Coaching e sorveglianza arrivano nello stesso strumento
Lavoro visibile: Rendere visibili i comportamenti nascosti sul posto di lavoro può migliorare il coaching, ma solo quando le persone possono agire sulla base dei risultati.
Verifiche progettuali: La registrazione e l'analisi diventano difendibili quando i destinatari, il controllo da parte dei dipendenti e la conservazione dei dati vengono stabiliti prima dell'implementazione.
Progetto pilota di JPMorgan: Il rapporto di monitoraggio di JPMorgan mette in luce ore che gli analisti non possono controllare, rischiando di spostare la pressione verso fogli presenze inaccurati.
Rischio dei dati: Il monitoraggio dei dipendenti crea rischi duraturi per la sicurezza e il riutilizzo quando le aziende raccolgono più informazioni del necessario.
Un supporto migliore: L'IA può rafforzare la guida sul posto di lavoro quando i responsabili usano le domande dei dipendenti per individuare i punti deboli del supporto, non per punire i singoli.
Un manager di Cognite si è seduto con il resoconto dei propri colloqui di selezione e ha scoperto che il 90% delle sue domande era a risposta chiusa. Un altro ha scoperto di aver parlato per l'85% di una conversazione che avrebbe dovuto dedicare all'ascolto.
Nessuno dei due ne è venuto a conoscenza nell'ambito di un procedimento disciplinare o di una critica. È stato mostrato loro qualcosa che non avrebbero potuto vedere da soli e, secondo Brad Wilkins, il vicepresidente delle risorse umane che gestisce gli script di coaching che producono quei resoconti, la maggior parte di loro ha corretto il comportamento.
«La maggior parte di loro vuole migliorare, semplicemente non aveva mai avuto uno specchio», ci ha detto Wilkins.
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È un buon risultato, ottenuto attraverso un processo che ha catturato ogni parola che due persone si sono dette in una conversazione privata. La registrazione è avvenuta prima, il coaching dopo, e la sequenza conta più di quanto possa sembrare.
Wilkins sta descrivendo qualcosa di reale. Parla di come l'IA renda visibile un lavoro prima invisibile: il calendario che si è allontanato dalle priorità che un manager aveva dichiarato, l'inserimento che sta andando storto nella terza settimana o il dipendente ad alte prestazioni che sta iniziando a perdere colpi.
Quelle cose accadevano già. Semplicemente accadevano al di sotto della soglia di risoluzione dell'attenzione di chiunque, mentre ora non più.
La misurazione comporta sempre una soluzione alternativa
Lynn Parramore, una ricercatrice che studia la misurazione sul posto di lavoro, fa risalire le origini a Samuel Bentham, che progettò una fabbrica in cui un unico sorvegliante poteva osservare ogni lavoratore da un punto centrale. Suo fratello Jeremy prese in prestito il progetto per una prigione e gli diede il nome con cui è rimasto noto. Lo scopo del panopticon non era mai l'osservazione in sé, ma il fatto che i lavoratori avrebbero interiorizzato la possibilità di essere sorvegliati e si sarebbero autoregolamentati.
Un secolo dopo, Frederick Taylor portò un cronometro sul piano di lavoro e suddivise il lavoro in componenti cronometrate. Funzionava, dice Parramore, «fino a un certo punto». Il punto in cui smise di funzionare fu il momento in cui i lavoratori trovarono la falla. Resettavano il cronometro quando lui lasciava la stanza.
Un secolo dopo ancora, i lavoratori da remoto muovono il mouse per simulare l'attività oppure mettono un ananas davanti alla videocamera del computer portatile per sembrare una persona seduta alla scrivania.
Le persone hanno semplicemente una resistenza innata al monitoraggio invasivo e intrusivo, e questo non cambierà. È semplicemente la natura umana.
Questo schema vale ancora oggi. La misurazione comporta qualcosa che l'organizzazione desidera davvero, che si tratti di un minor numero di incidenti sul piano di lavoro o di un manager che finalmente capisce come suona quando parla in una stanza, e la resistenza che produce viene trattata come un problema di conformità.
Parramore osserva che la risposta a questa domanda è spesso determinata dalla geografia più che dai principi. In gran parte dell'UE, i consigli aziendali hanno il diritto di essere consultati sui sistemi di monitoraggio prima della loro introduzione, quindi la discussione su cos'altro potrebbero fare i dati avviene in anticipo e coinvolge le persone sottoposte alla misurazione.
Il modello predefinito americano è più vicino a una questione di proprietà. L'azienda possiede il computer portatile, quindi l'azienda può vedere cosa accade su di esso.
Tre domande decidono in cosa si trasforma la funzionalità
Registrazione, trascrizione e analisi comportamentale costituiscono un'unica funzionalità. In cosa si trasforma quella funzionalità viene stabilito dalle risposte a tre domande progettuali, e la mia tesi è che siano queste decisioni a determinare tutto ciò a cui solitamente viene attribuito il merito dell'intento.
