Comment transformer votre équipe du burn-out à l’engagement

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Mia Baytop Russell : Mais quand on réfléchit à ce que n'est pas le burn-out, je dirais que ce n'est pas simplement de la fatigue ou de la frustration, des sentiments de débordement ou d'anxiété, ou ce que certains qualifient de déficit de résilience. Je ne pense pas que ce soit cela le burn-out, mais plutôt que ce sont des symptômes du burn-out, n'est-ce pas ? Le burn-out est donc un phénomène lié au monde du travail qui résulte d'un stress chronique et non géré.

Tim Reitsma : Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission est de construire un meilleur monde du travail et de vous aider à créer des environnements sains, heureux et productifs. Je suis votre animateur, Tim Reitsma !

Laissez-moi vous poser une question : existe-t-il un moyen de transformer votre équipe, vos collaborateurs, d'un état de burn-out à un état d'implication et d'engagement ? Mia Baytop Russell est titulaire d'un doctorat en leadership organisationnel et enseigne à l'université Johns Hopkins. Elle a également co-écrit un livre sur ce sujet intitulé « Fired Up! : Un guide pour transformer votre équipe du burn-out à l'engagement ».

En tant que dirigeant ou manager, cela peut être difficile à entendre, mais c'est peut-être notre faute si nos équipes sont en burn-out. Nous n'avons pas exploré les domaines du travail qui peuvent provoquer l'épuisement, ou nous n'avons pas discuté avec nos collaborateurs de leur véritable état d'esprit. Si vous cherchez des pistes et des actions pour transformer votre équipe, cet épisode est pour vous. Ceux qui me connaissent savent que je dis « survolté » beaucoup trop souvent, mais je dois le dire une fois de plus.

Je suis vraiment enthousiaste à propos de cet épisode, et j'espère que vous aussi. Alors restez à l'écoute !

Bienvenue dans le podcast People Managing People, Mia. C'est un plaisir de vous avoir avec nous. Avant d'enregistrer, je plaisantais sur le nombre de fois où j'allais dire que je suis « survolté », qui est aussi le titre de votre livre, mais c'est une expression que je dis vraiment trop souvent ici chez People Managing People.

Donc, je suis ravi de vous accueillir dans l'émission.

Mia Baytop Russell : Oui. On peut le dire ensemble pendant ce podcast, alors. Je suis contente d'être ici avec vous et je vous remercie de cette opportunité.

Tim Reitsma : Avant d'entrer dans le vif du sujet, j'aimerais que vous vous présentiez. Qui êtes-vous, et qu'est-ce qui vous préoccupe en ce moment ?

Mia Baytop Russell : Je suis Mia Baytop Russell. Je suis actuellement enseignante à l'université Johns Hopkins.

Mon travail à Hopkins porte sur le leadership et la gestion. J'enseigne principalement le management et le leadership aux étudiants de premier et de deuxième cycle. Avant ce rôle, une grande partie de ma vie était centrée sur l'éducation financière et le bien-être financier. Globalement, j'ai toujours été une professionnelle des sciences familiales et de la consommation, et ma carrière ou mon parcours professionnel a toujours eu pour but d'aider individus, familles et communautés à atteindre une qualité de vie optimale.

Tim Reitsma : Wahou.

Mia Baytop Russell : Oui, que ce soit sur leurs budgets personnels, en famille ou au travail, c'est vraiment qui je suis et tout mon travail tourne autour de ça.

Tim Reitsma : C'est un sujet tellement important. Ce n'est pas seulement d'actualité aujourd'hui, mais ce sera également important demain et dans le futur, et il faut l'enseigner à nos enfants – la littératie financière, certes, mais aussi le soutien aux communautés sur ce volet. C'est remarquable.

Donc, vous êtes à Johns Hopkins University et vous avez écrit un livre.

Mia Baytop Russell : Oui.

Tim Reitsma : Parlez-nous de ce voyage. Parlez-nous un peu du livre, et je suis naturellement curieux de savoir comment ce projet de livre a vu le jour.

