Comment créer une organisation fondée sur la diversité, l’équité et l’inclusion (avec Katie Zink de Social Construct Consulting)

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Tim Reitsma Les organisations savent qu’elles doivent veiller à ce que la diversité, l’équité et l’inclusion soient au premier plan.

Ce n’est pas simplement la bonne chose à faire.

Ce n’est pas un sujet dont on discute de temps en temps. Il s’agit d’un domaine d’attention prioritaire pour une entreprise qui souhaite réellement être un catalyseur du changement. Aujourd’hui, Katie Zink et moi allons discuter de la manière de commencer, de créer une culture axée sur la diversité, l’équité et l’inclusion, ou DEI, et d’intégrer la DEI à l’ADN de votre organisation. Katie est la fondatrice et consultante principale de Social Construct Consulting. Elle a pour mission d’aider les organisations à faciliter le changement culturel nécessaire à la réussite collective.

Merci de nous écouter. Je suis Tim Reitsma, l’animateur attitré de People Managing People. Bienvenue dans le balado. Nous sommes People Managing People et nous voulons aider les gens à mieux diriger et gérer. Nous sommes des propriétaires, des fondateurs, des entrepreneurs, des cadres intermédiaires et des chefs d’équipe.

Nous gérons des personnes. Et oui, nous faisons des ressources humaines, mais nous ne sommes pas les RH, du moins pas au sens traditionnel. Nous avons pour mission d’aider les gens à diriger et à gérer leurs équipes et leurs organisations plus efficacement. Alors, si vous voulez mieux diriger et gérer, si vous voulez devenir un meilleur dirigeant organisationnel et un gestionnaire plus efficace des personnes, rejoignez-nous. Continuez à écouter le balado pour découvrir les conseils, astuces et outils dont vous avez besoin afin de recruter, fidéliser, gérer et diriger vos collaborateurs plus efficacement au sein de votre organisation. Et pendant que vous écoutez l’émission, veuillez vous abonner et vous inscrire à notre liste de diffusion sur peoplemanagingpeople.com afin de rester au courant de tout ce qui se passe.

Bienvenue dans le balado, Katie.

Katie Zink

Oui, je suis ravie d’être ici.

Tim ReitsmaC’est un plaisir de vous recevoir. Nous échangeons depuis quelques mois pour vous faire participer au balado. Je suis donc très heureux de notre conversation aujourd’hui. Merci d’avoir pris le temps.

Katie Zink

Absolument. Parfois, il faut simplement que le moment se présente quand il est prêt à se présenter. Je suis ravie que cela ait pu se faire aujourd’hui, car il y a énormément de choses à couvrir dans ce domaine. Je suis également très heureuse d’avoir l’impression que les entreprises sont plus attentives que jamais. C’est donc un bon moment pour moi.

Tim ReitsmaAbsolument. Avant de commencer, pourquoi ne pas parler un peu de vous et de votre entreprise à nos auditeurs ?

Katie ZinkAbsolument. Comme vous l’avez mentionné, je suis la fondatrice et consultante principale de Social Construct Consulting, créée plus tôt ce printemps. Je rêvais de lancer une société de conseil de ce type depuis quelques années. C’était donc un projet de longue haleine pour moi, et 2020 devait être l’année de son lancement. Cela a effectivement été le cas, et je suis heureuse de dire que l’année a été bonne. Malgré les défis auxquels nous sommes tous confrontés chaque jour dans nos vies personnelles et professionnelles, cela a été une année très intéressante pour entrer dans cette discipline. J’aide principalement mes clients à élaborer une stratégie et à faciliter ce changement culturel. Nous entendons beaucoup parler de DEI, de diversité et d’inclusion, ainsi que de plusieurs autres acronymes. Il est toujours utile de prendre un peu de recul au départ et de définir ces notions. J’ai constaté que les clients avec lesquels j’aime travailler sont ceux qui commencent leur parcours et qui souhaitent créer leur tout premier changement ou leur tout premier plan en matière de DEI ou de changement culturel. J’aime associer la DEI — diversité, équité et inclusion — au changement culturel. Chaque fois qu’une entreprise est prête à lancer une nouvelle initiative culturelle ou à faire évoluer sa culture d’une certaine manière, le processus ressemble beaucoup à celui du lancement d’une première initiative de DEI. Ce que je fais, c’est intervenir dès le début et commencer par un processus de planification assez simple, mais stratégique. Il s’agit ensuite d’un programme d’environ trois mois au cours duquel je les guide. Je le fais de différentes manières. La méthode qui me semble avoir fait ses preuves est celle d’une coalition ou d’un comité, même s’il existe de nombreuses façons de mener ce travail.

