Gestion de la performance : guide complet + exemples
La gestion des performances est le processus continu qui consiste à définir des objectifs clairs, à fournir des commentaires pertinents et à développer vos collaborateurs. Lorsqu’elle est efficace, c’est l’un des leviers les plus directs pour améliorer les résultats. Sans système solide, les équipes perdent leur cap, les talents partent et les évaluations deviennent une formalité en laquelle personne n’a confiance. J’ai vu cette situation éroder la culture d’organisations de toutes tailles.
Dans cet article, vous découvrirez exactement ce qu’est la gestion des performances et comment la concevoir et l’utiliser pour obtenir de vrais résultats dans votre organisation, au lieu de la laisser devenir une simple tâche consistant à cocher des cases.
Qu’est-ce que la gestion des performances ?
La gestion des performances est un processus utilisé par les organisations pour suivre, évaluer et améliorer la manière dont les employés travaillent. Les managers et les équipes RH s’en servent pour définir des objectifs clairs, fournir des commentaires et aider les employés à progresser afin que chacun travaille à la réalisation des mêmes objectifs.
En assurant régulièrement des points de suivi, des évaluations et des plans de développement, vous pouvez aider votre équipe à rester motivée, à améliorer ses compétences et à obtenir de meilleurs résultats au travail.
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Comment fonctionne la gestion des performances
La gestion des performances fonctionne comme un cycle répétitif. Les objectifs sont définis, les progrès sont suivis, les commentaires sont fournis, puis la série d’objectifs suivante est ajustée en fonction de ce qui s’est passé.
1. Définir les objectifs et les attentes
Les managers et les employés s’accordent sur ce à quoi ressemble la réussite, sur la manière dont elle sera mesurée et sur la façon dont le travail individuel contribue aux objectifs plus larges de l’équipe et de l’entreprise.
2. Soutenir et suivre les progrès
Les employés travaillent à la réalisation de ces objectifs tandis que les managers éliminent les obstacles, accompagnent leurs collaborateurs et suivent les progrès au cours de conversations régulières.
Si un écart de performance apparaît, corrigez-le rapidement plutôt que d’attendre la prochaine évaluation formelle. Les problèmes plus persistants peuvent nécessiter un plan d’amélioration des performances.
3. Fournir des commentaires au fil du travail
Les commentaires doivent indiquer aux employés ce qui fonctionne, ce qui doit changer et ce qu’ils doivent faire ensuite. La reconnaissance est également importante. Une performance solide ne devrait pas devoir attendre la période des évaluations pour être reconnue.
4. Évaluer les performances
À des moments prévus, comme lors des évaluations trimestrielles, les managers et les employés évaluent les progrès réalisés par rapport aux objectifs des employés et discutent des réalisations, des difficultés et des besoins en matière de développement.
5. Ajuster et recommencer
Les objectifs, les plans de développement et le soutien doivent évoluer au gré des changements de priorités. Les organisations peuvent également utiliser la calibration des performances pour aider les managers à appliquer les normes de manière plus cohérente entre les équipes.
Le cycle recommence ensuite avec des attentes et des objectifs actualisés.
Gestion des performances et évaluations des performances
Utilisez cette comparaison pour comprendre la place des évaluations dans un système plus large :
| Gestion des performances | Évaluation des performances | |
|---|---|---|
| Fréquence | Continue, toute l’année | Périodique (trimestrielle, annuelle) |
| Objectif | Objectifs, progression, commentaires | Évaluation, notation |
| Responsabilité | Partagée : manager + employé | Généralement dirigée par le manager |
| Finalité | Améliorer continuellement les performances | Évaluer les performances passées |
| Résultat | Accompagnement, plans de développement | Notes, décisions de rémunération |
Cadres de gestion des performances
Un cadre de gestion des performances relie vos objectifs, vos commentaires, vos évaluations, vos mesures et le développement des employés au sein d’un processus cohérent. Le cadre adapté dépend de ce que vous devez évaluer, de la fréquence à laquelle les priorités changent et du niveau de structure dont vos managers et vos employés ont besoin.
