La confiance au travail : pourquoi elle est essentielle et comment la développer
Établir la confiance au travail est la manière la plus économique de diriger une entreprise.
Vous dépenserez moins en gestion et tirerez davantage de vos employés lorsqu’ils adhèrent à une entreprise digne de confiance.
Cet article partage mon expérience lors de la construction d’une organisation à forte confiance appelée Electroimpact. Utilisez ces idées pour instaurer la confiance dans votre organisation – particulièrement dans le contexte du lieu de travail hybride moderne.
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Pourquoi est-il important de bâtir la confiance au travail ?
La plupart des organisations traditionnelles reposent sur le modèle « commande et contrôle ». Ce modèle est fondamentalement structuré autour d’instructions explicites et de leur suivi.
Pensez à des unités militaires. Les managers n’ont pas confiance, par principe, envers leurs employés. Il existe une tension naturelle entre les attentes de la direction et ce que les employés pensent pouvoir se permettre de faire. Résultat ? L’énergie est dépensée à gérer des frictions et du bruit lié à la vérification plutôt que vers la production réelle.
Même de nombreuses startups récentes sont lancées selon la vision du fondateur sur la façon dont les gens devraient travailler, généralement calquée sur ses propres méthodes. Ces entreprises semblent parfois avoir un haut niveau de confiance mais, en réalité, elles manquent souvent simplement de structure et de supervision entre le fondateur et les salariés.
Personne ne crée une startup dans le but d’avoir une multitude de managers mais, à mesure que l’entreprise se développe, cette couche de gestion s’épaissit et le fossé peut grandir. Finalement, l’entreprise risque de s’éloigner de sa mission et peut alors subir un sérieux retour à l’ordre impulsé par le “leadership” de l’équipe fondatrice.
L’équipe fondatrice réalise alors qu’elle ne peut plus juste se concentrer sur son travail et supposer que le reste de l’organisation sait quoi faire. Les salariés se rendent compte que, s’ils pensaient être autonomes, il n’y avait en fait que du chaos entre eux et l’équipe fondatrice.
Tout un cortège de conséquences désagréables s’en suivent : désengagement des meilleurs éléments, rotation accrue du personnel et communication difficile de la part d’une équipe de direction déconnectée.
À l’inverse, une organisation fondée sur la confiance authentique reste alignée de haut en bas. Quand les employés ont la conviction que leurs dirigeants tiennent réellement compte de leurs intérêts, ils montrent une grande intégrité personnelle au travail et s’engagent de façon altruiste.
Quand la direction constate cette adhésion de l’équipe, elle est encouragée à soutenir ce modèle, voyant à quel point il facilite le quotidien, réduit les coûts de supervision, maintient un faible taux de turn-over, favorise la productivité et fait émerger l’innovation.
Comment instaurer la confiance dans l’entreprise
Un haut niveau de confiance au travail semble être une expérience si inhabituelle que beaucoup de gens peinent à l’imaginer.
Chez Electroimpact, la confiance était inculquée dès les principes fondateurs. Le dirigeant voulait faire de l’entreprise « l’entreprise d’ingénierie ultime pour les ingénieurs » et la mission est de « prendre du plaisir et gagner de l’argent en concevant, construisant, installant et supportant des équipements automatisés de qualité.
Dans cette vision, les excellents ingénieurs n’aiment pas, ni même n’ont besoin, de gestion, de bureaucratie, de départements, de contrôle, ou même de règles pour travailler efficacement.
Alors que la plupart des entreprises de production ou d’ingénierie sont fondées pour fabriquer et vendre l’invention de leur fondateur, cette société a été créée pour être un endroit formidable où les ingénieurs voudraient travailler, et ensuite se pencher sur la question : « Qu’allons-nous fabriquer et vendre ? »
En résumé, le dirigeant croyait que les personnes qu’il recrutait sauraient « faire ce qu’il faut et bien faire les choses »
Dès sa création, l’entreprise a crû plus vite que la filière aéronautique pendant les années fastes. Durant les périodes de creux dans le secteur, l’entreprise rétrécissait moins que ses concurrents.
La croissance a été portée par la capacité à évoluer rapidement lorsque le marché l’exigeait. Nous avons augmenté l’effectif ingénieur jusqu’à 30 % en une seule année, uniquement par recrutement direct – aucun cabinet ! C’est énormément de travail dans une entreprise dont 75 % des salariés sont ingénieurs.
Alors, comment instaurer concrètement un haut niveau de confiance organisationnelle ?