J’aime le format de la coalition ou du comité parce qu’il est dirigé par les employés et sert de mécanisme permettant aux employés et aux dirigeants de travailler ensemble. Cette vision s’est précisée au cours des deux dernières années. Mon dernier emploi à temps plein, lorsque je travaillais directement au sein d’une entreprise, était dans une société technologique basée ici, à Portland, dans l’Oregon. J’y ai occupé plusieurs fonctions dans les domaines des ventes et du marketing. J’ai également présidé leur comité pendant environ deux ans et travaillé étroitement avec son fondateur, notre PDG, notre vice-président des personnes, nos responsables des RH et aussi avec les agents du changement, comme j’aime les appeler. Je parle des dirigeants visionnaires, même sans titre officiel. Nous nous sommes tous réunis et avons accompli beaucoup de choses au sein du comité. Cette expérience a inspiré mon programme phare et a contribué à la création de Social Construct Consulting. Cela a été une bonne expérience. J’ai beaucoup appris cette année. J’ai l’impression qu’il s’agit d’une année particulièrement importante pour ce travail, compte tenu des différents soulèvements sociaux observés dans le monde. Comme je vis à Portland, j’en ai été directement témoin et j’y ai participé. Le passage au virtuel, le fait de vivre actuellement une pandémie et de prendre soin de nous au travail chaque jour ont également renforcé ma motivation à soutenir mes clients. Je ne m’ennuie donc jamais.

Tim ReitsmaOn dirait que vous proposez une véritable offre de services aux organisations. Vous avez mentionné que 2020 était une année particulièrement propice au changement. Avec tout ce qui se passe dans le monde, pourquoi est-ce le bon moment pour parler de diversité et d’inclusion ? Et pourquoi, si une organisation réfléchit à la DEI et à ce qu’elle devrait faire, ou souhaite créer une stratégie — qui est bien plus qu’une simple stratégie — est-ce le bon moment ?

Katie ZinkJ’adore cette question. C’est exactement ce que je demande aux personnes qui me contactent pour obtenir de l’aide. Je veux savoir, avec leurs propres mots, ce qui les motive. Vous pouvez imaginer que j’entends toutes sortes de réponses. L’un de mes clients de l’été dernier, dont je détaille la réussite sur mon blogue, était sensible au fait de ne pas être associé à une tendance. Cela n’attire pas les personnes qui sont véritablement prêtes à accomplir ce travail. Il ne fait aucun doute que nous sommes arrivés à un point où il n’est plus acceptable de rester neutre et où beaucoup de nos clients et consommateurs s’attendent à ce que les entreprises prennent position sur ces enjeux. Mais le bon moment, c’est maintenant parce que cela a toujours été le bon moment. Combien de temps encore voulez-vous élargir cet écart et devoir éventuellement rattraper votre retard ? L’importance de ces questions ne diminuera pas. Elle ne quittera jamais l’esprit des gens. J’aime dire que je travaille avec des dirigeants visionnaires et des agents du changement, quel que soit leur titre, parce que les talents que nous voulons tous voir travailler pour nous, quelle que soit notre entreprise, notre service ou notre produit, sont des personnes qui ont une vision. Nous voulons des personnes qui se soucient du bien social et de l’impact social et qui souhaitent voir de la représentation dans les récits qui émanent de nos entreprises. Nous voulons que nos produits soient réellement utiles à plus d’un groupe démographique. Nous voulons que nos campagnes marketing remettent en question le statu quo. Pensez à quel point les choses sont déjà différentes et à tous les changements que nous observons, ne serait-ce que grâce aux communications de masse. Si nous ne commençons pas à les examiner, nous resterons immobiles et il sera encore plus difficile de les supprimer ou de les déconstruire plus tard. Alors, le moment est venu parce qu’il aurait dû arriver hier et l’année dernière. Il est important d’agir avec urgence, car il reste tant de travail à accomplir et nous ne pouvons pas nous féliciter de nous y mettre enfin. À bien des égards, nous sommes sur la bonne voie. J’aime cette question parce que je demande toujours aux gens pourquoi ils sont passionnés par ce sujet aujourd’hui : leur réponse sera notre étoile polaire et orientera notre travail ensemble.