| Cadre | Ce sur quoi il se concentre | Le mieux adapté à | Points de vigilance |
|---|---|---|---|
| Fondé sur les résultats | Les objectifs, les réalisations et les indicateurs clés de performance | Les postes aux résultats clairs et mesurables, comme les ventes, le support ou la livraison de projets | Peut négliger la collaboration, l’apprentissage et la manière dont les résultats ont été obtenus |
| Fondé sur les compétences | Les compétences, les comportements et les aptitudes propres au poste | Les organisations qui souhaitent des attentes cohérentes et des parcours de développement plus clairs | Des compétences vagues peuvent entraîner des évaluations subjectives |
| Continu | Les retours fréquents, le coaching et l’ajustement des objectifs | Les équipes évoluant rapidement, où les priorités ou les responsabilités changent régulièrement | Peut devenir une charge supplémentaire de réunions sans conversations ciblées |
| Équilibré | Les résultats, les comportements, le développement et la contribution à l’équipe | Les postes de direction ou les emplois dont la réussite ne peut pas être mesurée à l’aide d’un seul indicateur | Les managers ont besoin de directives claires sur la manière de pondérer chaque domaine |
| Dirigé par les employés | L’autoévaluation, les objectifs définis par les employés et la prise en charge du développement | Les cultures qui mettent l’accent sur l’autonomie, la réflexion et le développement de carrière | Les employés peuvent avoir besoin d’aide pour définir des objectifs pertinents et réalistes |
| Hybride | Une combinaison de plusieurs approches | Les organisations aux postes, équipes ou besoins en matière de performance variés | Un trop grand nombre de formulaires, d’évaluations et de points de contrôle peut rendre le processus plus difficile à utiliser |
La plupart des organisations utilisent une forme de modèle hybride. Par exemple, elles peuvent utiliser les OKR pour aligner les priorités, les compétences pour évaluer les comportements, des points de suivi trimestriels pour le coaching et une évaluation annuelle pour les décisions de rémunération.
Pourquoi la gestion de la performance est importante
La gestion de la performance ne devrait pas se limiter à consigner les résultats passés. Son objectif est d’aider les employés à réussir tout en veillant à ce que leur travail reste aligné sur les priorités de l’organisation.
Un bon système devrait :
- Aligner le travail individuel sur les objectifs de l’entreprise : Les employés doivent comprendre comment leurs responsabilités et leurs objectifs contribuent aux priorités plus larges de l’équipe et de l’organisation.
- Clarifier ce qu’est une bonne performance : Les managers doivent définir des attentes claires concernant les résultats, les comportements et les responsabilités afin que les employés sachent comment leur réussite sera évaluée.
- Améliorer la performance plus tôt : Des points de suivi réguliers aident les managers à repérer les écarts de performance et à y remédier tant qu’il est encore temps de progresser.
- Soutenir le développement des employés : La gestion de la performance peut permettre d’identifier des possibilités de coaching, de formation, de mentorat et de développement de carrière, plutôt que de se concentrer uniquement sur l’évaluation.
- Instaurer la confiance grâce à des retours opportuns : Les employés doivent recevoir des retours précis tant qu’ils sont encore utiles, notamment une reconnaissance pour le travail accompli et des indications claires lorsqu’un changement est nécessaire.
- Éviter les surprises au moment de l’évaluation : Les évaluations formelles devraient résumer des conversations qui ont déjà eu lieu, et non soulever des problèmes pour la première fois.
- Favoriser de meilleures décisions concernant les personnes : Des informations cohérentes sur la performance peuvent aider les managers à prendre des décisions plus éclairées concernant les talents à haut potentiel, les promotions, la rémunération, la planification de la relève et les besoins en développement.
- Améliorer la performance organisationnelle : Des objectifs clairs, des retours réguliers et un meilleur développement peuvent contribuer à renforcer la productivité, l’engagement, la fidélisation et les résultats de l’entreprise.
Comme l’explique Elena Sarango-Muñiz, directrice des ressources humaines et coach en leadership, la gestion de la performance fonctionne mieux lorsqu’elle se déroule « une conversation à la fois », plutôt que d’être traitée comme un exercice isolé de fin d’année.
Le cycle de gestion de la performance
La gestion de la performance fonctionne mieux comme un processus continu, fondé sur des retours constructifs et la confiance, qui aide les employés à atteindre leur plein potentiel tout en alignant leurs efforts sur les objectifs de l’organisation.