Faites de la confiance une valeur fondamentale
Comme indiqué plus haut, Electroimpact a été fondée sur l’autonomie et donc sur la confiance, qui fait partie de ses principes fondamentaux. Ceux-ci sont inscrits dans le manuel de l’employé.
Ce manuel ne fait qu’une vingtaine de pages. Il ne dicte pas toutes sortes de règles. Il répond plutôt aux questions fréquentes et pose quelques lignes directrices en mettant fortement l’accent sur l’intégrité personnelle :
- La première politique du personnel est la suivante : « Electroimpact possède une structure organisationnelle quasi plate et l’entreprise exige et soutient l’intégrité et les efforts individuels. »
- Lors de l’intégration des nouveaux employés, on leur rappelle qu’aucune équipe de managers ne surveille leur travail de près et que l’on fait confiance aux personnes pour travailler comme elles l’entendent.
- Dès le premier jour, les employés reçoivent une clé pour tous les bâtiments et un accès large au réseau.
- Un pouvoir d’achat illimité est accordé dès le premier jour, pourtant aucun contrat de travail formel n’est signé.
Les employés sont plus susceptibles de faire confiance à la direction lorsque des solutions d’évaluation de la performance sont utilisées afin de fournir des évaluations objectives.
Recruter des personnes intelligentes et authentiques
Le propriétaire d’Electroimpact a dit un jour, lorsqu’on lui a demandé le secret de sa réussite, qu’il « donnerait à ses concurrents les plans de ses produits, mais jamais sa méthode de recrutement. »
La croissance et la réussite de l’entreprise reposent sur la qualité et l’intégrité des personnes.
La confiance commence dès le recrutement.
Le processus d’embauche doit inclure une évaluation de la fiabilité, illustrée par des programmes universitaires solides, une intégrité personnelle et des compétences démontrées.
Souvent, les projets en équipe d’étudiants en ingénierie sont un excellent moyen d’évaluer les performances d’une personne et la manière dont elle s’est adaptée dans un environnement avec peu de supervision et d’accompagnement.
Il peut être difficile pour des professionnels expérimentés de désapprendre les habitudes issues de cultures d’entreprise précédentes. Se concentrer sur « l’alimentation de la base » en recrutant de jeunes diplômés permet à chacun de grandir avec le modèle de confiance, tout en apportant bien sûr le bénéfice d’idées récentes issues de l’éducation et de salaires plus bas.
Pour toutes ces raisons, Electroimpact a longtemps résisté à l’embauche de profils en milieu ou en fin de carrière.
Favoriser la transparence
La confiance naît d’expériences positives partagées. Les sentiments négatifs et la méfiance peuvent être évités grâce à un haut niveau de transparence.
Mais comment instaurer la transparence dans votre organisation ? Réponse : rendez tout accessible ouvertement et communiquez fréquemment.
Par exemple, Electroimpact accorde à chacun le pouvoir d’achat et encourage les employés à acheter ce dont ils ont besoin pour accomplir leur travail. C’est le premier aspect visible (et parfois choquant !) du « triangle de la confiance ».
Les achats sont effectués dans un ERP où tout le monde peut rechercher et voir ce que les autres achètent. Chacun peut voir comment vous dépensez l’argent de l’entreprise grâce à des outils de recherche rapides et faciles sur les bons de commande.
Les rapports financiers des projets, accessibles à tous, montrent le cumul des coûts de main-d’œuvre et de matériaux par rapport à ce que le client a accepté de payer.
De la même manière, l’accès libre aux données de conception entre et à travers les projets permet à chacun de trouver, d’examiner et de valoriser le travail des autres afin d’éviter de « réinventer la roue ». Succès et échecs sont visibles de tous. C’est le deuxième côté du triangle.
Dans les cas où les clients attendent de la confidentialité, c’est l’occasion pour des personnes à forte intégrité de mettre en œuvre le niveau de sécurité minimum nécessaire pour éviter tout accès inapproprié et le démontrer au client. La plupart des clients apprécient de savoir qu’ils ne paient que pour les frais généraux qu’ils demandent !
L’accès aux finances de l’entreprise ainsi que la transparence des salaires et des opérations constituent le troisième côté du triangle de la confiance.
Je pense que la confiance sur le lieu de travail peut être renforcée par l’utilisation d’un système d’équité salariale afin d'assurer la transparence, de remédier aux écarts de rémunération et de prouver l’engagement à la juste rémunération.
Chaque mois, une réunion de direction est organisée. Tous les employés peuvent y participer, mais en général ce sont surtout les chefs de groupe et chefs de projet qui sont présents.