Tim ReitsmaCela me rappelle une histoire racontée par le fondateur de l’entreprise pour laquelle je travaille à temps plein. Notre organisation a une valeur d’inclusion. Les gens demandent souvent pourquoi l’inclusion est si importante pour notre organisation. Notre fondateur raconte qu’il assistait à une conférence dans notre secteur, plusieurs années avant de créer l’organisation dont je fais partie. Il a regardé autour de lui et a remarqué plusieurs choses. Tout le monde semblait être du même genre et la salle était composée à environ 90 % de personnes aux cheveux gris, c’est-à-dire, comme il le dit, de personnes plus âgées. Il s’est dit que si nous voulions changer ce secteur, nous devions être un catalyseur du changement et être à l’avant-garde. Nous ne pouvions pas nous contenter d’afficher cette valeur sur un mur ou de l’inscrire dans un manuel. Nous devions guider nos processus à partir d’une perspective inclusive et faire de l’inclusion une priorité. Nous devions nous mettre au défi chaque jour de penser différemment et de manière plus inclusive. J’aime cette idée parce qu’elle vient du dirigeant, du sommet. De nombreuses organisations mettent en place des initiatives de DEI dirigées par un comité d’employés, et j’aime beaucoup cela. C’est un appel aux fondateurs qui nous écoutent : vous devez prêter attention à ce sujet. Cela m’amène à la question suivante : voyez-vous des personnes dans les organisations s’engager dans la DEI par authenticité ou parce qu’elles constatent que d’autres organisations se concentrent sur le sujet et veulent simplement rechercher une politique de DEI sur Google pour la publier sur leur site Web ? Que voyez-vous sur le marché ?