Voici comment elle fonctionne généralement :
1. Définition des objectifs
Le processus commence par la définition d’objectifs clairs, précis et mesurables pour les employés, en accord avec les buts et objectifs généraux de l’organisation.
2. Suivi des progrès
La performance des employés est suivie par rapport aux objectifs qui leur ont été fixés. Les managers et leurs collaborateurs directs sont responsables du suivi des progrès, de l’identification et de la résolution des obstacles éventuels, ainsi que des ajustements nécessaires.
Des échanges réguliers sur la performance garantissent que les objectifs restent pertinents et que les employés restent sur la bonne voie. Cela comprend des points de suivi informels, du mentorat et du coaching pour guider les employés vers l’atteinte de leurs objectifs.
Lorsque des écarts de performance sont identifiés, des possibilités de développement peuvent être proposées aux employés, telles que des programmes de formation, des ateliers ou du coaching.
Pour les employés qui ne répondent régulièrement pas aux attentes, un plan d’amélioration de la performance peut être créé. Celui-ci précise les domaines à améliorer, les mesures à prendre et le calendrier de réévaluation.
Enfin, un autre aspect important consiste à veiller à ce que les employés très performants soient dûment reconnus pour leurs réalisations.
3. Évaluations formelles de la performance
À intervalles planifiés (par exemple, lors d’évaluations trimestrielles, semestrielles ou annuelles), des évaluations formelles sont menées afin d’évaluer la performance par rapport aux objectifs des employés.
Ces évaluations comprennent une discussion détaillée sur les réalisations, les difficultés et les domaines de développement.
4. Révision et ajustement des objectifs
À mesure que les priorités de l’entreprise évoluent, les objectifs de performance peuvent devoir être ajustés. Un examen régulier garantit que les objectifs restent alignés sur la stratégie évolutive de l’organisation.
Les organisations peuvent également souhaiter organiser ponctuellement des sessions d’étalonnage de la performance afin de garantir une gestion de la performance équitable et complète dans l’ensemble de l’organisation.
Méthodes de gestion de la performance
La gestion de la performance est un ensemble de différentes activités, philosophies et méthodologies qui fonctionnent de concert pour créer le système global. Aucun système ne se ressemble, mais voici quelques éléments courants.
Gestion par objectifs (MBO)
Les employés et les managers définissent conjointement des objectifs précis et mesurables, alignés sur les priorités organisationnelles, ce qui crée une orientation claire et un sentiment de responsabilité.
Par exemple, un responsable marketing et un membre de son équipe se fixent pour objectif d’augmenter l’engagement sur les réseaux sociaux de 20 % au cours du prochain trimestre. Ensemble, ils définissent des actions précises et mesurables pour atteindre cet objectif, comme publier trois fois par semaine, lancer deux campagnes publicitaires ciblées et analyser les indicateurs d’engagement toutes les deux semaines afin d’ajuster les stratégies.
Tout au long du trimestre, ils se réunissent pour suivre les progrès et discuter des difficultés éventuelles. À la fin de la période, ils examinent les résultats par rapport à l’objectif de 20 %, évaluent la performance du membre de l’équipe en fonction des résultats et des mesures prises, puis fixent de nouveaux objectifs sur la base de leurs conclusions.
OKR (objectifs et résultats clés)
Les OKR associent des objectifs ambitieux à des résultats clés mesurables, incitant les employés à aller au-delà des tâches habituelles et à viser des réalisations ayant un impact.
Voici un bref exemple d’OKR en pratique :
Objectif : améliorer la satisfaction client de l’équipe d’assistance.
Résultats clés :
- Faire passer la note moyenne de satisfaction client de 4,2 à 4,5 d’ici la fin du trimestre.
- Réduire le délai moyen de réponse aux tickets d’assistance de 8 heures à 4 heures.
- Mettre en place une enquête de satisfaction client pour tous les tickets résolus, en obtenant un taux de réponse de 50 %.
Dans cet OKR, l’objectif est une ambition claire (améliorer la satisfaction client), tandis que les résultats clés sont des résultats précis et mesurables qui indiquent les progrès réalisés vers l’atteinte de cet objectif.
