La confiance au travail : pourquoi elle est importante et comment la construire
Établir la confiance au travail est le moyen le moins coûteux de diriger une entreprise.
Vous dépenserez moins en gestion et obtiendrez davantage de vos employés lorsqu'ils adhèrent à une entreprise digne de confiance.
Cet article porte sur mon expérience dans la construction d'une organisation à haute confiance appelée Electroimpact. Utilisez ces idées pour instaurer la confiance dans votre organisation — en particulier dans le milieu de travail hybride moderne.
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Concepts clés :
- Faire de la confiance une valeur fondamentale
- Recruter des personnes intelligentes et authentiques
- Leur donner une véritable autonomie
- Permettre la transparence
- Attendre une intégrité personnelle élevée et la montrer en retour.
Pourquoi la construction de la confiance en milieu de travail est-elle importante ?
La plupart des organisations traditionnelles sont construites sur le modèle « commandement et contrôle ». Ce modèle est fondamentalement structuré autour de la formulation d'instructions explicites et du suivi.
Pensez aux unités militaires. Les managers ne font pas intrinsèquement confiance à leurs employés. Il existe une tension naturelle entre les attentes des gestionnaires et ce que les employés pensent pouvoir se permettre de faire. Le résultat ? De l'énergie dépensée dans les frictions et du bruit de vérification au lieu d'être dirigés vers une production productive.
Même de nombreuses startups récentes sont lancées à partir de la vision que le fondateur a de la façon dont les gens devraient travailler, généralement calquée sur la façon de travailler du fondateur. Ces organisations semblent parfois afficher un haut niveau de confiance, mais en réalité, elles manquent souvent simplement de structure et de supervision dans l’espace entre le fondateur et les employés.
Personne ne crée une startup pour avoir plein de managers mais, à mesure que l’entreprise grandit et se développe, cette couche s’épaissit et l’écart peut se creuser. L’entreprise peut alors finir par s’éloigner de la mission initiale avant de subir un important recadrage sous l’impulsion d’un fort « leadership » provenant de l’équipe fondatrice.
L'équipe fondatrice se rend compte qu'elle ne peut plus se concentrer sur son propre travail et faire confiance au reste de l'organisation pour savoir quoi faire. Les employés réalisent que, s’ils pensaient avoir de l’autonomie, il n’y avait en réalité que du chaos entre eux et l’équipe fondatrice.
Toutes sortes de désagréments en découlent : désengagement des meilleurs éléments, augmentation du turn-over, communication frustrée d’une direction déconnectée de la réalité.
À l'inverse, une organisation fondée sur une confiance authentique reste en phase du sommet à la base. Lorsqu’ils ont la certitude que leur hiérarchie accorde de la valeur à leurs intérêts, les salariés font preuve d’une grande intégrité personnelle dans leur travail et leur engagement tend vers l’altruisme.
Lorsque la direction constate cette adhésion de la part de l’équipe, elle est incitée à continuer et à soutenir ce modèle, car elle voit à quel point cela simplifie son quotidien, réduit les coûts de supervision, maintient un faible taux de rotation du personnel, favorise la productivité et facilite l’innovation.
Comment instaurer la confiance dans votre organisation ?
Un haut niveau de confiance au travail semble être une expérience si inhabituelle que beaucoup de gens ont du mal à s’y projeter.
Chez Electroimpact, la confiance était inscrite dans les principes fondateurs. Le propriétaire a créé l’entreprise pour être « l’entreprise d’ingénierie ultime » et l’énoncé de mission est « prendre du plaisir et gagner de l’argent en concevant, construisant, installant et en supportant des équipements automatisés de qualité. »
Dans cette optique, les bons ingénieurs n’aiment pas ou n’ont même pas besoin de managers, de bureaucratie, de départements, de supervision ou de toute autre forme de règles pour travailler efficacement.