Katie ZinkAbsolument. L’authenticité revient d’innombrables fois lorsque j’écoute d’autres leaders d’opinion et praticiens du domaine, dont certains refusent catégoriquement de travailler avec des clients qui ne font pas ce travail pour les bonnes raisons. Je m’identifierais certainement à ces praticiens. Si je ne vois pas que vous comprenez réellement pourquoi le sujet est important, si vous agissez simplement pour suivre le mouvement ou si vous ne voulez pas vous attaquer aux éléments plus profonds, parfois douloureux, du travail, cela ne durera pas. Je pense même que les entreprises qui donnent une impression de fausseté peuvent causer davantage de tort. Elles n’obtiendront pas un résultat réellement diversifié et risquent de repousser les talents issus de la diversité. Les gens sauront qu’ils ne sont pas heureux de travailler chez vous. Lorsque vous parlez d’authenticité, j’aime évoquer l’un des indicateurs que j’aide mes clients à mesurer dans le cadre de la réussite collective. Je l’appelle le premier indicateur de réussite perceptible. J’ai cinq indicateurs de réussite que vous pouvez trouver dans le guide complet téléchargeable sur mon site Web. Le premier est la perception, et je pense qu’il est étroitement lié à l’authenticité, car il ne peut pas être falsifié. La réussite de votre initiative de DEI se mesure à la manière dont les expériences des employés sont perçues. Il ne s’agit pas de la culture déclarée, mais de la culture vécue. Il est très facile de créer un profil Glassdoor bien présenté, avec une mission de diversité, des photos de l’équipe et des objectifs en matière de diversité. C’est positif, mais ce n’est pas nécessairement authentique. L’authenticité vient de l’expérience vécue du travail dans cette entreprise. Parmi les signaux permettant de le vérifier, il y a l’accès et la participation. Les membres de votre équipe peuvent-ils accéder aux personnes dont ils ont besoin dans l’organisation ? Peuvent-ils parler à n’importe quel dirigeant ou accéder aux ressources ? Sont-ils à l’aise pour interagir entre les différents silos ? Existe-t-il des groupes de ressources pour les employés dans lesquels ils peuvent exprimer leurs préoccupations ? Ces mécanismes sont-ils déjà en place ? Si c’est le cas, il s’agit d’un indicateur fort que les gens peuvent percevoir la culture comme un environnement accessible où leur voix sera entendue. Vous pouvez également réfléchir à ce qu’un employé dirait de l’équipe de direction dans son ensemble, et pas seulement de son supérieur direct. Si les employés ont l’impression que les décisions prises par la direction sont souvent injustes, si les employés racisés expriment cette préoccupation et que la culture dominante ne s’en préoccupe pas, c’est un problème. Peu importe alors l’apparence de votre profil Glassdoor : si vos employés racisés ou vos employées ressentent cette pression ou cette souffrance chaque jour en venant travailler, vous savez que la culture n’est pas authentique. Un autre élément très accessible, à condition que les dirigeants soient engagés, consiste à démontrer leur propre implication. Les dirigeants suivent-ils activement les progrès culturels ? Parlent-ils ouvertement de la culture ? Si la culture est la responsabilité d’une seule personne, il faut rappeler qu’elle est en fait celle de tout le monde et qu’elle doit commencer avec les dirigeants. Incluent-ils la culture dans leur rapport annuel ? Lorsque toute l’équipe se réunit, la culture apparaît-elle dans ce rapport ? L’authenticité consiste à cultiver un environnement où chacun peut s’épanouir en étant pleinement lui-même. Nous entendons souvent parler du fait d’apporter sa personnalité entière au travail. C’est beaucoup plus facile à dire qu’à faire, surtout cette année.

Tim ReitsmaOui. Cette année, c’est particulièrement vrai. Apporter sa personnalité entière au travail est certainement un défi dans certains cas.

Katie ZinkOui.

Tim ReitsmaJ’ai aimé ce que vous avez dit plus tôt au sujet de la culture démontrée. Elle n’est pas seulement écrite dans un manuel ou sur un site Web : c’est une expérience vécue, une culture vécue. Dans le passé, j’ai souvent vu des organisations affirmer certaines choses sur leur site Web sans les mettre en pratique. Il est donc essentiel que cela soit lié à l’authenticité. Nous sommes des personnes assez résilientes et déterminées. Lorsque nous évaluons une entreprise ou cherchons un nouvel emploi, nous commençons à creuser pour comprendre ce que représente réellement cette organisation. Nous recherchons ces récits.