Mia Baytop Russell : Avec plaisir. J'ai co-écrit un livre avec le Dr Girvin Liggans, que j'ai rencontré en école doctorale. Et depuis plus d'une décennie maintenant, nous débattons presque de tout, mais beaucoup au sujet du développement organisationnel, des facteurs individuels et organisationnels qui font bien fonctionner une organisation.

Nous avons beaucoup parlé du burn-out, de l'engagement, du turnover, et nous étions toujours surpris que, bien souvent, ce qu'on entend ou lit sur le burn-out le fait reposer sur l'employé.

Or, il existe tant de leviers organisationnels, comme la gestion, la direction, les politiques et procédures qui peuvent tout influencer. Comment cela peut-il être uniquement de la faute des salariés s'ils vivent un burn-out ? Nous le voyons bien comme un construit social, n'est-ce pas ?

On parle souvent du burn-out comme d'une sorte de médaille : « Je suis épuisé, stressé au boulot, je suis débordé. » On en parle comme d'un exploit, mais sur le plan académique, le burn-out, c'est de l'épuisement, du cynisme, l'impression de ne rien accomplir ou de manquer de confiance en son travail.

Nous avons donc élaboré un cadre conceptuel que nous appelons la méthode « organisation – poste – personne » ou OJP. Nous regardons les dimensions organisationnelles, liées au poste et personnelles du travail. Il existe une façon pour que ces différents leviers ou couches de l'organisation agissent ensemble pour soutenir le bien-être, l'engagement et limiter le burn-out.

Pendant la pandémie – pour reprendre le fil de votre question – alors qu'on en parlait depuis longtemps, nous avons eu le temps d'y réfléchir sérieusement. Et chaque fois qu'on allumait la télé, on entendait parler de stress, de burn-out. Il y avait de nombreuses études et sondages là-dessus. Nous avons donc décidé de prendre la plume. Et voilà comment est né Fired Up !

Tim Reitsma : Oui. « Fired Up! : Un guide pour transformer votre équipe du burn-out à l'engagement. » C'est vraiment un thème d'actualité. Entre les enjeux politiques, économiques, l'incertitude sur l'emploi, tous ces facteurs professionnels et personnels nourrissent le burn-out.

Cela nous amène à une première question, une première piste : le phénomène du « quiet quitting » (démission silencieuse). C'est une expression popularisée ces derniers temps. Je pense que ça a toujours existé, même si on n'utilisait pas ce terme : il m'est arrivé il y a 25 ans de démissionner silencieusement d'un poste sans le savoir !

Mais pourquoi tant de gens choisissent-ils la démission silencieuse ? Y a-t-il un lien avec le burn-out ?

Mia Baytop Russell : Oui, je suis d'accord avec vous sur le fait que la démission silencieuse n'est pas nouvelle. On aurait parlé, parmi vos DRH, de présentéisme.

C'est le fait d'être au travail mais sans réelle implication, d'être là mais désengagé. Mais comme je le lis à propos du « quiet quitting », il s'agit en réalité de faire son travail… mais de ne pas en faire plus que ce qui est attendu.

On se focalise souvent sur le fait que les employés doivent dépasser les attentes, donc il y a une connotation négative. Mais les gens sont fatigués, la pandémie a permis une remise en question du rapport au travail. « Suis-je à ma place ? », « Est-ce valorisant ? », « Est-ce que je fais la différence ? », « Est-ce que je veux/ dois quitter la maison ? »… Autant de questions que les salariés ont pu se poser et ont réévalué les modalités et le sens de leur travail.

Tim Reitsma : Oui, je partage ce point de vue. C'est peut-être le cadeau inattendu de la pandémie : elle a permis à chaque salarié (je généralise un peu, mais…) de réfléchir à la question « Pourquoi suis-je ici ? », « Est-ce que ce travail me motive encore ? ». Désormais, on peut postuler à des milliers d'emplois en télétravail, et plus seulement à côté de chez soi.