Alors que la plupart des sociétés d'ingénierie ou de fabrication sont créées pour fabriquer et vendre la trouvaille ou l'idée du fondateur, celle-ci a été fondée pour offrir un environnement de travail idéal aux ingénieurs et construire alors la réflexion : « que ferons-nous et que vendrons-nous ? »
En substance, le propriétaire croyait que les personnes qu’il recrutait sauraient « faire ce qui est juste et faire les choses correctement. »
Depuis sa création, l’entreprise a crû plus rapidement que le secteur aéronautique pendant les périodes de prospérité. Durant la plupart des creux du secteur, l’entreprise a moins rétréci que ses concurrents.
La croissance s’expliquait par la capacité à augmenter rapidement la taille de l’effectif lorsque le marché l’exigeait. Nous avons augmenté le nombre d’ingénieurs jusqu’à 30 % en une seule année, uniquement par recrutement direct — sans cabinet de recrutement ! Un vrai défi dans une entreprise où les ingénieurs représentent 75 % de l’effectif.
Comment, alors, instaurer un haut niveau de confiance organisationnelle dans la pratique ?
Faire de la confiance une valeur fondamentale
Comme évoqué ci-dessus, Electroimpact a été fondée sur l’autonomie et donc sur la confiance, comme l’une de ses valeurs centrales. Celles-ci sont inscrites dans le manuel de l’employé.
Le manuel d’accueil ne fait qu’une vingtaine de pages. Il ne prescrit pas toutes sortes de règles. Il répond plutôt aux questions courantes et propose quelques orientations avec un accent fort sur l’intégrité personnelle :
- La politique du personnel numéro 1 est : « Electroimpact a une structure organisationnelle quasiment plate et l’entreprise exige et soutient l’intégrité et l’effort individuels. »
- Lors de l’intégration des nouveaux employés, il est rappelé qu’il n’existe pas un groupe de managers surveillant par-dessus l’épaule et que les personnes sont dignes de confiance pour travailler comme elles l’entendent.
- Dès le premier jour, les employés reçoivent une clé pour tous les bâtiments et un accès général au réseau.
- Une autorisation d’achat illimitée est accordée dès le premier jour, pourtant aucun contrat de travail formel n’est signé.
Les employés sont plus susceptibles de faire confiance à la direction lorsque des plates-formes d’évaluation des performances sont utilisées pour fournir des bilans objectifs.
Embaucher des personnes intelligentes et authentiques
Le propriétaire d’Electroimpact a déclaré un jour, lorsqu’on lui a demandé le secret de la réussite, qu’il « donnerait à ses concurrents les plans de ses produits, mais ne révélerait jamais comment il recrute ses employés. »
La croissance et la réussite de l’entreprise dépendent de la qualité et de l’intégrité des personnes.
La confiance commence dès l’embauche.
Le processus de recrutement doit inclure une évaluation de la fiabilité illustrée par de solides cursus universitaires, une intégrité personnelle et des compétences avérées.
Souvent, les projets d’équipe d’étudiants ingénieurs sont une excellente manière d’évaluer comment une personne a agi et s’est comportée dans un environnement avec peu de supervision et d’encadrement.
Il peut être difficile pour des salariés expérimentés de désapprendre les habitudes acquises dans d’anciennes cultures d’entreprise. Mettre l’accent sur « l’alimentation de la base » en embauchant des jeunes diplômés permet aux personnes de croître selon le modèle de confiance et présente, bien entendu, les avantages supplémentaires de bénéficier des connaissances les plus récentes et de salaires plus bas.
Pour toutes ces raisons, Electroimpact a longtemps refusé de recruter des personnes en milieu ou fin de carrière.
Favoriser la transparence
La confiance résulte d’expériences positives partagées. Les sentiments négatifs et la méfiance peuvent être évités grâce à des niveaux élevés de transparence.
Alors, comment intégrer la transparence dans votre organisation ? Réponse : rendez tout accessible à tous et communiquez souvent.