Katie ZinkOui. Les récits que les personnes partagent peuvent nous apprendre beaucoup. Même si cette façon de recueillir des données est plus anecdotique, il est important de se rappeler que ces histoires, même lorsqu’elles viennent de quelques personnes dans votre entreprise, méritent vraiment d’être écoutées. Si nous y prêtons attention, nous pouvons apprendre énormément. Dans mon espace d’adhésion, dont je pourrai vous parler dans un instant, nous avons étudié une recherche menée par une organisation basée ici, à Portland, appelée Partners in Diversity. Je recommande vivement de vous renseigner à son sujet ou de chercher des organisations similaires là où vous vivez, qui aident les professionnels racisés à se sentir chez eux, qu’ils déménagent dans une région ou y vivent déjà. J’écris beaucoup sur ce que signifie avoir un chez-soi au travail et dans son lieu de vie, et sur ce que signifie faire partie d’une communauté. Partners in Diversity a consacré une grande partie de 2019 à une étude menée par un chercheur de Portland State University, psychologue organisationnel, qui a examiné les propos de professionnels racisés au sujet des villes se présentant comme progressistes. Il s’agissait de villes comme Portland, New York, Los Angeles et peut-être Denver, aux États-Unis, qui semblent très progressistes de l’extérieur et où la culture paraît favorable à la technologie ou à d’autres secteurs. Il a interrogé plusieurs professionnels racisés qui s’étaient installés à Portland. Les résultats étaient révélateurs. Vous pouvez lire l’article complet sur mon blogue. Il traite de la fidélisation et explique pourquoi ces problèmes coûtent si cher aux entreprises. Ces professionnels avaient déménagé parce que ces entreprises ou ces villes semblaient être des endroits où ils pourraient s’épanouir. Une fois sur place, ils ont été bouleversés par le niveau de racisme et de sectarisme. Certains ont déclaré s’être sentis complètement trompés par la différence entre l’expérience qu’ils imaginaient et celle qu’ils ont réellement vécue. Je viens du Sud, d’Atlanta, et je vis à Portland depuis environ sept ans. Je comprends les personnes originaires de ces villes lorsqu’elles voient apparaître ces données. Elles entendent que la ville se soucie de la diversité et que les entreprises locales y accordent beaucoup d’importance, qu’elles investissent fortement dans le recrutement, mais le travail ne s’arrête pas là. Cela montre vraiment pourquoi l’inclusion doit être une valeur fondamentale de votre lieu de travail ou de votre communauté, car son absence deviendra évidente.

Tim ReitsmaElle le deviendra. Que les personnes soient dans votre organisation ou à l’extérieur, si l’inclusion n’est qu’un mot qui n’est pas mis en pratique, si vous avez une politique de DEI ou si elle figure dans vos valeurs, votre vision ou votre mission sans être vécue ni démontrée, les gens le remarqueront.

La DEI ne doit donc pas être quelque chose auquel nous pensons simplement de temps à autre.

Elle doit être au premier plan de nos préoccupations. Je suis curieux de connaître votre point de vue. Si vous travaillez avec une organisation qui vous dit : « Nous savons que c’est très important pour nous et nous savons que nous devons changer, mais nous ne savons pas comment commencer », comment une organisation entreprend-elle ce parcours de DEI ?