Cela a élargi l'horizon des possibilités. Mais pour revenir au sujet du « quiet quitting » et à la transformation d’équipe, qu'est-ce qui provoque vraiment le burn-out ? On a parlé du côté employé, mais allons plus loin : qu'est-ce qui cause le burn-out au travail ?

Mia Baytop Russell : Oui. J'aimerais prendre un peu de recul, et parler de ce que le burn-out est – ou n'est pas. C'est récent, si l'on remonte à Freudenberger en 1974, c'est le premier à avoir décrit le burn-out du personnel. Le burn-out a toujours été vu comme un phénomène du travail.

Mais ce n'est pas simplement de la fatigue, de la frustration, des sentiments de débordement ou d'anxiété – certains parlent de déficit de résilience. Pour moi, ce sont des symptômes du burn-out. Le burn-out en soi est un phénomène du monde du travail, conséquence d'un stress chronique et non géré. Quand les exigences dépassent les ressources... nous prenons souvent dans notre livre l'image de la cocotte-minute.

Les exigences, c’est la flamme sous la cocotte. Nous sommes le contenu qui cuit. La cocotte, c’est notre environnement de travail. Et la soupape, ce sont les ressources qui permettent de faire retomber la pression. Si les pressions s’accumulent, de façon chronique et non gérée, les exigences du poste épuisent les personnes, c’est la première phase : une fatigue physique et émotionnelle, puis le cynisme, puis la baisse d’auto-efficacité professionnelle – l'impression de n'apporter aucune valeur ajoutée, plus de sens au travail.

On pourrait aussi dire : c’est quelqu’un qui trébuche, écrasé sous le poids de la pression, plein de doutes et de culpabilité sur ce qu’il apporte à son entreprise. Mais on pense que cela peut aller encore plus loin. Ou pire : la personne ne donne plus le meilleur d’elle-même, et tous les comportements attitudinaux de ce type d’épuisement finissent par contaminer les autres. Le burn-out est contagieux ! Voilà pourquoi les dirigeants, les collaborateurs RH, tous ceux qui œuvrent pour une meilleure culture d’entreprise doivent s’en préoccuper.

Tim Reitsma : Il y a plusieurs points passionnants là-dedans : le stress non géré, l'image de la cocotte-minute… Le burn-out est contagieux.

Expliquez-moi cela. Je n'y avais jamais pensé : si je suis épuisé, comment cela « se propage » dans l’organisation ?

Mia Baytop Russell : Quand vous voyez un collègue en burn-out, on le sent. Il est fatigué, n’a plus d’énergie pour bosser, son rendement baisse, et les autres doivent compenser. Le cynisme, c’est réel : discuter avec un collègue cynique, ça peut être drôle si c’est un humoriste, sinon ça finit par vous miner, par générer du doute. Et si la personne doute d’elle-même et de ses qualités, cela finit par se répandre : plainte, ruminations… Tout cela pèse sur les autres. De la même manière, on sait qu’une personne engagée peut “enflammer” une équipe – eh bien l’inverse est vrai aussi.

Tim Reitsma : Je partage. Dans nos cercles privés aussi, si on est entouré de gens négatifs, ça déteint. Au travail, c’est pareil.

Cela me fait penser que les chefs ont un rôle immense. Avec le travail hybride ou à distance, on n'est plus toujours à l'écoute ou à même de détecter le burn-out, surtout quand il est « contagieux ».

Quel est alors mon rôle de leader ? Comment aborder la question ?

Mia Baytop Russell : Je dirais trois choses : premièrement, puisez dans la motivation de votre équipe. On peut aider à motiver les autres. Ensuite, ce que nous appelons dans notre livre : « devenez un gestionnaire des risques de burn-out », c’est-à-dire connaître les signes, les faire connaître à toute l’équipe pour pouvoir réagir en amont. Et enfin, construire une culture du soin de soi.

