Le leadership audacieux passe par l’auto-leadership (avec Megan Warren)

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Megan WarrenEn matière de leadership et pour devenir un leader audacieux, je pense qu'il est crucial d'avoir une conscience intérieure, d'être attentif au fait qu'il s'agit d'un déclencheur pour vous, puis d'être capable, « sur le moment », de vous réguler émotionnellement, ce qui revient soit à demander du temps, soit à pratiquer des techniques de pleine conscience. Et vous pouvez le faire même en étant face-à-face avec quelqu'un.

Tim ReitsmaBienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission est de construire un monde du travail meilleur et de vous aider à bâtir des lieux de travail heureux et productifs. Je suis Tim Reitsma, votre animateur, et aujourd'hui, j'ai le plaisir d'accueillir Megan Warren — une coach en résilience qui aide ses clients à retrouver confiance pour développer un bon équilibre vie professionnelle-vie privée en apprenant à diriger de l'intérieur.

Alors, une question pour vous : vous est-il déjà arrivé de perdre complètement votre sang-froid au travail ? Ou de manquer cruellement d'énergie en arrivant ? Je pense que beaucoup d'entre nous peuvent répondre oui à ces deux questions. Dans cet épisode, vous allez découvrir l'importance de marquer une pause, de vous ancrer et de vous présenter avec l’énergie dont vous avez besoin pour être un leader.

Bonjour Megan, c'est un vrai plaisir de t'avoir dans le podcast People Managing People. Il a fallu un petit parcours pour que cette interview ait lieu, mais j’attendais vraiment ce moment avec impatience. Bienvenue !

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Megan WarrenC’est un plaisir d’être là, merci de m’accueillir !

Tim ReitsmaAvant d’entrer dans le vif du sujet, peux-tu présenter ton parcours à nos auditeurs et nous dire sur quels sujets tu travailles en ce moment ?

Megan WarrenBien sûr. Je suis coach en résilience émotionnelle. Dernièrement, j’accompagne beaucoup de clients qui sont confrontés au surmenage et à l’épuisement professionnel. Je pense que nous constatons tous que le système valorise parfois la quantité au détriment de la qualité, ce qui se traduit par des listes de tâches impossibles à terminer.

On arrive au travail en se sentant déjà en échec, on en repart avec le même sentiment, parce qu’on mesure sa valeur à l’aune de la progression sur la to-do list, alors que c’est irréalisable — la quantité de travail est immense et les organisations ne disposent pas des ressources nécessaires.

Même les plus brillants se lèvent parfois le matin en espérant que les choses changent. Je travaille donc avec les personnes pour leur apprendre à gérer ces situations et à aller de l’avant. Voilà un peu ce que je fais.

Je suis américaine mais je vis actuellement en Suisse depuis 12 ans, où j’ai travaillé avec différentes agences de l’ONU ainsi qu’avec des clients individuels.

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Tim ReitsmaNous allons donc parler aujourd'hui de leadership sous toutes ses formes, notamment du leadership audacieux et de l’auto-leadership. Mais avant de commencer, il y a deux questions que j’aime poser.

La première : qu’est-ce que cela signifie d’être un leader ?

Megan WarrenTrès bonne question. Je dirais qu’au cœur du vrai leadership se trouve d’abord la connexion à soi, puis la connexion aux autres. Beaucoup de gens peuvent créer une entreprise, qu’elle soit petite ou grande, ou employer des milliers de personnes : cela demande un ensemble de compétences qu’on peut apprendre, projections, analyses, etc.

Mais tous les leaders ne savent pas se connecter aux gens, qui sont l’âme de l’entreprise. Si vous arrivez à créer cette connexion, vous inspirez les autres et transformez l’organisation. Pour cela, il faut d’abord avoir une vraie connexion avec soi-même.

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Tim ReitsmaTout commence par soi, en effet. J’ai entendu récemment lors d’un webinaire ce proverbe : « Si on a le sentiment d’appartenir à une équipe, on reste. Sinon, on part. » Cela résume bien l’importance de la connexion et du sentiment d’appartenance.

Nous allons y revenir, mais ma deuxième question, qui me tient toujours à cœur, est la suivante : quand tu entends l’expression « construire un meilleur monde du travail », qu’est-ce que cela t’évoque ?