Katie ZinkExcellente question. Si elle souhaite travailler spécifiquement avec moi ou simplement comprendre le processus de recrutement d’une personne chargée de faciliter le changement culturel ou d’un stratège culturel, je lui recommande vivement de faire appel à une ressource externe. Je pourrais parler toute la journée de l’importance de l’implication de la direction, du rôle moteur des employés et du fait que cela relève de la responsabilité de chacun, mais il s’agit aussi d’un projet et d’une initiative à part entière. Il faut le traiter comme tel, au même titre que toute autre initiative de l’organisation. Si elle est prête à faire appel à une ressource externe, nous commencerions par un processus de découverte. Je chercherais à comprendre comment elle décrirait actuellement sa culture, quelles initiatives sont déjà en place et ce qui a été tenté par le passé. Nous examinerions le contexte et commencerions à réfléchir à la manière de réaliser la phase de préévaluation. Mon programme s’appelle le Modèle de culture collective. Il repose sur un processus en huit étapes qui n’est pas compliqué. Nous nous réunirions et je leur expliquerais que le travail fonctionne mieux lorsque des parties prenantes de toute l’organisation y participent. Je reviens toujours à la même conclusion concernant mon public cible : il s’agit de dirigeants visionnaires, avec ou sans titre officiel, qui sont capables de provoquer ce changement. Ils doivent avoir une réelle volonté de changer et pouvoir présenter des arguments à leur équipe des RH ou à leur équipe de direction. Une fois cela établi, nous commencerions à constituer leur coalition. Certaines personnes peuvent être passionnées par certains enjeux, tandis que d’autres veulent simplement faire leur travail, et c’est tout à fait acceptable. Mais certaines personnes s’investissent davantage et poursuivent cette réflexion chaque jour. Ce sont elles qui, selon moi, feront avancer les choses. Une fois la coalition initiale formée, je faciliterais les réunions, guiderais la stratégie et proposerais des recommandations et des techniques éprouvées dans d’autres entreprises. Comme vous le savez peut-être, et comme de nombreuses personnes l’ont constaté, le contexte est également déterminant. Il dépend du produit, du service, du secteur et de la manière dont vous soutenez vos clients. Cette relation avec les clients influencera largement l’adhésion du PDG et des autres dirigeants, qui pensent naturellement au marché, aux clients et aux revenus. Votre initiative de DEI doit donc absolument tenir compte de la manière dont vous soutenez vos clients. Une fois le programme lancé, nous commencerions à le structurer et à déléguer les tâches afin de pouvoir le faire évoluer. J’ai récemment écouté l’un de vos épisodes, dans lequel votre invité parlait de programmes de changement culturel dirigés par les employés. Je suis entièrement d’accord : cette approche est la bonne. Si votre objectif est de gérer un programme et de créer quelque chose de durable, je conseille toujours de commencer par la première année. Une fois notre objectif défini, en fonction des besoins culturels de l’organisation et des objectifs envisagés, nous créerions l’enquête sur la culture collective. Je concevrais cette enquête afin d’obtenir les premières données et d’éclairer les objectifs. Nous établirions ensuite un code de conduite précisant le fonctionnement du comité ou de la coalition, ainsi que les accords et les attentes de chacun. Tout cela s’ajoute souvent aux postes à temps plein, ce qui représente beaucoup de travail. Il est donc essentiel de définir des actions claires et concises pour chaque personne. Je prends également en charge une grande partie de la recherche, des documents pertinents et du suivi des progrès. Je considère toutefois que cette responsabilité doit s’ajouter aux emplois à temps plein, selon les équipes concernées. Nous réfléchirions donc à la capacité disponible sur une période d’un an. Une autre particularité de mes services est l’importance accordée à la communication et à la création de plans de communication pour le déploiement. L’objectif est de sensibiliser, d’éviter le travail en silos et de communiquer régulièrement les progrès afin de créer l’élan nécessaire à l’adhésion de toute l’organisation. L’adhésion de la direction devrait déjà être acquise à ce stade, mais elle doit être entretenue pour que les employés connaissent les programmes proposés et aient envie d’y participer. Par exemple, un programme d’apprentissage et de développement comprenant des activités de formation sur différents sujets liés à l’équité ne sera efficace que si les gens y participent. Il faut donc d’abord se concentrer sur la sensibilisation, puis assurer la gestion de projet : trouver des idées, les transformer en actions et les faire évoluer. Ainsi, après environ douze mois, vous disposerez d’un plan pour les douze premiers mois, qui pourra ensuite être poursuivi et adapté. Chacun connaîtra son rôle et ses attentes et contribuera à l’effort. Le comité pourra accueillir de nouveaux membres et certains pourront se retirer temporairement en indiquant qu’ils ne peuvent pas participer ce trimestre, mais qu’ils reviendront plus tard dans l’année. Le processus sera déjà établi afin que les nouveaux membres puissent contribuer immédiatement. Je considère donc cette activité comme une responsabilité supplémentaire, en plus des emplois à temps plein, car ce sont ces personnes qui porteront la voix la plus importante et contribueront à créer une culture authentique.