Par exemple, Electroimpact accorde à chacun l’autorité d’acheter ce dont il a besoin pour accomplir son travail. C’est le premier côté évident (et choquant pour certains) du « triangle de confiance ».
Les achats s’effectuent dans un ERP où tout le monde peut rechercher et voir ce que les autres achètent. Chacun peut visualiser en toute simplicité les dépenses de ses collègues via des outils de recherche de bons de commande rapides et efficaces.
Le reporting financier des projets, accessible à tous, affiche les coûts cumulatifs du travail et des matériaux par rapport à ce que le client a accepté de payer.
De même, un accès ouvert aux données de conception entre les projets permet de trouver, d’examiner et de tirer parti du travail des autres afin de limiter la reproduction inutile de solutions. Succès comme échecs sont visibles de tous. Voilà la deuxième face du triangle.
Dans les cas où les clients ont des exigences en matière de confidentialité, cela offre l’opportunité à des collaborateurs intègres de mettre en place uniquement la sécurité nécessaire pour éviter des accès inappropriés et de le démontrer au client. La plupart des clients apprécient de constater qu’ils ne paient que pour les frais généraux qu’ils réclament !
L’accès aux finances de l’entreprise, à la transparence des salaires et des opérations constitue la troisième face du triangle de confiance.
Je pense que la confiance sur le lieu de travail peut être renforcée grâce à un système d’équité salariale pour garantir la transparence, corriger les inégalités et montrer un engagement en faveur d’une rémunération équitable.
Chaque mois, une réunion de gestion de l’entreprise a lieu. Tous les employés sont invités à participer, mais il s’agit en général principalement des chefs de groupe et des chefs de projet.
Tour à tour, ceux présents physiquement ou à distance disposent de quelques minutes pour exposer leurs activités en cours, ce qui attend leur équipe, leurs besoins, et les ressources ou nouvelles solutions qu’ils souhaitent mettre à disposition.
Cela inclut une présentation de la direction sur la situation de l’entreprise et sur les technologies ou opportunités qui les enthousiasment.
Un compte rendu détaillé est rédigé puis transmis à toute l’organisation par email et archivé sur l’intranet. Chacun peut facilement rester informé de l’ensemble.
Ces comptes rendus sont devenus des preuves pour le système de management de la qualité témoignant de la revue de la mission de l’entreprise par la direction.
Comment la transparence a empêché la discrimination salariale
Petite note à ce sujet. Le désir du propriétaire de garder les choses simples en affichant le salaire de chacun sur le mur s’est transformé en un moyen naturel de prévenir la discrimination salariale fondée sur le genre, l’âge, ou d’autres critères sans lien avec le travail.
Un excellent exemple de la puissance de ce système est celui des enquêtes menées par les inspecteurs de l'EEO lorsqu'ils recherchaient des situations où des travailleurs traditionnellement sous-représentés étaient moins bien rémunérés pour un travail similaire. N'importe quel employé peut facilement démontrer les contributions individuelles à travers des rapports d'achat et des données de conception et montrer la façon dont ils sont rémunérés.
Un des cas concernés impliquait un couple d'ingénieurs mari et femme. Tous deux étaient ingénieurs en mécanique de niveau et d'expérience comparables. Les inspecteurs de l'EEO ont constaté que l'épouse était mieux rémunérée que le mari, ce qui s'expliquait par une performance supérieure. Personne n'a été surpris par cette conclusion.
Donner aux personnes une véritable autonomie
De nombreuses organisations créent des situations difficiles en confiant des responsabilités sans donner une autorité suffisante pour accomplir le travail.
C'est extrêmement frustrant pour les salariés qui manquent d'autonomie mais ont constamment des objectifs à atteindre. Ils ont le sentiment d'être bloqués sans soutien de la direction.