Megan WarrenPour moi, deux choses : d’abord le « mode de vie ». Nous passons tellement de temps au travail que cela devrait vraiment être un endroit où l’on a envie d’être. Pour cela, il faut toucher à l’humanité des gens, être à l’écoute, entendre vraiment les autres.

Et pour cela, je reviens à mon point initial : il faut d’abord être connecté à soi-même. Développer des relations authentiques au-delà du 9h-17h, voir l’humain derrière le salarié — je suis une mère, tu es un père, etc. — cela aide à mieux gérer les conflits. Comme notre vie se déroule au travail, changeons la manière dont nous connectons et faisons du travail un endroit où on a envie de s’impliquer et de venir avec de l’enthousiasme chaque matin.

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Tim ReitsmaOui, qu’il s’agisse de portes physiques ou virtuelles, l’essentiel est que ce soit un lieu où nous aimons venir travailler chaque jour. Cela nous amène tout naturellement à ce sujet du leadership audacieux et de l’auto-leadership. On a envie d’être présents, mais il y a parfois des difficultés — démotivation, surcharge de travail, plaintes, ambiance toxique. On pourrait en discuter pendant des heures ! Alors, comment surmonter ces obstacles ?

Megan WarrenJe pense qu’il existe plusieurs manières d’y faire face. La difficulté, c’est d’être conscient du problème lui-même. Beaucoup de gens passent en « pilote automatique » : on allume son cerveau « travail », on se sert un café, on s’assoit à son bureau, et c’est parti. Aujourd’hui cela se fait à la cuisine puis devant l’ordinateur, mais le schéma demeure — jusqu’au moment où l’on prend conscience de ce qui se passe.

Peut-être avez-vous eu une dispute le matin, ou votre enfant est malade… Il y a mille raisons. Mais dès que vous passez la porte, physique ou virtuelle, ce bagage ne reste pas dehors : il vous accompagne et influence toutes vos actions au travail, même si vous ne vous en rendez pas compte. Plus on est conscient de cela, mieux on peut réguler ses émotions, qui est une compétence essentielle pour le leadership.

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Tim ReitsmaOui, la régulation émotionnelle. J’aurais aimé entendre ça hier ! J’ai eu une conversation où j’ai laissé mes émotions prendre le dessus. Ce matin, j’ai envoyé un message à cette personne pour m’excuser. Après réflexion, j’étais fatigué, je n’avais pas mangé de la journée, j’étais un peu submergé. Cette régulation émotionnelle est vraiment essentielle.

Megan WarrenJ’ai lu récemment un article dans Forbes — je dois retrouver l’étude citée — qui disait qu’on consacre plus de 4 heures par jour à réguler nos émotions, même sans conflit majeur. Imaginez l’énergie dépensée ! Si l’on pouvait automatiser ce processus, on récupérerait tout ce temps pour d’autres choses. Être attentif à ses émotions nous donne le pouvoir d’agir différemment et d’influencer l’issue de nos interactions.

Si vous aviez été conscient lors de votre interaction que quelque chose n’allait pas, vous auriez pu dire tout simplement : « J’ai besoin qu’on fasse une pause », ou « Cela me touche pour telle raison ». Ce recul change toute la dynamique. Sinon, on réagit de façon automatique, sur un ton ou par des propos qui déclenchent aussi un mauvais retour, et c’est l’escalade. Prendre une pause, respirer, se recentrer, c’est ce qui change tout et permet d’épargner temps et énergie.

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Tim ReitsmaPendant que tu parlais, je repensais à diverses situations de ma propre carrière. Quand j’ai eu l'opportunité de diriger une équipe, j’aurais aimé te connaître plus tôt, car ce conseil est vraiment précieux. À ceux qui écoutent ce podcast : si vous sentez une montée d’émotion ou une gêne, la puissance de la pause est inestimable.

Prendre du recul, dire « puis-je revenir là-dessus demain ? », c’est très fort. J'ai utilisé cette technique récemment : au lieu de réagir sur le moment, je propose qu’on en reparle le lendemain. C’est très utile. On atteint là le cœur de l’auto-leadership. Mais si on remonte, comment l'absence d’auto-leadership aggrave la situation ?

J’ai partagé un exemple très personnel, mais d’après ton expérience de coaching et de conseil, que peux-tu en dire ?