Cette structure fournit à l’équipe des objectifs ciblés qui contribuent à l’objectif global. Vous pouvez approfondir les OKR dans notre article Que sont les OKR?
Objectifs SMART
Les objectifs SMART sont structurés pour être Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Pertinents et Délimités dans le temps, ce qui permet de garantir qu’ils sont clairs et réalisables dans un délai défini.
Exemple : un représentant commercial se fixe comme objectif d’augmenter son chiffre d’affaires mensuel.
- Spécifique : augmenter le chiffre d’affaires mensuel de 15 %.
- Mesurable : suivre les progrès au moyen de rapports mensuels sur le chiffre d’affaires.
- Atteignable : fixer cet objectif en fonction des tendances récentes du chiffre d’affaires mensuel et des ressources commerciales disponibles.
- Pertinent : aligner cet objectif sur l’importance accordée par l’entreprise à la croissance du chiffre d’affaires.
- Délimité dans le temps : atteindre cet objectif d’ici la fin du prochain trimestre.
Cet objectif SMART fournit au représentant commercial une cible claire, des étapes réalistes et une échéance, ce qui facilite son suivi et sa réalisation.
Pour en savoir plus, consultez notre article sur la manière de définir des objectifs SMART.
Retours à 360 degrés
Les retours à 360 degrés constituent l’une des méthodes les plus populaires pour développer les managers au sein des organisations, mais ils sont utiles à tout le monde.
Cette méthode offre une vision complète en recueillant les retours des collègues, des managers, des subordonnés et parfois des clients, favorisant ainsi une compréhension globale de la performance.
Elle peut toutefois prendre beaucoup de temps et entraîner des retours biaisés si elle n’est pas gérée avec soin.
Il s’agit d’un sujet à part entière, mais dans son excellent article sur les retours à 360 degrés, Lockhart Lance partage quelques bonnes pratiques :
- Les managers doivent chercher à identifier quelques personnes avec lesquelles chacun de leurs employés collabore activement. À qui ces employés rendent-ils service ? Qui compte sur eux pour obtenir des résultats de travail efficaces ? Qui sont leurs parties prenantes ? Qui est concerné par leur travail ?
- Définir les dimensions pertinentes de la performance à l’aide d’analyses actuelles des postes ou des convictions de la direction concernant les comportements qu’elle souhaite développer et récompenser à l’avenir.
- Utiliser un système d’évaluation tel que l’échelle de Likert, qui demande d’évaluer un ensemble de dimensions de la performance sur une échelle numérique, par exemple de 1 à 5 (1 — pas du tout d’accord, 6 — tout à fait d’accord), car cette méthode est simple tout en offrant suffisamment de flexibilité à l’évaluateur pour distinguer une performance simplement moyenne d’une performance élevée.
Vous pouvez également utiliser un logiciel de retours à 360 degrés pour faciliter le processus.
Évaluations des performances
Il arrive que la gestion des performances et les évaluations des performances soient confondues.
Ces dernières sont une évaluation formelle réalisée périodiquement (souvent chaque année) dans le cadre des pratiques de gestion des performances afin d’évaluer les réalisations, les points forts et les axes d’amélioration d’un employé. Elles influencent généralement les décisions relatives aux promotions, aux augmentations ou aux plans de développement.
Exemple : un ingénieur logiciel passe une évaluation annuelle de ses performances avec son manager.
- Préparation : Le manager et l’ingénieur examinent les principaux projets réalisés au cours de l’année, en se concentrant sur des résultats mesurables, tels que les corrections de bogues, le développement de fonctionnalités et les retours des clients.
- Évaluation : Le manager évalue les performances de l’ingénieur dans les compétences clés (par exemple, les compétences techniques, le travail d’équipe et la résolution de problèmes) à l’aide d’une échelle d’évaluation des performances standardisée.
- Retour d’information : Lors de l’entretien d’évaluation, le manager pose des questions sur l’évaluation des performances, fournit un retour d’information constructif, reconnaît les réussites et discute des axes de progression.
- Définition des objectifs : Sur la base de l’évaluation, ils définissent ensemble des objectifs pour la période suivante, comme apprendre un nouveau cadre de développement ou réduire le taux d’erreur de 15 %.