Tim ReitsmaOui, j’aime cette idée de programmes dirigés par les employés. Un invité précédent en a parlé récemment. C’est là que nous devons commencer. Nous pouvons nous tourner vers nos dirigeants pour qu’ils soient des catalyseurs du changement, mais si cette question est au premier plan de nos préoccupations, qu’est-ce qui nous empêche d’être nous-mêmes ces catalyseurs ? Parfois, le sujet n’est pas dans les priorités d’une personne, même s’il devrait l’être, parce qu’autre chose retient son attention. C’est donc un appel à toutes les personnes qui nous écoutent : quel que soit votre poste dans l’organisation, soyez un catalyseur du changement. Lancez la conversation, posez de bonnes questions sur ce que votre organisation fait en matière de diversité, d’équité et d’inclusion. Demandez ce qui ferait de ce sujet une priorité et ce qui fait obstacle. Vos gestionnaires ou dirigeants pourraient être mal à l’aise, mais ce n’est pas grave. Il est acceptable d’être un peu mal à l’aise, et nous devons nous mettre au défi. D’après votre expérience, peut-on réussir sans l’adhésion de l’équipe de direction ?

Katie ZinkExcellente question. Je dirais qu’aux premières étapes, c’est possible. Vous pouvez constituer la coalition tant que vous avez l’autorisation de le faire et l’accord de votre gestionnaire. Il n’y a rien de mal à ce que des personnes se réunissent et discutent. J’ai une amie proche qui est conceptrice de produits pour une entreprise de vêtements de sport basée à Portland. Ce que je veux vraiment comprendre, c’est pourquoi des personnes aussi passionnées pensent qu’elles ne peuvent pas provoquer de changement simplement parce qu’elles n’ont pas de titre de dirigeant. C’est précisément ce que je veux faire : soutenir ces personnes. Si vous vous reconnaissez dans cette situation, contactez-moi. J’ai des idées et je peux vous montrer comment devenir un agent du changement, constituer une coalition et lancer ces conversations. C’est véritablement le cœur du travail : commencer la discussion, améliorer la perception des enjeux et mettre en lumière les aspects de l’organisation qui pourraient être améliorés. Il est donc possible de lancer ces conversations sans l’équipe de direction. En revanche, pour que l’initiative soit durable et devienne réellement partie intégrante de l’organisation, l’implication de la direction est indispensable. Dans mon expérience, il y a quelques années, lorsque je travaillais à temps plein et coordonnais notre comité, nous avions le soutien et l’approbation de l’équipe de direction. Elle aimait voir ce que nous proposions, participait à nos programmes et à nos événements, lisait notre bulletin d’information et était pleinement engagée. Lorsque j’ai commencé à publier des articles et à expliquer sur différentes plateformes les résultats obtenus par notre entreprise, les dirigeants ont également apprécié cette visibilité. Cela peut alimenter l’élan et aider les gens à rester mobilisés. Mais en définitive, il faut un engagement visible du PDG et de la direction, car le travail concret de DEI et d’équité consiste à s’assurer que des changements structurels sont apportés. Certains processus ne sont accessibles qu’à certaines équipes, mais ils doivent évoluer, car ils contribuent à l’expérience vécue. Si le PDG ne se passionne pas pour les parcours professionnels et la culture de développement de l’entreprise, et ne veille pas à ce que chacun se sente habilité à progresser et à saisir les possibilités d’apprentissage et de développement, la culture restera stagnante. C’est exactement le contraire de ce que nous voulons dans une culture dynamique axée sur la DEI. J’ai interviewé une amie proche qui possède plus de vingt ans d’expérience dans la direction des ventes technologiques. Nous étions toutes deux à l’avant-garde de l’initiative de DEI de notre entreprise. Nous avons discuté du moment où il faut présenter l’argumentaire commercial au PDG. Cela peut être révélateur : si vous devez convaincre votre PDG de la nécessité d’agir, votre entreprise n’est peut-être pas prête. Le PDG et les dirigeants devraient mobiliser tout le monde et obtenir l’adhésion de l’ensemble de l’organisation. Si vous devez les convaincre de recruter et de promouvoir de façon plus équitable, il me semble difficile d’obtenir des résultats durables.