Megan WarrenJe vais vous raconter ma propre expérience, puis celle de certains clients. Tout comme vous, j’aurais aimé savoir cela plus tôt. J’ai déjà eu une équipe de 20 personnes sous ma responsabilité. Quand on arrive mal, fatigué, préoccupé, ou inquiet par un nouveau projet, toute cette énergie négative nous suit.

On doit pourtant inspirer les autres et leur insuffler de la confiance. Si on n’a pas pris le temps de se recentrer, la réunion va être plate, et le résultat aussi. Mais si l’on marque une pause, qu’on respire, qu’on se ressource — pour ma part c’était la chanson « Hurts So Good » de John Cougar Mellencamp, porte fermée au bureau — la réunion se passe tout autrement.

Aujourd'hui, c’est souvent en visioconférence, avec 20 personnes qui nous regardent à l’écran. Il faut redoubler d'énergie pour inspirer et motiver malgré la distance. Prendre cette pause, respirer, relâcher la tension — c’est une étape cruciale. C’est un cadeau non seulement pour son équipe, mais aussi pour soi-même, car les idées et l’ambiance de la réunion sont tout à fait différentes quand l’énergie est là.

Je pense aussi à un client qui négociait une promotion ou une augmentation dans une entreprise où la culture exigeait de prouver sa valeur en permanence. Il était très nerveux. On a discuté des préparatifs pour entrer dans le bon état d’esprit, réduire son anxiété, grâce à la pause et la respiration. Cela change tout de partir sur de bonnes bases avant une demande importante.

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Tim ReitsmaLa pause est si précieuse. On voit bien comment l’absence d’auto-leadership peut empirer la situation. Mais prenons un moment pour définir ce qu’est l’auto-leadership.

On a parlé de leadership, mais que signifie « se diriger soi-même » ? Comme tu parles, je me vois réfléchir à des scénarios, à la façon dont je dois gérer mon énergie et comment me réguler tout au long de la journée.

Que veut dire pour toi l’auto-leadership ?

Megan WarrenL’auto-leadership, au fond, c’est l’autogestion. C’est la conscience de soi, depuis les observations et la prise de conscience de base, jusqu’à la capacité de réguler ses propres émotions et de changer sa façon de se présenter aux autres.

La troisième et dernière étape est la plus difficile : réussir à lire les autres autant que soi-même, être attentif à autrui et s’adapter ou les élever par son attitude.

Mais la première étape, c’est l’interoception, cette « spidey-sense » dont on parle dans Spider-Man : être hypersensible à soi. Apprendre à comprendre ce que signifient nos sensations : cœur qui bat vite, transpiration, tensions dans les épaules, etc. Être juste attentif à ce qui se passe dans son corps et ce que cela signifie pour soi.

Il s’agit aussi de l’interprétation qu’on donne à ces signaux. En laboratoire, il est impossible de distinguer la peur et l’excitation sur les machines : c’est la même réponse corporelle (activation générale).

Seule notre interprétation fait la différence. Avoir conscience de ses sensations et de leur signification, comprendre l’histoire qu’on se raconte à leur sujet : tout cela modifie profondément ses réactions. Marcher dans une réunion avec la peur ou l’excitation, ce n’est pas du tout le même résultat !

Tim ReitsmaC’est radicalement différent, effectivement. C’est la façon dont on se présente qui compte.

Utilisons-nous un langage qui peut heurter, ou un ton qui met les autres mal à l’aise ? Il existe de nombreux composants de l’auto-leadership. Tu en as défini plusieurs, j’aimerais que tu nous expliques ceux-ci plus en détail.

Quels sont les composants de l’auto-leadership pour devenir un leader audacieux ?

Megan WarrenIl y a plusieurs composants. Le premier, déjà évoqué, est la conscience intérieure. Un autre point est la régulation émotionnelle, qui comprend différentes étapes. Au cœur de la conscience intérieure, il y a l’attention aux sensations.

Ensuite, il y a les schémas de pensée, la façon dont on interprète les sensations. Et puis prendre les informations et passer du stade de la simple conscience à celui de l’action adaptée, c’est une autre étape.

Par exemple, se sentir contrarié lorsqu'un collègue entre dans votre bureau, adopte un certain ton ou vous signale ce qu’il vous manque au lieu de vous remercier pour les 20 tâches accomplies, cela peut être très frustrant. On peut avoir l’impression que ce qu’on accomplit est ignoré, que sa contribution est minimisée.