Cette évaluation des performances vise à fournir à l’ingénieur logiciel un retour d’information structuré sur ses performances passées, en l’aidant à comprendre ses points forts et les domaines sur lesquels se concentrer pour progresser au cours de l’année à venir.
Pour aller plus loin, consultez l’excellent article de Liz Lockhart Lance sur la manière de mener un entretien d’évaluation. Vous pouvez également utiliser notre modèle pratique d’entretien d’évaluation.
Gestion continue des performances
La gestion continue des performances complète les évaluations plus formelles par un système de retours d’information et de points de suivi réguliers et continus (les évaluations trimestrielles et les évaluations de mi-année deviennent également courantes), afin d’aider les employés à rester alignés sur leurs objectifs et à recevoir rapidement le soutien nécessaire pour progresser.
Exemple : Un chef de projet et un membre de l’équipe conviennent d’un plan d’amélioration continue visant à accroître l’efficacité du projet.
- Définir les objectifs : Au début de chaque trimestre, définissez un objectif clair, comme réduire de 10 % le délai d’exécution d’un projet.
- Points de suivi réguliers : Organisez des points de suivi toutes les deux semaines pour examiner les progrès, résoudre les difficultés et ajuster l’approche du projet si nécessaire.
- Retour d’information en temps réel : Fournissez un retour d’information immédiat après les étapes importantes ou les difficultés rencontrées, afin d’aider le membre de l’équipe à apprendre et à s’adapter en temps réel.
- Bilan mensuel : Examinez chaque mois les données relatives aux délais du projet et identifiez les domaines précis dans lesquels l’efficacité s’est améliorée ou pourrait encore progresser.
Obtenez notre modèle d’entretien d’évaluation !
Comment améliorer votre processus de gestion des performances
Un peu moins d’un tiers (37 %) des personnes interrogées dans le cadre d’une étude de Betterworks estiment que le processus de gestion des performances de leur entreprise les aide à améliorer leurs performances.
Les raisons citées étaient le manque d’équité, la difficulté à s’aligner sur les objectifs stratégiques de leur entreprise et les possibilités d’évolution professionnelle.
Pour créer un processus efficace de gestion des performances, prenez donc en compte ces bonnes pratiques de gestion des performances :
1. Veiller à ce que les objectifs soient clairs et pertinents
La meilleure méthode de définition des objectifs fait l’objet de nombreux débats, sur lesquels je ne m’attarderai pas ici (mais nous sommes adeptes des objectifs SMART).
Au minimum, toutefois, les objectifs doivent être alignés dans toute l’organisation, en commençant par des objectifs organisationnels de haut niveau qui « descendent » ensuite jusqu’au niveau individuel.
Cela garantit que le travail de chacun est aligné et aide les employés à voir comment ils contribuent à l’organisation. L’excellent article de Lockhart Lance sur la déclinaison des objectifs constitue une ressource utile à ce sujet.
2. Adopter une gestion continue des performances
Une étude de Betterworks a révélé que les organisations qui adoptent un processus de gestion continue des performances ont 24 % plus de chances de déclarer devancer leurs concurrents ou les devancer largement.
Alors, qu’est-ce que cela signifie exactement ?
- Abandonner les évaluations annuelles au profit de retours continus et de points de suivi plus réguliers, notamment des évaluations trimestrielles ou de mi-année.
- Intégrer des occasions de recevoir des retours informels, comme des séances de coaching ou des réunions individuelles.
- Se concentrer à la fois sur les points forts et les domaines à améliorer, en formulant des suggestions constructives.
Un autre avantage est que les managers et les contributeurs individuels consacrent beaucoup d’efforts aux évaluations annuelles, et qu’un système plus continu contribue à faciliter ce processus.
« Une approche qui a transformé notre processus de gestion de la performance est le « point de progression ».
Ces points sont conçus comme de brefs échanges au cours desquels nous discutons d’une seule chose que le membre de l’équipe cherche à améliorer et d’une chose dont il est fier.
Le fait de rester simple et personnel laisse de la place à des conversations constructives, sans le sentiment accablant d’une évaluation complète. Cela déplace également l’attention vers les progrès et l’autoréflexion, plutôt que d’attendre la discussion annuelle sur la performance.