Pour créer des environnements sains et heureux, le soin de soi est central. Ça commence par établir une relation de confiance et des relations de haute qualité. Ainsi, managers et employés peuvent avoir de vraies conversations sur ce qui fonctionne ou pas, et sur ce dont ils ont besoin. Il y a de petites choses à faire pour encourager son équipe.

Tim Reitsma : Nous avons évoqué les signes du burn-out, le rôle du manager… mais comment passer du burn-out à l’engagement ? Comment transformer nos équipes pour qu'elles soient motivées et impliquées ?

Mia Baytop Russell : C’est LA question ! Nous avons beaucoup cherché sur le burn-out, mais aussi sur l’engagement et les facteurs organisationnels. Ce qu'on observe, c’est que burn-out et engagement sont… disons proches cousins ! Les gens arrivent au travail avec énergie, implication, efficacité. Cela peut s’épanouir – ou s’éteindre : si ce capital d’énergie est nourri, cela devient de la vitalité. S’ils sont drainés, cela vire à l’épuisement.

Les mêmes choses peuvent promouvoir l’engagement ou le burn-out. Quelques exemples : les exigences du travail, par exemple. Les missions stimulantes peuvent susciter la motivation et l’engagement, être source de développement. Mais une exigence vécue comme un frein est usante. L’implication peut se transformer en dévouement ou, à la dérive, en cynisme. L’efficacité, la confiance en soi… si elle existe, on s’investit à fond. Sinon, cela mène à l’épuisement. C’est toute l’ambiguïté de ce double tranchant.

En somme, les managers ont déjà des leviers à portée de main : dans le poste, l’organisation. Il s’agit de les ajuster, de faire les bons réglages.

Évaluez la situation, ce qui fonctionne ou pas. Souvent, les relations de qualité permettent de savoir si ce n’est pas le travail en cause, mais des difficultés personnelles côté équipe. Comment alors être solidaire tout en permettant la performance ?

Reconnaissez ce qui se passe actuellement : télétravail, retour au bureau, résistances… Il y a des choses qu’on ne peut pas changer. Mais en tenant compte de ce qu’on contrôle et de l'évaluation, vous pouvez construire un plan d’action.

Pensez à des stratégies concrètes : renforcer la confiance, apprendre à connaître son équipe, même à distance, organiser 15 ou 30 minutes d’échanges informels hebdomadaires… Cela a beaucoup d’impact.

Tim Reitsma : J’entends surtout que l’engagement ne tombe pas du ciel. Il y a tout un ensemble de facteurs au-delà du poste et des missions à remplir : les facteurs personnels jouent aussi, qu’il s’agisse de sujets financiers, de santé, de vie privée… Cela influence la performance. En tant que leader RH, il faut observer son équipe : y a-t-il eu des changements d’attitude ? Un collaborateur qui ne s’exprime plus ? Des conflits internes, même positifs ? Les employés sont-ils enthousiastes ? Si à chaque fois que je dis « je suis survolté », l’équipe me regarde sans réaction, c’est un signal… Si on ignore ces signaux, on s’enfonce dans la spirale du burn-out et du désengagement.

Mia Baytop Russell : Tout à fait. Gérer le burn-out nécessite un vrai leadership.

Tim Reitsma : Cela m’amène à une prochaine question sur le leadership, mais d’abord : le burn-out est-il évitable ?

Mia Baytop Russell : Oui, le burn-out peut être prévenu. Et il y a beaucoup de recherches là-dessus, du point de vue organisationnel comme individuel.

En multipliant les ressources autour de nous (comme la soupape de la cocotte), on « amortit » les effets du stress. Plus vous faites le plein de positif dans votre vie, moins les exigences vous feront vaciller quand elles se présentent. C’est pourquoi une grande partie de la prévention du burn-out se concentre sur le soin de soi. Mais ce n’est qu’un aspect, car le phénomène est organisationnel.