- Chi vede il risultato?
- La persona sottoposta alla misurazione può agire sulla base di ciò che vede?
- Il registro rimane disponibile oltre il momento in cui è stato utilizzato?
Applicate queste domande all'attività di Greg Russell presso Cover Genius. Russell, il vicepresidente dei talenti, registra con il consenso degli interessati ogni colloquio telefonico preliminare e ogni colloquio con la commissione, mentre l'IA li trascrive e li riassume.
Utilizza il risultato per aiutare i selezionatori a migliorare la qualità delle domande, il rapporto tra i tempi di conversazione e di ascolto e la capacità di presentare realmente l'azienda a un candidato che ha altre tre offerte. Lo definisce una visibilità senza precedenti sulle prestazioni dei selezionatori e, per la maggior parte dei team di acquisizione dei talenti, si tratta concretamente di una nuova funzionalità, non di un semplice miglioramento di una funzionalità precedente.
Nota inoltre un aspetto facile da trascurare: i suoi selezionatori sono più presenti nella conversazione perché non stanno prendendo appunti mentre qualcuno parla.
Il risultato arriva all'intervistatore e a Russell. L'intervistatore può cambiare il modo in cui condurrà i colloqui la prossima settimana e la barriera di sicurezza costruita da Russell è quella che conta di più: gli esseri umani scrivono la propria valutazione e assegnano il proprio punteggio, mentre l'IA non rifiuta mai automaticamente un candidato.
Il colloquio di Russell su Leadership e Valori ha potere di veto e lui legge la trascrizione in caso di un "no". È rimasto moderatamente sorpreso di aver dovuto dichiarare ad alta voce la parte relativa all'assenza di rifiuti automatici.
Non credo che avrebbe dovuto essere sorpreso. Il motivo per cui è necessario dirlo è che nulla nella tecnologia lo impone. Funziona così perché è lui ad aver deciso che dovesse essere così.
Wilkins supera lo stesso test e la sua tassonomia in tre livelli, che distingue dove l'IA assume la guida, dove fornisce assistenza e dove non ha alcun diritto di voto, esprime lo stesso istinto sotto forma di struttura anziché di regola.
Nel caso di Russell, il consenso svolge un ruolo concreto. I candidati e gli intervistatori sanno che la registrazione è in corso. Non è un dettaglio secondario del progetto: è ciò che rende difendibile tutto il resto, ed è la prima cosa che tende a essere abbandonata quando uno strumento passa da un singolo team a un'intera azienda.
JPMorgan: promossi e bocciati
A marzo, il Financial Times ha riferito che JPMorgan aveva avviato un progetto pilota per confrontare le ore dichiarate dai giovani banchieri nei loro fogli presenze con l'attività registrata dai sistemi informatici della banca, ricavata da videochiamate, pressioni dei tasti sulla tastiera e riunioni programmate.
I banchieri ricevono un rapporto settimanale che mostra i due numeri affiancati. La banca ha dichiarato che lo strumento serve "a sensibilizzare" più che a far rispettare le regole e che non verrà utilizzato nella valutazione delle prestazioni; ha inoltre paragonato i rapporti al riepilogo settimanale del tempo di utilizzo su un telefono.
L'inquadramento riguarda il benessere, perché il problema alla base è reale. Il settore bancario junior funziona da decenni con settimane lavorative di 100 ore e, dopo che la morte di due giovani banchieri nel 2024 e nel 2025 ha attirato l'attenzione dell'intero settore, JPMorgan ha creato un ruolo responsabile del benessere dei giovani banchieri e ha fissato a 80 ore il limite della settimana lavorativa.
Questa è la versione in buona fede. Nessuno sta cercando di cogliere qualcuno in fallo. Il limite non ha retto da solo e la visibilità è ciò a cui si può ricorrere, lo stesso istinto alla base del mostrare a un manager il rapporto tra il tempo in cui parla e quello in cui ascolta.
Applichiamo al progetto pilota le tre domande. Il banchiere riceve il rapporto, il che è più di quanto riceva la maggior parte dei lavoratori sottoposti a monitoraggio.
È con la seconda che tutto si sgretola. Un manager che scopre di aver posto domande chiuse può porre domande aperte il giorno dopo. Un'analista al primo anno che scopre di aver lavorato 91 ore non può decidere di lavorarne 60, perché le ore sono determinate dal flusso delle operazioni e dal direttore generale che invia i commenti alle 23.
Il rapporto le comunica qualcosa che già sapeva su una condizione che non controlla, e l'unica variabile su cui può effettivamente intervenire è ciò che scrive nel foglio presenze.
I resoconti sul progetto pilota hanno rilevato che in precedenza i junior erano stati incoraggiati a dichiarare meno ore per rimanere entro i limiti interni, il che significa che la misurazione incide sull'unico comportamento su cui il dipendente ha un certo potere e lo fa indipendentemente dal fatto che qualcuno lo avesse previsto.