Il est incroyable de voir tout ce qu’un point de 15 minutes peut révéler, et j’ai constaté qu’il favorise un engagement plus profond et un plus grand sens de la mission au sein de notre équipe. » —Kalli Hale, chirurgienne-dentiste généraliste, The Airway Dentist.
3. Former les dirigeants à une gestion efficace de la performance
Bien que les managers jouent un rôle essentiel dans la gestion de la performance, dans l’étude de Willis Towers Watson mentionnée dans l’introduction, seule la moitié des répondants étaient d’accord ou tout à fait d’accord pour dire que les managers de leur organisation évaluent (55 %) ou différencient (50 %) efficacement la performance de leurs collaborateurs directs.
De nombreuses personnes deviennent managers avec peu ou pas de formation officielle. Ainsi, dans le cadre de leur gestion de la performance dès le début, il vaut la peine de former les managers à votre processus de gestion de la performance et de leur donner les compétences nécessaires pour définir des objectifs, fournir des retours constructifs, réaliser des évaluations, accompagner et soutenir le développement des employés (il pourrait d’ailleurs s’agir d’un objectif de performance pour manager).
Cela est particulièrement vrai dans les secteurs où le taux de rotation du personnel est élevé. Les stratégies de gestion de la performance dans le commerce de détail, par exemple, sont très recherchées par les employés, environ 80 à 90 % d’entre eux déclarant qu’ils accueilleraient favorablement davantage de retours.
4. Utiliser les retours à 360 degrés
Bien que les managers doivent avoir une bonne visibilité sur la performance des membres de leur équipe, ils ne sont pas les seuls concernés. Et qui serait mieux placé pour fournir des retours aux managers que leurs collaborateurs directs ?
Une réserve s’impose : il s’agit davantage d’une méthode de développement utilisée pour donner aux employés une vision globale de leurs points forts et de leurs domaines de progression que d’un outil destiné à prendre des décisions concernant les promotions, les augmentations, etc.
5. Encourager l’implication des employés
Comme pour la plupart des produits RH, il est recommandé d’impliquer l’utilisateur final dans leur conception.
En matière de gestion de la performance, cela signifie impliquer les employés dans la définition des objectifs et l’autoévaluation afin d’accroître leur engagement et leur sentiment d’appropriation, et leur permettre de partager leurs retours sur le processus de gestion de la performance et de suggérer des améliorations.
Comme le souligne Mike Fretto, directeur artistique chez Neighbor : « Lorsque je confie à mon équipe la responsabilité de définir ses objectifs et d’évaluer ses progrès, je me décharge d’une grande partie du travail, tout en aidant mes collaborateurs à développer leurs compétences, leur autonomie et leur sens de l’orientation professionnelle »
6. Se concentrer sur le développement, pas seulement sur l’évaluation
Donnez la priorité à la progression des employés en créant des plans de développement personnalisés qui leur fournissent une feuille de route pour le développement qu’ils peuvent intégrer à leurs objectifs.
Proposez des formations, du mentorat et des ressources pour aider les employés à améliorer leurs compétences et à faire progresser leur carrière.
Pour votre propre développement, vous pouvez envisager de suivre une formation en gestion de la performance afin d’affiner votre approche de la gestion de la performance et de découvrir de nouvelles façons d’aider les employés à progresser.
7. Reconnaître et récompenser la performance
Ce n’est un secret pour personne : lier les résultats de performance à des récompenses telles que des primes ou des promotions est une tactique très efficace, mais c’est plus facile à dire qu’à faire.
Les pièges potentiels comprennent la subjectivité, la complexité, une culture toxique et une vision à court terme.
Pour y remédier, dans son excellent article sur la rémunération fondée sur la performance, Alex Link nous présente quelques bonnes pratiques pour bien la mettre en place :
- Favorisez la collaboration au sein de l’équipe en équilibrant les mesures incitatives liées aux performances individuelles et la reconnaissance de la contribution de l’équipe. Créez une culture du partage des connaissances afin de multiplier les occasions de travail d’équipe.
- Soyez transparent quant à votre structure de rémunération fondée sur la performance et à son lien avec les performances. La transparence réduit les incertitudes et renforce la confiance des employés. Voici quelques conseils sur la manière d’aborder la rémunération.