À l'inverse, un management qui accorde une réelle autonomie et permet aux employés de prendre des décisions locales et immédiates leur donne le pouvoir de remplir leurs missions. Grâce à une utilisation appropriée et efficace de ce pouvoir autonome pour accomplir le travail, les salariés démontrent leur fiabilité. Cela déclenche un cercle vertueux d’augmentation des responsabilités et des performances.
À quoi cela ressemble-t-il chez Electroimpact ?
L’environnement de travail est un campus ouvert. Il n’y a ni gardes, ni portails, ni feuille d’émargement, ni réceptionnistes, ni badges, ni autorisations requises. Les clients et les fournisseurs peuvent échanger rapidement avec les collaborateurs selon les besoins.
Dans ce modèle, la responsabilité verticale signifie que les ingénieurs assurent le marketing, la vente et contractualisent avec les clients.
Une fois le contrat remporté, les ingénieurs doivent assurer toutes les fonctions du projet, notamment constituer l’équipe, effectuer eux-mêmes les calculs, simulations et analyses, la modélisation CAO, les présentations client, le dessin industriel, les achats, le montage, le débogage et les tests, l’installation et le support sur site client.
En règle générale, chaque salarié fournit un sous-système dans le cadre d’un plus grand projet global destiné au client.
Si le projet consistait à fabriquer une voiture sur mesure, une personne ferait le moteur, une autre la transmission, une autre la carrosserie, l’électricité, etc. Chacun sait qu’il est impossible que la voiture fonctionne si chaque contribution n’arrive pas à temps, et les leçons sont tirées directement de sorte que les erreurs ne se répètent pas (du moins pour cet individu).
Une caractéristique très importante de ce modèle est la vraie autonomie de choisir ce sur quoi vous souhaitez travailler.
Peut-être que les nouveaux employés ne commenceront pas par travailler sur ce qu’ils considèrent comme la partie la plus intéressante du produit à leur arrivée. Mais, après avoir fait leurs preuves, ils obtiennent la liberté de continuer à se développer dans un domaine particulier, ou de passer à un autre pour élargir à la fois la valeur du produit et leur expérience professionnelle.
Le chef de projet (qui est lui-même ingénieur) a pour mission de permettre à l’équipe d’avancer en supprimant tous les obstacles à leur réussite, quelle que soit la nature de ces obstacles à ce moment précis.
La mission de la direction supérieure est de maintenir cet environnement et de prendre les décisions difficiles et les arbitrages qui lui remontent.
Les ingénieurs apprécient fortement ce modèle qui leur permet d’apporter personnellement leurs idées à la réalité, ce qui est rare dans la plupart des organisations.
D’un autre côté, pour l’encadrement, le travail est simplifié—en cas de problème, il suffit de se tourner vers l’individu concerné. Une erreur a été commise soit au niveau du concept, de l’exécution ou du suivi. L’individu est généralement très proche du problème et ne peut pas rejeter la faute sur les autres !
Relectures entre pairs
Parenthèse peut-être, mais cela mérite d’être mentionné. Les relectures entre pairs sont un outil puissant pour détecter des éléments qui pourraient potentiellement poser problème. La plupart des gens voient leur propre travail à travers le même regard que durant sa création—il est donc difficile de trouver nous-mêmes nos erreurs.
Organiser des relectures entre pairs à des étapes clés du développement et de l’exécution du produit apporte un regard neuf.
Une très bonne relecture entre pairs inclut la diversité, non seulement de l’équipe immédiate de travail mais aussi de personnes extérieures prêtes à donner un peu de leur temps.
Une excellente relecture peut se faire en invitant des pairs « moins amicaux ». Vous voyez ce que je veux dire… chacun a plus ou moins son « némésis » qui critique davantage votre travail.
Aussi difficile que cela puisse être d’inviter cette personne à critiquer votre travail, il est probable qu’elle trouvera plus de problèmes que vos amis. Et vous voulez que tous les problèmes soient remontés et traités, car sinon vos efforts personnels pendentront plus lors de la correction. Cela exige sans doute une certaine dose de courage !