Tim ReitsmaSi vous devez présenter un argumentaire commercial, il est peut-être temps de vous demander si vous travaillez au bon endroit. Je le dis peut-être un peu légèrement, mais honnêtement, cela ne devrait même pas être une question d’argumentaire commercial. En tant que dirigeants et responsables d’organisations, nous devons être des leaders dans nos communautés. Nous devons favoriser des organisations diversifiées, l’équité salariale, une évaluation équitable de la performance et la manière dont nous gérons la performance et les talents, ainsi que la formation et le développement, afin de créer une culture inclusive. C’est un point et une question intéressants. Si vous êtes dirigeant, propriétaire ou fondateur d’une entreprise et que vous nous écoutez, je vous mets également au défi d’examiner ce que disent les gens, mais aussi de faire votre propre introspection. Dirigez-vous votre organisation dans une perspective de DEI ? De bonnes choses ne peuvent qu’en découler.

Katie, ce fut un immense plaisir de vous recevoir dans le balado. Nous avons abordé énormément de sujets au cours des trente dernières minutes. Où les gens peuvent-ils vous trouver et en apprendre davantage sur votre travail ? Vous avez parlé de votre offre et du plan que vous avez présenté. Je l’ai téléchargé et lu, et il est vraiment pertinent. Où peut-on vous trouver ?

Katie ZinkGénial. Vous pouvez consulter mon site Web, katiezink.co. Comme Tim l’a mentionné, vous pouvez y télécharger mes cinq indicateurs de la réussite collective. Vous pouvez également vous inscrire à ma lettre d’information pour rester au courant de mon travail. Je suis très active sur LinkedIn, alors n’hésitez pas à m’y retrouver. Une fois sur mon site, consultez également la communauté. Les fondateurs, propriétaires de petites entreprises, dirigeants visionnaires, entrepreneurs et solopreneurs devraient s’y intéresser, car il s’agit d’un espace d’adhésion que j’ai créé en août pour les personnes prêtes à élaborer un plan d’action durable contre le racisme. Des dirigeants de nombreux secteurs — ressources humaines, marketing, éducation et communications — se réunissent pour réfléchir ensemble. C’est une sorte de centre stratégique pour les dirigeants visionnaires. Je serais ravie d’en parler davantage si cela vous intéresse. Vous pouvez donc vous inscrire à ma lettre d’information sur mon site Web ou me retrouver sur LinkedIn.

Tim ReitsmaWaouh, c’est fascinant. Je pense que nous devrons vous réinviter, Katie, pour parler de cette initiative en particulier. C’est une démarche très intéressante.

Katie ZinkAvec plaisir. C’est formidable. Nous avons des membres extraordinaires et nous avons pu examiner de beaucoup plus près ce qui se passe réellement dans nos secteurs et la manière dont nous y travaillons, avec tous ces systèmes qui doivent souvent être abandonnés. C’est une excellente expérience.

Tim ReitsmaC’est fantastique. Quelle meilleure façon de procéder que de réunir les gens, de mettre leur intelligence collective au service du changement et de devenir un catalyseur du changement ?

Katie ZinkOui, absolument.

Tim ReitsmaMerci encore d’avoir participé à l’émission. J’apprécie vraiment le temps que vous nous avez accordé aujourd’hui. Et merci à toutes les personnes qui nous écoutent.

Si vous aimez ce que vous entendez, abonnez-vous à notre balado et rendez-vous sur People Managing People. Vous y trouverez les notes de l’émission, ainsi que des liens vers le site Web de Katie et son profil LinkedIn. N’oubliez pas non plus de vous inscrire et de découvrir notre contenu pertinent et passionnant. Merci encore de nous avoir écoutés et prenez soin de vous.