- Faites preuve de souplesse dans votre stratégie et soyez prêt à apporter des changements lorsque les besoins de votre entreprise évoluent. Tenez compte des retours et améliorez régulièrement votre système de rémunération.
- Soyez attentif aux effets négatifs, tels que le fait que les employés se concentrent uniquement sur des objectifs à court terme ou qu’une concurrence malsaine s’installe, et répondez rapidement aux problèmes.
Mais les récompenses et la reconnaissance ne doivent pas toujours être financières. Les programmes de reconnaissance des employés comprennent également la reconnaissance publique et privée, par exemple lors de réunions, dans les canaux Slack, les newsletters ou les réseaux sociaux de l’entreprise.
8. Simplifiez les choses
Comme pour tout le reste, la gestion des performances doit trouver le juste équilibre entre les efforts requis et les bénéfices obtenus. Voici quelques principes pour simplifier les choses et augmenter les chances d’adoption :
- Complétez l’entretien annuel par des points de suivi plus courts et plus fréquents (par exemple, mensuels ou trimestriels), ainsi que par un processus de feedback continu qui intègre la gestion des performances au flux de travail habituel.
- Créez un modèle d’une page qui rassemble les informations essentielles : objectifs, avancement, points forts et un ou deux axes de développement. Cela réduit la charge administrative et permet de garder l’entretien ciblé.
- Expliquez pourquoi. Comme l’explique Joey Price, PDG de Jumpstart HR : « Assurez-vous que les membres de l’équipe savent pourquoi ils doivent participer au processus de gestion des performances, quels sont les délais de traitement attendus et comment hiérarchiser leur charge de travail pendant la période des entretiens de performance. Cela donne une vision descendante expliquant pourquoi la gestion des performances est une priorité organisationnelle et aide chacun à rester responsable de terminer à temps ».
- Utilisez la technologie et l’automatisation (nous y reviendrons ci-dessous).
Automatiser la gestion des performances
L’utilisation d’un logiciel de gestion des performances peut faciliter la maintenance d’un processus continu de gestion des performances, en particulier lorsque votre organisation se développe. Plutôt que de s’appuyer sur des feuilles de calcul, des rappels de calendrier et des documents dispersés, les équipes peuvent utiliser un logiciel pour gérer les objectifs, automatiser les tâches, fournir des retours, réaliser des entretiens et gérer les plans de développement depuis un seul endroit.
Les plateformes de gestion des performances varient considérablement en fonction de leur orientation. Certaines sont conçues autour d’entretiens structurés, tandis que d’autres donnent la priorité au feedback continu, au développement des employés, à l’alignement des objectifs ou aux analyses assistées par l’IA.
Dans la vidéo ci-dessous, nous comparons cinq options de premier plan, notamment leurs principaux cas d’utilisation, leurs fonctionnalités d’IA et leurs tarifs.
Des outils comme BambooHR, SAP SuccessFactors et Workday peuvent automatiser les cycles d’entretiens récurrents, les mises à jour des objectifs, les rappels et la documentation des performances. Des plateformes plus spécialisées, notamment Leapsome, peuvent également inviter les employés et les responsables à échanger des retours après des projets, des étapes clés ou des points de suivi planifiés.
Selon votre processus, les fonctionnalités utiles peuvent notamment inclure :
- Flux automatisés d’évaluation et de définition des objectifs
- Outils de feedback à 360 degrés pour recueillir les avis de plusieurs parties prenantes
- Rapports aidant les managers à identifier les tendances en matière de performance et d’engagement
- Intégrations avec des plateformes de reconnaissance des employés, des outils de paie et des systèmes de gestion de l’apprentissage
- Résumés, recommandations de développement ou analyses de la performance assistés par l’IA
Les clics sur les liens ci-dessous peuvent générer une commission, qui soutient nos tests et évaluations indépendants de logiciels et services. En savoir plus sur notre transparence.