Tour à tour, les participants, en présentiel ou à distance, disposent chacun de quelques minutes pour présenter leurs activités, ce qui attend leur équipe, de quels besoins ils disposent, ainsi que les ressources et nouveaux développements qu’ils mettent à disposition.
Cela inclut la direction qui présente l’état de l’entreprise et les technologies ou opportunités qui les enthousiasment.
Un compte rendu détaillé est rédigé puis partagé à toute l’organisation par courriel et archivé sur l’intranet. Tout le monde peut facilement suivre la vision d’ensemble.
Ces procès-verbaux sont devenus des éléments du système de management de la qualité servant de preuve à la revue de direction de la mission de l’entreprise.
Comment la transparence a prévenu la discrimination salariale
Une petite note à ce sujet. Le désir inné du propriétaire de garder les choses simples en affichant les salaires de chacun sur le mur est devenu un moyen naturel de prévenir la discrimination salariale fondée sur le genre, l'âge ou d'autres critères non liés au travail.
Un très bon exemple de la puissance de cette approche, c’est lorsque des enquêteurs de l’EEO sont venus rechercher des situations où des travailleurs traditionnellement sous-représentés seraient moins payés pour un travail similaire. N’importe quel employé peut facilement montrer la contribution des individus via des rapports d’achats et des données de conception, et démontrer comment il est rémunéré.
Un cas concernait un couple d’ingénieurs mari et femme, tous deux ingénieurs mécaniciens avec une ancienneté et une expérience similaires. Les enquêteurs de l’EEO ont découvert que l’épouse était mieux rémunérée que le mari, ce qui était justifié par une meilleure performance au travail. Personne n’a été surpris par cette conclusion.
Donner aux personnes une véritable autonomie
De nombreuses organisations créent des situations difficiles en attribuant des responsabilités sans donner l’autorité suffisante pour mener à bien le travail.
C’est très frustrant pour les employés qui ne sont pas autonomes mais qui doivent constamment atteindre des objectifs. Ils ont l’impression d’être bloqués sans soutien de la part de la direction.
À l’inverse, un leadership qui accorde une véritable autonomie décisionnelle locale et immédiate aux collaborateurs leur permet de réussir leurs missions. L’utilisation appropriée et efficace de ce pouvoir autonome dans la réalisation du travail montre que les employés sont dignes de confiance. Cela conduit à un cercle vertueux d’augmentation des responsabilités et des performances.
À quoi cela ressemble-t-il chez Electroimpact ?
L’environnement de travail est un campus ouvert. Il n’y a ni gardes, ni portails, ni signatures, ni réceptionnistes, ni badges, ni autorisations requises. Les clients et fournisseurs peuvent facilement interagir avec les employés selon les besoins.
La responsabilité verticale dans ce modèle signifie que les ingénieurs font du marketing, vendent et passent des contrats avec les clients.
Une fois le contrat obtenu, les ingénieurs doivent réaliser toutes les fonctions du projet, y compris constituer une équipe, faire leurs propres calculs, simulations et analyses, modélisation en CAO, présentation aux clients, dessins, achats, assemblage, débogage et tests, installation et support sur le site du client.
Typiquement, chaque employé fournit un sous-système dans le cadre d’un plus grand projet global destiné au client.
Si le projet était une voiture sur mesure, une personne s’occuperait du moteur, une autre de la transmission, une autre de la carrosserie, de l’électricité, etc. Tout le monde sait que la voiture ne fonctionnera pas sans que chaque contribution soit opérationnelle et à l’heure, et que les leçons sont tirées directement afin d’éviter que les erreurs ne se répètent (du moins par cette personne).
Une caractéristique très importante de ce modèle est la véritable autonomie de choisir sur quoi vous souhaitez travailler.
Peut-être que les nouvelles recrues ne commenceront pas sur ce qu’elles considèrent comme la partie la plus «cool» du produit. Mais après avoir fait leurs preuves, elles obtiennent la mobilité pour continuer à se former dans un domaine donné ou bien passer à un autre secteur pour accroître la valeur du produit ainsi que leur expérience personnelle.
La responsabilité du chef de projet (lui-même ingénieur) est de permettre à l’équipe de réaliser son travail en supprimant les obstacles à la réussite, quelle qu’en soit la nature sur le moment.
Le rôle de la direction générale est de veiller à l’environnement et de prendre les décisions difficiles qui viennent jusqu’à elle.