Cela s’applique non seulement à l’ingénieur conception et au travail technique, mais également à la préparation de propositions et à la fixation du prix des nouveaux produits et services. La plupart des gens préfèrent corriger les choses tôt plutôt que d’intervenir plus tard lors des phases de correction.
D’un point de vue disciplinaire, lorsqu’un collaborateur n’a pas atteint ses objectifs, c’est le plus souvent à cause d’une mauvaise communication des attentes.
Dans un environnement de haute confiance et d’autonomie élevée, les nouveaux employés commencent fréquemment à travailler sans beaucoup d’instructions (certainement beaucoup moins que dans le milieu académique d’où ils viennent tout juste d’arriver).
Une discussion en tête-à-tête entre le manager et l’employé suffit généralement à clarifier les choses, même si parfois un changement d’équipe est nécessaire. Dans certains cas, il existe des actions et des décisions qui représentent manifestement une rupture de confiance.
Lorsque cela est volontaire et délibéré, il est facile pour l’organisation de reconnaître que la personne ne fait pas preuve du niveau de fiabilité nécessaire pour réussir dans ce modèle.
Attendez-vous à une grande intégrité personnelle et montrez-la en retour
L’intégrité personnelle a de la valeur à tous les niveaux, aussi bien au travail que dans nos vies privées. Sans intégrité une personne ne peut pas être digne de confiance.
L’intégrité de base signifie faire ce que l’on a promis. Pour le travail d’ingénierie au quotidien, cela veut dire suivre les exigences du projet, répondre aux spécifications de performance, et respecter les délais ainsi que le budget du projet.
Respecter toutes ces exigences de base est souvent difficile et montre le caractère ainsi que les capacités de la personne dans l’environnement du projet.
Pour des raisons évidentes, les managers ont tendance à préférer les membres de l’équipe qui tiennent leurs promesses, en se rappelant qu’il est probable que l’employé ait choisi ce travail en connaissance de cause.
Le manager peut démontrer son intégrité en retour, par exemple, en offrant un mentorat sincère, du coaching, en soutenant, en rédigeant de bons retours d’évaluation et en supprimant les obstacles.
Un obstacle sur lequel certains trébuchent est de vouloir garder les meilleurs collaborateurs pour leur propre équipe.
Contrairement à ce que l’on pense souvent, il n’est pas idéal pour un manager de s’accaparer tous les meilleurs éléments.
Il est impératif de permettre à chacun d’aller aussi loin que possible pour obtenir le meilleur résultat global pour l’organisation, et les managers ne doivent pas freiner les personnes. Ils doivent encourager et promouvoir quand c’est mérité.
Ce soutien de carrière démontre une grande intégrité du côté du manager, ce qui doit être vu et valorisé par le niveau hiérarchique supérieur. Avec le soutien de la direction, cette échelle de réussite monte jusqu’au plus haut niveau.
Prise de responsabilité
Le modèle de responsabilité personnelle verticale met en avant la responsabilité de chacun pour sa propre réussite et, collectivement, pour le succès du projet et de l’entreprise.
Une manière puissante pour la direction générale de montrer sa fiabilité et de promouvoir ce modèle réside dans la manière dont elle répartit les bénéfices de l’entreprise.
L’équation de base du bénéfice correspond à l’argent restant après que les coûts d’exploitation (frais généraux) et les coûts de projet soient soustraits des revenus.
Une formule simple consiste à conserver une partie des bénéfices excédentaires pour développer l’entreprise, puis à répartir le reste entre les employés proportionnellement à l’ancienneté et au salaire, en guise d’indicateurs des contributions au succès de l’entreprise.
En montrant de façon transparente comment le travail individuel et les choix d’achat créent la marge bénéficiaire, puis en partageant les bénéfices excédentaires avec les employés, l’entreprise aide chacun à se sentir personnellement responsable du résultat.