Dans ces cas-là, prendre une pause, demander du temps, ou respirer profondément, permet de calmer la réaction « combat/fuite ». Si vous y parvenez, super. Cela aide à engager la partie empathique et curieuse du cerveau, celle qui crée la connexion.

Ainsi, avec le recul, vous pouvez dire calmement : « J’apprécie d’avoir relevé ce point, mais j’aimerais aussi qu’on reconnaisse le travail accompli. » Plutôt que de réagir à chaud, vous changez la dynamique.

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Changer la façon dont on se présente, c’est influencer l’équation relationnelle. Les relations sont constituées de variables : vous, l’autre personne, et le résultat. Modifier sa propre variable, c’est changer l’issue, car vous ne contrôlez pas l’autre. Montrez-vous plus doux, plus patient ; l’autre va ressentir ce changement d'énergie et le reproduire.

Pour devenir un leader audacieux, il faut donc conscience de soi et capacité à se réguler sur le moment, que cela passe par demander un temps de réflexion ou la pratique de techniques de pleine conscience, même en face-à-face.

Si par exemple, quelqu’un arrive avec un nouveau projet alors que vous croulez déjà sous le travail, posez vos pieds au sol et concentrez-vous sur leurs sensations : les chaussettes ou le contact du tapis… Concentrez-vous à la fois sur la pression de vos pieds au sol et sur la pression inverse du sol ; ce contraste mobilise votre esprit et vous coupe de la réaction émotionnelle, ne serait-ce que pendant deux minutes.

C’est le premier exercice de régulation émotionnelle. C’est un apprentissage permanent…

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Tim ReitsmaEn t’écoutant, j’ai moi-même placé mes pieds à plat sous la chaise, j’y ai réfléchi. Je ne sais pas pour toi ou nos auditeurs, mais je constate souvent que ma respiration est superficielle, et cela augmente l’anxiété. Une vraie respiration profonde change tout. Prendre le temps, même 30 secondes, pour se réguler, se réinitialiser, se demander : ai-je l'énergie pour cette conversation ou dois-je faire une pause ?

Et cet exemple du retour constant sur la tâche qu’on n’a pas exécutée alors que tant d’autre étaient accomplies, ça parle à tout le monde. Comment accompagnes-tu les personnes dans ce cas-là ? As-tu des exemples ou conseils concrets à donner ?

Megan WarrenJe vais répondre sous trois angles : celui de l’équipe, celui du management intermédiaire, et celui de la direction générale.

D’un point de vue équipe : si vous travaillez beaucoup sans reconnaissance, il est primordial de mesurer votre valeur à l’aune de vos progrès, pas à vos tâches restantes. Sinon la montagne de travail paraît toujours insurmontable et vous ne maîtrisez pas sa taille. Regardez le chemin parcouru, pas ce qui reste à faire.

En tant que manager intermédiaire, appliquez cela à vous-même : vous êtes coincé entre soutenir votre équipe et satisfaire les exigences de la direction et des actionnaires, ce qui complique la gestion de charges folles.

Face à l’équipe, structurez la manière dont vous transmettez vos attentes. Reconnaître le travail accompli, exprimer sa gratitude mettent l’équipe dans de bonnes dispositions. Un climat de peur ne produit que du stress et bloque la capacité d’apprentissage et de prise de recul. Cette approche, qui crée de la sécurité et active leur système nerveux parasympathique, ouvre le dialogue et l’engagement.

Face à un salarié qui n’a pas respecté une priorité, il faut comprendre les raisons. Peut-être était-il surchargé, ou préoccupé. Comment gérer un écart ponctuel diffère d’une difficulté récurrente. Si vous agissez par la peur, vous activez juste la réaction de défense, ce qui est contre-productif.

Du point de vue de la direction générale, c’est la vue d’ensemble qui prévaut, et la conscience de l’interdépendance des équipes. Diriger par l’inspiration, pas par la peur : encore une fois, cela commence par soi. Il faut pouvoir dire « c’est trop fort pour moi, j’ai besoin de temps ». Demander une pause est utile à tous — même si au début certains lèvent les yeux au ciel, ils préfèreront votre réaction après une pause que sur le coup.