Les ingénieurs apprécient ce modèle car il leur permet de concrétiser personnellement leurs idées, ce qui est rare dans la plupart des organisations.
À l’inverse, le travail des responsables s’en trouve facilité : si quelque chose ne va pas, il leur suffit de se tourner vers l’individu concerné. Un problème est survenu au niveau du concept, de l’exécution ou du suivi. L’individu est probablement très proche des enjeux et ne peut pas s’en remettre à autrui !
Relectures par les pairs
Un aparté, peut-être, mais qui mérite d’être signalé. Les relectures par les pairs sont un outil puissant pour aider à repérer ce qui pourrait éventuellement poser problème. La plupart des gens portent le même regard sur leur propre travail que lors de sa création — il est tout simplement difficile de voir soi-même les erreurs.
Organiser des relectures par les pairs à des étapes logiques du développement produit et du déroulement du projet permet d’apporter un regard neuf.
Une très bonne relecture implique des membres divers, non seulement de l’équipe de travail immédiate, mais aussi des intervenants extérieurs prêts à donner un peu de leur temps.
Une relecture vraiment excellente, c’est quand on invite des pairs « moins amis ». Vous voyez de qui je parle… tout le monde a ce « rival » qui se montre plus critique sur votre travail.
Aussi difficile que cela puisse être d’inviter cette personne à vérifier votre travail, il est probable qu’elle trouve plus de problèmes que vos amis. Et il vaut mieux que tous les problèmes soient détectés et réglés, car sinon vos efforts personnels seront démultipliés lors de la correction. Cela demande une certaine dose de courage, c’est sûr !
Cela s'applique non seulement à l'ingénieur concepteur et au travail technique, mais aussi au travail de préparation des propositions et de tarification des nouveaux produits et services. La plupart des gens préfèrent détecter les problèmes tôt plutôt que d'intervenir plus tard pour aider au redressement.
Du point de vue de la discipline des employés, lorsque quelqu'un n'a pas accompli son travail, il s'agit le plus souvent d'une mauvaise communication des attentes.
Dans un environnement à haute confiance et forte autonomie, les nouveaux employés commencent fréquemment à travailler sans beaucoup d'instructions (certainement beaucoup moins que dans l'environnement académique d'où ils viennent).
Une conversation bilatérale entre le manager et l'employé peut généralement clarifier la situation, bien qu'il faille parfois envisager un changement d'équipe. Dans certains cas, il y a des actions et des décisions qui constituent des violations flagrantes de la confiance.
Lorsque cela est intentionnel et délibéré, il est facile pour l'organisation de reconnaître que l'individu ne fait pas preuve du niveau de fiabilité requis pour réussir dans ce modèle.
Attendez-vous à une grande intégrité personnelle et montrez l'exemple
L'intégrité personnelle a de la valeur à tous les niveaux, au travail comme dans la vie privée. Sans intégrité, une personne ne peut pas être digne de confiance.
L'intégrité fondamentale consiste à faire ce que l'on a promis. Pour le travail quotidien d'ingénierie, cela signifie respecter les exigences du projet, répondre aux spécifications de performance et livrer à temps et dans le respect du budget du projet.
Remplir toutes ces exigences de base est souvent difficile et met en avant le caractère et les compétences de l'individu dans l'environnement du projet.
Pour des raisons évidentes, les managers ont tendance à préférer les membres d'équipe qui tiennent leurs promesses, en se rappelant qu'il est probable que l'employé ait choisi de s'engager sur ce travail particulier.
Le manager peut faire preuve d'intégrité en retour grâce à un mentorat sincère, du coaching, de l'encouragement, des évaluations de performance constructives et la suppression des obstacles.
Un obstacle sur lequel certains trébuchent est la rétention des meilleurs éléments de l'équipe.
Contrairement à la pratique courante, il n'est pas idéal pour un manager de garder pour lui-même tous les meilleurs collaborateurs.
Il est impératif de permettre à chacun d'aller aussi loin que possible afin d'obtenir le meilleur résultat global pour l'organisation, et les managers ne doivent pas brider leurs employés. Ils doivent les encourager et les promouvoir lorsque cela est mérité.
Cette facilitation de carrière démontre une grande intégrité au niveau managérial, ce qui devrait être apprécié et rétribué par le niveau supérieur. Avec l'encouragement de la direction générale, cette échelle de réussite peut monter jusqu'au sommet.
Prise de responsabilité
Le modèle de responsabilité verticale individuelle illustre la prise en charge par chacun de sa propre réussite et, collectivement, de celle du projet et de l'entreprise.