Éléments clés d’un système efficace de gestion de la performance
| Ce qui compte | Ce qu’il faut rechercher |
|---|---|
| Des attentes claires | Les employés comprennent leurs responsabilités, la manière dont la réussite est mesurée et comment leur travail contribue aux objectifs plus larges. |
| Des échanges réguliers | Les managers discutent des progrès, des obstacles, du feedback et du développement tout au long de l’année, et pas uniquement lors des évaluations officielles. |
| Un feedback exploitable | Le feedback est fourni rapidement, il est précis, étayé par des exemples et indique clairement ce qui doit se passer ensuite. |
| La participation des employés | Les employés contribuent à définir les objectifs, réfléchissent à leurs progrès et identifient le soutien ou le développement dont ils ont besoin. |
| Des managers préparés | Les managers savent accompagner, documenter les problèmes, évaluer équitablement et mener des conversations difficiles. |
| Une évaluation cohérente | Les critères sont pertinents pour le poste, transparents et appliqués équitablement à des employés occupant des postes comparables. |
| Un suivi significatif | Les performances élevées sont reconnues, les besoins de développement donnent lieu à un accompagnement et les problèmes de performance sont traités. |
| Des processus simples | Les employés et les managers savent quoi faire, quand le faire et où les informations doivent être consignées. |
| Une marge d’amélioration | Les RH examinent régulièrement les feedbacks, la participation, les tendances des évaluations et les résultats afin d’améliorer le processus. |
Exemples de gestion de la performance
Comme indiqué précédemment, aucun système de gestion de la performance ne se ressemble. Ils reflètent la culture de l’organisation tout autant que d’autres facteurs et peuvent même varier au sein d’une même organisation.
Voici comment certaines organisations célèbres et performantes l’appliquent.
Google — objectifs et résultats clés (OKR)
Google a largement contribué à populariser l’utilisation des OKR afin d’aligner les objectifs individuels des employés sur les objectifs de l’entreprise.
Chaque employé définit des objectifs mesurables, assortis de résultats clés spécifiques qui contribuent aux objectifs plus larges de l’entreprise.
Les OKR sont évalués chaque trimestre, ce qui permet d’effectuer des ajustements agiles et de maintenir un alignement continu dans un environnement technologique en constante évolution.
Cette approche favorise la transparence, car les OKR sont visibles dans toute l’organisation, ce qui encourage la collaboration et la responsabilisation.
L’état d’esprit de développement et le feedback continu chez Microsoft
Microsoft a abandonné les évaluations annuelles traditionnelles au profit d’un système de gestion continue de la performance, mettant l’accent sur un « état d’esprit de développement ».
Les managers échangent régulièrement avec les employés et leur fournissent un feedback continu pour les aider à développer leurs compétences, à s’adapter aux changements et à atteindre leurs objectifs, créant ainsi un environnement axé sur l’apprentissage et le développement.
Le modèle de suivi d’Adobe
Adobe a remplacé les évaluations annuelles des performances par un « modèle de suivi », dans lequel les managers et les employés échangent régulièrement lors de conversations informelles sur leurs retours.
Cette approche met l’accent sur les retours et le développement en temps réel, sans évaluations formelles, ce qui réduit le stress lié aux évaluations et maintient l’engagement des employés dans leur développement.
Les évaluations simplifiées et tournées vers l’avenir de Deloitte
Deloitte a remanié son processus de gestion des performances afin de se concentrer sur les retours en temps réel, les suivis fréquents et les « instantanés de performance », qui évaluent les employés en fonction d’actions futures potentielles, telles que les promotions ou les augmentations salariales. Cette approche tournée vers l’avenir met l’accent sur la progression et réduit le besoin d’évaluations rétrospectives.
Le développement agile des performances chez General Electric
GE est passée des évaluations annuelles à un modèle plus agile de retours continus appelé « Développement de la performance ».
Grâce à l’application PD@GE conçue sur mesure, les employés reçoivent des retours en temps réel et peuvent mettre à jour fréquemment leurs objectifs, ce qui permet à l’entreprise de rester réactive et de suivre les évolutions du secteur.
Quelle est la prochaine étape ?
Comprendre la gestion des performances est la première étape. Ensuite, vous devez décider comment votre organisation la mettra en pratique.
Découvrez les différents types de systèmes de gestion des performances afin de comparer les approches courantes et de déterminer quelle structure correspond le mieux à vos objectifs, à votre personnel et à la culture de votre entreprise.
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