable et à quel point est-ce crucial ? Beaucoup d’organisations (WordPress, GitLab, Webflow…) étaient déjà en remote avant la pandémie et leurs salariés disent qu’ils arrivent à tisser de vraies relations.

Mais plus important encore, ils bénéficient peut-être d’un meilleur équilibre vie pro/vie perso, difficile quand on doit se déplacer quotidiennement. J’ai un bébé de 7 mois, et cette année, j’ai pu passer bien plus de temps avec lui. Je crois donc que la question du but et des relations va au-delà du cadre du travail.

Et il y a un aspect supplémentaire : beaucoup d’entre nous, aujourd’hui, n’ont pas choisi ce mode de travail, c’est imposé. Ceux qui travaillaient déjà dans une organisation entièrement à distance, c’était leur choix. Les salariés préféraient le remote. Cela change beaucoup de choses.

Pour favoriser les liens à distance, il faut multiplier les occasions de communication non transactionnelles. Chez nous, on fait des cafés virtuels, des soirées jeux en ligne, toutes sortes d’opportunités informelles pour se connaître, pas seulement travailler ensemble. C’est crucial, mais ce n’est pas simple.

Timothy Reitsma

En plein confinement, j’ai démarré un nouveau poste et hier, pour la première fois en deux mois, j’ai rencontré mon manager en vrai. Voir une personne en visio ou en présentiel, c’est complètement différent, il y a quelque chose d’humain qui manque à distance.

J’entends que cet aspect relationnel manque à certains. C’est donc une question fondamentale pour repenser la stratégie RH : de quoi auront besoin nos équipes demain ? J’ai moi-même interrogé mes collègues là-dessus. Et vous l’avez dit, le fait d’avoir un jeune enfant à la maison fait toute la différence.

On en revient aussi à la question de la stratégie RH et à ses composantes. Par quoi commencer ? Si une entreprise connaît ses valeurs, sa mission, quelle est la prochaine étape ?

Jack Altman

Après, il faut, à un niveau plus opérationnel, se demander si l’on a en place les systèmes pour attirer, recruter, développer et retenir les talents qui correspondent à nos aspirations, à notre vision, à nos valeurs.

Une fois notre mission définie, il s’agit de bâtir tous les processus qui nous permettront de trouver et de garder les bons profils, de leur offrir des perspectives de développement et leur donner envie de recruter eux-mêmes leurs connaissances.

C’est la prochaine étape clé. On retrouve généralement deux fonctions au sein de l’équipe RH : le recrutement et la gestion RH (People Ops). Chacune se décline en de nombreuses tâches : sourcing, embauche, dialogues stratégiques, partenariats transverses… Côté people operations, il y a aussi pléthore d’enjeux : comment mesurer et garantir l’engagement des salariés ? Comment faire progresser la performance ? Comment gérer la rémunération, l’intégration des nouveaux, etc. ? Puis on continue à détailler, jusqu’aux actions concrètes.

On peut se représenter cela comme une pyramide : mission, vision, valeurs au sommet, puis acquisition des talents, puis développement, fidélisation, motivation, etc. On descend de plus en plus dans l’opérationnel jusqu’à arriver aux tâches quotidiennes. C’est alors au leadership d’assurer la coordination de tous ces axes et de bien communiquer avec le reste de l’organisation, pour que chacun sache ce que l’équipe RH prépare et comment y prendre part, ou ce à quoi il peut contribuer ou s’attendre.

Timothy Reitsma

C’est exact, il ne s’agit pas seulement de trouver la compétence technique, mais aussi la compatibilité avec les valeurs et la culture de l’organisation, tout en s’assurant d’avoir des systèmes pour accompagner l’équipe (croissance, développement, etc). Il ne suffit pas de gestionner, il faut mener vers la réussite.

Jack Altman

Exactement. Je pense qu’un bon manager, son rôle n’est pas de tirer le maximum de l’employé, mais de s’assurer qu’il réussit, car chaque personne a sa propre idée du succès. Le premier travail d’un manager est de connaître les aspirations de son équipe, leurs ambitions, ce qui rend leur journée ou leur année enrichissante. Tout part de là. On met alors tout en œuvre pour qu’ils réussissent. Si c’est bien fait, cela sera aligné avec les besoins de l’entreprise – une forme d’harmonie. C’est là que le management prend tout son sens.

Timothy Reitsma

Cela rejoint notre discussion précédente : autrefois, on séparait le travail et la vie personnelle, mais avec le télétravail, ces frontières s’effacent. Pour bien accompagner les collaborateurs, il faut s’intéresser à la personne dans sa globalité — ce qui l’anime, ses objectifs personnels… Le rôle du manager est crucial pour soutenir l’individu et, par là, la réussite de l’entreprise.

Jack Altman

Oui, et même avant le travail à distance (qui n’a fait qu’accélérer la tendance), on observait déjà un mélange accru vie pro/vie perso. Une des raisons, c’est l’explosion technologique : nos smartphones, la connexion permanente… On est joignable tout le temps, Slack à 21h, etc. La technologie a aboli beaucoup de frontières.

Autre phénomène, plus sociétal : dans de grandes villes américaines, la baisse de certaines formes de communautés traditionnelles (religion, etc.)… Ces espaces disparaissent, et le travail devient alors pour beaucoup la principale source de communauté et de lien social, surtout à San Francisco, New York ou ailleurs. Du coup, les collaborateurs attendent autant, sinon plus, de leur entreprise : plus qu’un simple employeur, ils veulent un lieu de sens et d’appartenance. Cette attente croissante s’ajoute aux exigences de l’entreprise.

Timothy Reitsma

On pourrait faire un podcast entier sur ce besoin de communauté, d’amitié profonde, sur le travail comme espace de socialisation… C’est passionnant. Pour conclure, Jack, je te remercie d’avoir partagé tes idées sur Lattice et sur l’importance de focaliser la stratégie RH. Je vais appliquer tout cela dans notre organisation, pour réfléchir à la bonne articulation entre vision business et stratégie RH. Merci encore et très bonne journée !

Jack Altman

Merci beaucoup ! Ravi d'avoir été invité.