On entend souvent dans l’organisation - « Hé, arrête ça ! Tu gaspilles mon intéressement ! »
Ceci est la véritable appropriation du modèle à tous les niveaux de l’organisation.
Remarque sur les équipes à distance
Le travail à distance ou hybride s’installe facilement dans une organisation fondée sur la confiance.
Peu de nouveaux outils sont nécessaires quand la direction fait confiance à ses collaborateurs et leur a déjà donné le pouvoir de travailler de façon autonome et de gérer leur temps et leur budget judicieusement.
Il existe d’excellents outils tels qu’un accès réseau fiable et simple, des outils de collaboration numérique performants, et des systèmes PLM et ERP pour assurer la visibilité des efforts et de la productivité dans un modèle de confiance mais avec vérification.
Et comment ces outils sont-ils identifiés et intégrés dans l’organisation ? Dans un modèle fondé sur la confiance, les employés sont habilités à sélectionner, acquérir et déployer les outils qu’ils souhaitent utiliser selon leurs méthodes de travail.
Lorsque la culture s’est adaptée à la situation soudaine de télétravail, avec des fournisseurs et clients qui ne pouvaient plus se rendre sur le site, EI a réagi rapidement. En une à deux semaines, fin mars–début avril, au moment où le confinement s’est fortement durci dans la région, tout a été testé : Slack, Teams, Zoom, Skype, WebEX, et autres.
La plupart de l’organisation a rapidement opté pour Teams en usage interne, tout en gardant la possibilité d’utiliser toutes les autres plateformes afin de rester connectée avec les clients et fournisseurs qui en préféraient d’autres.
Ce haut niveau de flexibilité, de compétence et de déploiement rapide a permis à l’organisation d’accompagner ses clients et fournisseurs durant les premiers mois de la pandémie avec une attitude rassurante du type « on gère, on va vous aider », fidèle à la réputation de l’entreprise sur le marché des produits et services.
La confiance rend le lieu de travail plus agréable
Le plaisir au travail est grandement amélioré lorsque vous faites confiance à vos collègues de l’équipe, à la direction et aux propriétaires de l’entreprise.
À une époque où « augmenter la valeur pour les actionnaires » n'est plus considérée comme la mission principale des entreprises, et où les employés talentueux sont très recherchés, les lieux de travail doivent montrer qu'ils reconnaissent l'importance d'un certain état d'esprit ludique pour attirer et fidéliser les talents.
Se sentir valorisé et voir cette valeur se refléter dans la confiance et l'autonomie accordées dans son travail quotidien constitue un puissant levier de fidélisation. C'est la raison pour laquelle je suis resté dans la même entreprise pendant près de 30 ans !
Mon expérience chez Electroimpact m'a appris qu'il existe une meilleure manière de travailler que celle proposée par de nombreuses organisations.
J'ai absolument adoré travailler avec et pour certains des ingénieurs les plus talentueux du secteur aéronautique, dans un environnement où nous nous faisions confiance au travail et où nous passions du temps ensemble alors que nos familles grandissaient.
Nous partagions tous une passion pour notre travail, comme une véritable équipe, et, sur de nombreux projets, le client faisait partie intégrante de l'équipe au niveau opérationnel.
J'ai reçu beaucoup de retours affirmant à quel point l'équipe était formidable, et je pense que cela vient non seulement de la compétence technique mais aussi d'un état d'esprit positif où l'on part du principe que chacun agit avec bienveillance.
J'ai particulièrement aimé faire visiter Electroimpact à des personnes extérieures allant de dirigeants d’avionneurs à des écoliers.
Tous repartaient émerveillés par la culture de travail et les capacités que cela permettait. Electroimpact a changé la façon dont les avions sont construits et je suis très fier d'en avoir fait partie.
Quelques lectures/vidéos supplémentaires :