Une manière forte pour la direction de montrer sa fiabilité et de faire progresser ce modèle réside dans la manière dont elle distribue les bénéfices de l'entreprise.
L'équation fondamentale du profit correspond à l'argent restant après que les coûts d'exploitation (frais généraux) et de projet aient été soustraits du chiffre d'affaires.
Une formule simple consiste à retenir une partie des bénéfices excédentaires pour faire croître l'entreprise, puis à reverser le reste aux employés en fonction de l'ancienneté et du salaire, ces critères servant de proxy pour la contribution au succès de l'entreprise.
En illustrant de façon transparente comment le travail individuel et les décisions d'achat créent la marge de profit, et en redistribuant ensuite les bénéfices excédentaires aux employés, l'entreprise aide chacun à se sentir personnellement responsable des profits.
On entend souvent dans l'organisation - « Hé, arrête ça ! Tu es en train de gaspiller ma part de participation aux bénéfices ! »
C'est cela, la vraie appropriation du modèle à tous les niveaux de l'organisation.
Une note sur les équipes à distance
Le travail à distance ou hybride est facilement réalisable dans une organisation à forte confiance.
Peu de nouveaux outils sont nécessaires lorsque la direction accorde sa confiance aux collaborateurs et les a déjà responsabilisés pour travailler en autonomie et gérer efficacement leur temps et leur budget.
Il existe d'excellents outils comme un accès réseau fiable et simple, des outils numériques de collaboration performants, ainsi que des systèmes PLM et ERP pour rendre visible l'effort et la productivité dans un modèle de confiance avec vérification.
Et comment ces outils sont-ils identifiés et adoptés dans l'organisation ? Dans le modèle à haute confiance, les employés sont habilités à sélectionner, acquérir et déployer les outils qu'ils souhaitent utiliser selon leur manière de travailler.
Lorsque la culture s'est adaptée à la situation soudaine du travail à distance, alors que les fournisseurs et les clients ne pouvaient plus se rendre sur le site, EI a réagi en testant rapidement Slack, Teams, Zoom, Skype, WebEX et plus encore, en l'espace d'une à deux semaines fin mars-début avril lorsque les confinements ont véritablement commencé dans la région.
La majeure partie de l'organisation a rapidement adopté Teams pour un usage interne, tout en maintenant les autres plateformes afin de rester en contact avec les clients et fournisseurs ayant des préférences différentes.
Ce haut niveau de flexibilité, de compétences et de déploiement rapide a permis à l'organisation de guider clients et fournisseurs durant les premiers mois de la pandémie, avec une attitude rassurante de « Pas de souci, on va vous aider » qui faisait écho à la réputation de l'entreprise sur le marché des produits et services.
La confiance rend le lieu de travail plus agréable
S'amuser est bien plus facile lorsque l’on fait confiance à ses collègues, à la direction et aux propriétaires de l’entreprise.
À une époque où « accroître la valeur pour les actionnaires » n’est plus considéré comme la mission principale des entreprises, et où les employés talentueux sont très recherchés, il est indispensable de reconnaître l’importance du plaisir au travail pour attirer et fidéliser les talents.
Se sentir valorisé, et voir cette reconnaissance se traduire par la confiance et l’autonomie au quotidien, est un levier de rétention très puissant. C’est la raison pour laquelle je suis resté presque 30 ans dans la même entreprise !
Mon expérience chez Electroimpact m’a montré qu’il existe une meilleure façon de travailler que celle proposée par nombre d’organisations.
J’ai adoré collaborer avec, et sous la direction de, certains des ingénieurs les plus talentueux de l’industrie aérospatiale, dans un environnement où la confiance régnait entre nous au travail et où nous partagions également des moments en dehors du bureau, alors que nos familles grandissaient.
Nous étions tous passionnés par notre travail comme une véritable équipe et, sur de nombreux projets, le client faisait partie intégrante de l’équipe à l’échelle opérationnelle.
J’ai souvent reçu des retours sur l’excellence de l’équipe et je pense que cela tient non seulement à la compétence technique, mais aussi à une attitude positive, basée sur la bienveillance et la confiance.
J’aimais particulièrement faire visiter Electroimpact à des visiteurs extérieurs, qu’il s’agisse de dirigeants d’avionneurs ou d’enfants d’école.
Tous repartaient émerveillés devant la culture du travail et les capacités qu'elle permettait de développer. Electroimpact a changé la façon dont les avions sont construits et je suis très fier d’en avoir fait partie.
Quelques lectures et vidéos complémentaires :