Du point de vue individuel, le soin de soi passe par des stratégies et des limites. La question n’est plus seulement « dites non », mais « quelles limites avez-vous besoin d’instaurer ? ». Identifier aussi ce qu’équilibre entre vie pro et perso signifie pour soi, et particulièrement l’intégration vie pro/perso avec l’hybride : la flexibilité peut renforcer l’équilibre, mais attention à ne pas faire des horaires à rallonge pour compenser… Qu’est-ce que l’équilibre ou l’intégration pour vous ?

Pour la prévention dans l’organisation, c’est aux dirigeants et managers d’identifier les facteurs de risque, les exigences du poste qui, non gérées, deviennent chroniques, puis d’agir sur celles qui sont modifiables.

Cela réduit le stress de l’équipe et, en travaillant sur cette « soupape » du burn-out, on agit en prévention.

La motivation de l’équipe est essentielle : redonner du sens à la mission. Redonner de la respiration, inciter à faire des pauses, même courtes. On a perdu le « coin machine à café » avec le distanciel, mais il faut promouvoir et montrer l’exemple en prenant un vrai congé. Ramener de la nature (plantes au bureau), jouer sur la lumière, il existe tant de leviers à la main de l’organisation et du leader. Dans notre ouvrage, nous listons de nombreuses idées : politiques et procédures, matériel et équipements, autonomie… Nous appliquons une démarche systémique. Il y a les facteurs personnels, liés au poste et organisationnels qui peuvent être modifiés pour en tirer le meilleur de chacun.

Tim Reitsma : J’aime ce résumé : facteurs personnels, liés au poste, organisationnels. Comme manager, créer ce lien pour comprendre les facteurs personnels ; sur le poste, on peut parfois le modifier, sinon l’assumer et accompagner ; sur la structure, l’absence de clarté génère souvent du burn-out. Licenciements en masse, incertitude… C’est la porte ouverte aux ruminations. Quel est LE conseil, pour les personnes en burn-out ou managers d’équipe épuisées ?

Mia Baytop Russell : Pour moi, cette discussion a montré que le burn-out n’est pas la faute de l’individu, c’est un problème de l’organisation – mais pas nécessairement sa « faute ». La bonne nouvelle ? Vous pouvez y remédier, agir positivement. J’insiste là-dessus. J’ai parlé des impacts négatifs, mais la bonne nouvelle est que l’on peut changer les choses.

Tim Reitsma : Oui, nous pouvons agir ! Vivre constamment en burn-out n’est ni une fatalité, ni « normal ». Si jamais ce mode de fonctionnement ne vous correspond pas, ce sera alors un vrai conflit personnel – mais c’est un autre sujet.

Merci pour ce conseil. Nous, dirigeants, RH, devons prêter attention à nos équipes. Si les gens ou les équipes s’épuisent, c’est à nous d’agir. On ne peut pas laisser un « feu » démarrer dans un coin de l’open space et laisser tout le monde respirer la fumée (oui, référence à « fired up » !). Le burn-out est contagieux et ce n’est pas sain. Il faut traiter la question avec bienveillance et compréhension.

Mia Baytop Russell : Exactement ! Dans notre livre, nous donnons de nombreux exemples et outils concrets. Nous ne proposons pas de miracle ni une seule solution possible. C’est à vous de reconnaître les spécificités de votre secteur, des rôles, et de choisir ce qui est pertinent. Notre cadre OJP, nous l’espérons, est utile, de même que nos outils et fiches pratiques. Ce n’est pas une recette universelle, mais une inspiration concrète. Nous voulons être pragmatiques.

C’est un sujet pour lequel les gens veulent des solutions concrètes, pas seulement de la théorie.

Tim Reitsma : Oui, c’est ce que j’aime dans votre ouvrage : ce ne sont pas que des grands principes, mais des moyens très concrets à appliquer. Nous mettrons donc les liens dans les notes de l’épisode, sur peoplemanagingpeople.com, à la page du podcast, ainsi que pour se procurer le livre et vous contacter.

Pour les auditeurs, peut-être que vous me reprocherez de ne pas avoir posé la question à propos du leadership… Je vais conclure avec cela. Mia, merci pour tout le travail que vous avez mené sur cette question du burn-out.