Il terzo test è quello che richiede una certa attenzione. Ora quei dati esistono all'interno dei sistemi della banca, vengono generati continuamente e l'impegno a non utilizzarli nella valutazione è un impegno politico, non architetturale. Le politiche vengono riviste da persone che non le hanno scritte.
L'intento non sopravvive al contatto con l'infrastruttura
Che cosa succede quindi ai dati raccolti quando nessuno ha deciso per quanto tempo conservarli.
WorkComposer è uno strumento di monitoraggio dei dipendenti utilizzato da più di 200.000 persone, che registra l'attività e acquisisce schermate periodiche.
Nel febbraio 2025, i ricercatori di Cybernews hanno trovato più di 21 milioni di quelle schermate in un bucket Amazon S3 configurato in modo improprio, aperto a chiunque sapesse dove cercare. Le immagini includevano e-mail, chat interne, documenti aziendali riservati e pagine di accesso che mostravano nomi utente, password e chiavi API.
I ricercatori hanno informato l'azienda il giorno dopo averlo scoperto, ma il bucket non è stato chiuso fino al 1° aprile.
Sei settimane. Nessuno in nessuna di quelle aziende aveva deciso di pubblicare le giornate lavorative dei propri dipendenti. Avevano deciso di misurarle e la pubblicazione è stata effettuata da una configurazione di archiviazione.
Questa è la parte a cui nessuna dichiarazione d'intenti può arrivare. Qualunque cosa si raccolga, si è ora responsabili della sua conservazione e lo si è in condizioni che non si controllano pienamente, tra cambiamenti dei fornitori, acquisizioni, avvicendamento del personale e ogni incentivo che possa mai esistere a trovare un secondo utilizzo per dati già in proprio possesso.
Parramore presenta un caso che mostra in cosa consista il secondo utilizzo. Come osserva, i dipendenti di Meta si sono ritrovati monitorati in modi che alimentano l'addestramento di sistemi che sospettano essere sviluppati per sostituirli. La raccolta ha superato il suo scopo dichiarato e le persone che generavano i dati sono state le ultime a essere consultate riguardo al nuovo scopo.
Quando il sistema produce un risultato che il soggetto non può contestare, il soggetto non smette di esercitare il proprio giudizio. Semplicemente, il giudizio diventa sotterraneo e l'organizzazione perde quell'informazione insieme alla fiducia.
Questa è la parola che ho evitato finora, ed è arrivato il momento di usarla. La sorveglianza non è una categoria tecnologica. È ciò in cui il monitoraggio si trasforma quando la persona monitorata può vedere il risultato e non può farci nulla, oppure non può vederlo affatto, e quando il registro sopravvive al motivo per cui è stato creato.
Una decisione progettuale utile
Analiese Brown, responsabile delle persone presso Campminder, ha creato in Claude un progetto sui livelli di carriera, collegato alle descrizioni delle mansioni dell'azienda e alla sua filosofia di valutazione delle prestazioni. I dipendenti lo usano per porre domande sul proprio percorso di crescita, il tipo di domanda che storicamente le persone rivolgevano a un responsabile se si fidavano di lui.
Il suo team può vedere le domande che le persone pongono e le risposte generate dal sistema. È la stessa configurazione di tutto il resto di cui ho parlato qui: un gruppo osserva ciò che un altro gruppo fa all'interno di uno strumento. Ciò che lei ne fa è diverso.
Lo considera una rete di sicurezza, osservando dove le risposte sono poco approfondite o dove le persone continuano a girare intorno alla stessa incertezza, perché è lì che serve una guida umana e non sta arrivando. Il suo modo di vedere la situazione è che l'automazione non sostituisce la guida umana, ma la protegge mostrando dove è necessaria.
Brown osserva la qualità del supporto anziché le prestazioni della persona, e ciò che il sistema produce non è un registro, ma un suggerimento per qualcuno delle risorse umane affinché vada a cercare il dipendente che continua a porre la stessa domanda in tre modi diversi.
Gli acquisti rispondono per conto tuo
Queste tre domande stanno ricevendo risposta proprio ora all'interno della maggior parte delle aziende che negli ultimi 18 mesi hanno acquistato uno strumento per prendere appunti, uno strumento di trascrizione o un livello di analisi, e in molte di queste aziende ricevono risposta da una data di rinnovo, da un'impostazione predefinita di conservazione e dalla lista di controllo per l'avvio del fornitore.
Non è un fallimento dell'etica. È un fallimento della sequenza. Arriva lo strumento, il progetto pilota procede bene, il valore del coaching è reale e visibile nel primo mese, e la politica di conservazione è quella fornita dal fornitore. Quando qualcuno chiede per quanto tempo rimangono le trascrizioni e chi altro può recuperarle, ce ne sono già 14 mesi.
Russell, Wilkins e Brown hanno preso le loro decisioni prima dell'implementazione e nessuno di loro ha avuto bisogno di un quadro di governance per farlo. Avevano bisogno di decidere a cosa sarebbe servita la visibilità.