Cela vaut aussi face à un groupe ou un collaborateur individuel. Se rappeler combien on tient à l’organisation et combien on y investit de soi redonne sens et gestion des émotions. Ne confondez pas empathie et tolérance aux excuses : il ne s’agit pas de nier les objectifs, mais d’adapter la façon dont vous menez vos équipes. La culture de la reconnaissance crée une loyauté sans faille et réduit le turn-over. Diriger de l’intérieur a un réel impact sur la performance de l’entreprise.

Tim ReitsmaFondamentalement oui. Merci pour toutes ces pistes précieuses. Cela rejoint ma question initiale : construire un « meilleur monde du travail ».

On pense souvent qu’il faut agir à l’extérieur, mais on doit d’abord s’auto-examiner : comment dirige-t-on ? Créer un espace où chacun peut s’épanouir demande tout cela. Pouvoir être soi, demander une pause, du feedback, ou de la reconnaissance, bref, ne pas diriger par la peur est déterminant.

Si vous êtes dirigé par la peur, rien n’oblige à la reproduire sur vos équipes. Ces petits changements installent une grande dynamique.

Osez contrer la peur par l’amour et observez le résultat.

Megan WarrenEt quand vous dirigez par l’amour, vous ouvrez un espace où l’autre peut aussi répondre par l’amour, même si lui agit encore par la peur.

Tim ReitsmaMême si les épaules sont crispées, le dos collé au mur ou au dossier de la chaise, en présentiel ou en virtuel…

Changer sa façon de conduire produira un résultat différent. Si vous dirigez par la peur, on ne vous accordera que le strict minimum de temps. Si vous dirigez par l’amour, on fait son maximum, on participe pleinement et on en garde un sentiment de fierté. L’auto-conscience intérieure, c’est fondamental, et cela commence par là pour tous les leaders et ceux qui se dirigent eux-mêmes.

Megan WarrenMon conseil serait de vous montrer indulgent envers vous-même. Aucun leader n’est parfait. Beaucoup de dirigeants sont des perfectionnistes, ce qui les entrave. Or, ce que vous incarnez se transmet à vos équipes. Si vous vous accordez de la bienveillance, ils feront de même, ce qui favorisera l’innovation et l’audace. Une culture de la peur tue les idées et donc l’innovation.

Tim ReitsmaEn observant les équipes qu’on dirige ou auxquelles on appartient, on constate que beaucoup d’idées formidables sont étouffées par la peur : peur de s’exprimer, de proposer une nouvelle direction… Tout commence effectivement par la culture de la direction. Demandez-vous : « Comment je dirige ? » Est-ce par la peur, l’amour, la confiance, ou la sanction ? C’est une réflexion essentielle.

À l’approche de la fin, Megan, quel est le premier petit pas à faire aujourd’hui pour devenir un leader audacieux ?

Megan WarrenVérifiez simplement votre état intérieur aujourd’hui. Faites un check-in : êtes-vous tendu ? Pourquoi ? Réfléchissez à l’impact que cela a sur votre journée. Prenez une pause, respirez.

Tim ReitsmaC’est très puissant. Prenez une pause, respirez.

Avant de rejoindre votre prochaine réunion (en présentiel ou en visio), prenez ce temps. Mettez les pieds au sol, ancrez-vous. Être 30 secondes en retard n’est pas grave si c’est pour démarrer ancré.

Merci infiniment Megan pour tes réflexions et ta sagesse. Pour ma part, beaucoup de matière à méditer et à mettre en pratique. Merci d’avoir accepté cette invitation.

Megan WarrenC’était un plaisir d’être là. Je suis passionnée par la transformation de la culture du travail, car je rencontre trop souvent des leaders exceptionnels qui, submergés par la peur alors qu’ils se donnent à fond, se sentent malgré tout en échec. Si tout le monde — dirigeants, salariés, organisations — comprenaient la profondeur de leur engagement, ce serait un changement radical au travail.

Tim ReitsmaComplètement d’accord.

Merci pour tout, Megan.

Pour ceux qui nous écoutent, vous trouverez dans les notes de l’émission et sur nos réseaux sociaux comment contacter Megan, ne manquez pas de la suivre !

Nous apprécions aussi vos retours sur ce podcast : n’hésitez pas à nous écrire. Cela nous aide à progresser, moi comme animateur et nous en tant qu’organisation. Retrouvez-nous sur toutes vos plateformes d’écoute préférées et nous vous souhaitons une excellente journée. Merci !