C’est un sujet qui me passionne aussi. Nous avons organisé il y a quasiment un an une session sur la prévention du burn-out, pour récolter des idées. Il y a beaucoup de liens entre vos recherches et nos observations avec un groupe de 20 managers, et vous avez mené la réflexion beaucoup plus loin ! Merci pour cela.

On a beaucoup parlé de managers aujourd’hui. Selon vous, c’est quoi, être un leader ?

Mia Baytop Russell : Je vais me référer à mes travaux sur le leadership organisationnel : un leader est une personne qui influence et inspire les autres. Pour moi, le leadership n’est pas seulement un statut, mais un état d’esprit, une implication dans un processus collectif. Nous pouvons tous faire preuve de leadership et incarner ces valeurs. Je vois le leadership comme une influence tournée vers un but positif. Le débat est lancé sur « bon leader » ou leader tout court, mais pour moi, tout part de l’influence et de l’inspiration pour fédérer autour d’un objectif.

Tim Reitsma : Cette discussion m’inspire et me pousse à aller plus loin ! Vous le savez, chez People Managing People, notre but, c’est de créer un meilleur monde du travail. Cela doit être collectif.

Il faut que chacun y oeuvre, manager, salarié, dirigeant. Quand vous entendez ce principe, à quoi pensez-vous ?

Mia Baytop Russell : Je vous rejoins. Chacun a un rôle pour bâtir un monde du travail meilleur. Cela rejoint la notion de floraison des entreprises : des environnements où les gens sont heureux, productifs, s’épanouissent. Nous passons la majeure partie de notre vie au travail ; nous avons le droit d’être dans un environnement qui renforce notre qualité de vie.

Ce n’est pas anodin que nous utilisions le terme « fired up » : on doit pouvoir venir au travail avec de la passion, du sens, être enthousiasmé. C’est au cœur d’un monde du travail meilleur : on parle de confiance, de relations humaines de qualité, de sécurité et de capacité à s’exprimer et à contribuer pleinement. C’est un objectif à atteindre. Bravo pour tout ce que vous faites pour ça.

Tim Reitsma : Merci ! Aborder le sujet du burn-out et de la transformation des équipes ne peut que contribuer à créer un meilleur monde du travail.

La question demeure toujours « comment faire ? ». Vous avez donné aujourd’hui des réponses très concrètes : renforcer le relationnel, repenser le poste… Vous avez rappelé l’importance d’identifier les facteurs de risque de burn-out dans le poste. Je n’avais jamais réfléchi ainsi en créant des postes. Burn-out est souvent lié à l’ambiguïté : clarifions cela !

Donc, merci Mia. Encore une fois : je suis survolté, enchanté.

Je suis ravi que vous ayez co-écrit ce livre et donné ces outils et ces clés très pratiques. À tous ceux qui nous écoutent, je vous encourage à vous le procurer. Je ne le recommande pas à chaque invité, mais si vous cherchez des moyens concrets de transformer votre organisation, ce livre est fait pour vous.

Il inspire mais donne surtout des méthodes pour transformer concrètement. Mia, merci de passer ce moment avec nous.

Mia Baytop Russell : Merci à vous ! Merci pour votre temps, merci à Becca de votre équipe. Et si vous voulez en savoir plus, allez sur thinkfiredup.com pour découvrir notre site.

Tim Reitsma : Parfait, thinkfiredup.com. Ce sera dans les notes de l’épisode.

Et pour les auditeurs, nous adorons recevoir vos retours. Pour toute réaction ou suggestion de sujet, écrivez-moi à tim@peoplemanagingpeople.com.

J’adore lire vos messages, recevoir vos commentaires. Pensez aussi à vous abonner à People Managing People pour ne rien manquer des nouveaux épisodes, comme celui-ci avec Mia.

Mia, encore merci d’être venue. Tout sera en lien dans les notes et je souhaite une excellente journée à tous !

Mia Baytop Russell : Merci.