Come Creare una Cultura dell’Apprendimento (con Noah Rabinowitz di Moderna University)

 

Leggi la Trascrizione:

Stiamo sperimentando la trascrizione dei nostri podcast utilizzando un programma software. Ci scusiamo per eventuali errori di battitura, poiché il bot non è corretto al 100% delle volte.

Noah Rabinowitz: Ho visto in prima persona la potenza che l’apprendimento ha su un’organizzazione. È il turbo per il coinvolgimento. È come carburante per le persone. Quando impari e cresci, prosperi, sei vivo. Se non accade, si ristagna, e sappiamo cosa succede quando le cose ristagnano. Si seccano, giusto? Quindi un’organizzazione sana, per me, è un’organizzazione che apprende.

Tim Reitsma: Benvenuto al Podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti felici, sani e produttivi. Sono il tuo host, Tim Reitsma!

Come creare una cultura dell’apprendimento è un argomento molto vasto. L’ho spesso sentito dire nel corso della mia carriera e forse, a volte, anche detto io stesso: "Non ho tempo...". Non ho tempo di investire nella mia formazione. Magari il mio responsabile non supporta la mia crescita, oppure la mia azienda non la supporta proprio. Alcuni dicono che impariamo facendo il nostro lavoro, il che è fantastico. Altri dicono, abbiamo un budget per la formazione, usalo pure. E anche questo è ottimo.

In questo episodio ho il piacere di sedermi con Noah Rabinowitz, VP di Moderna University, per parlare della cultura dell’apprendimento in Moderna. Parliamo di come creare una cultura dell’apprendimento possa iniziare anche senza budget, ma il tema principale è che deve essere intenzionale. Quindi restate sintonizzati.

Noah, grazie di essere con me su People Managing People Podcast. Quando ho visto la candidatura e la proposta, ho detto al mio producer: dobbiamo assolutamente avere Noah in trasmissione perché, sai, conosciamo Moderna. Credo che pochi non abbiano mai sentito parlare di Moderna in qualche modo.

E quindi adoro entrare in questa conversazione su come creare una cultura dell’apprendimento. E so che in Moderna è stato fatto molto lavoro e tu, come responsabile della formazione, hai davvero dato avvio a questa nuova università, suppongo, Università di Moderna. Sono entusiasta. Ancora grazie di essere qui.

Noah Rabinowitz: Oh, il piacere è mio, Tim. Felice di essere qui.

Tim Reitsma: Bene. Raccontaci un po’ cosa stai facendo.

Noah Rabinowitz: Stiamo davvero cercando di, il nostro slogan, se vuoi, è che stiamo lavorando in Moderna per elevare l’apprendimento. E cosa significa davvero? Siamo di default un’organizzazione che impara. Se conosci un po' la storia aziendale, abbiamo imparato a rivestire un ruolo fondamentale nella pandemia, e questo è stato possibile soprattutto grazie alla capacità dell'organizzazione di adattarsi, imparare, crescere e cambiare.

Ma tutto ciò è stato fatto in modo imprenditoriale. Quindi, quando parliamo di elevare l’apprendimento, parliamo di costruire su ciò che esiste per istituzionalizzare l’apprendimento e portare una struttura attorno ad esso: la governance, il campus fisico, i programmi, la tecnologia, affinché possiamo rafforzare quella cultura esperienziale e imprenditoriale dell’apprendimento che fa parte di Moderna da 12 anni. Ma anche andare oltre, fino a diventare davvero un’università dentro l’azienda.

Tim Reitsma: Mi piace. E mi piace anche che, come hai detto, l’azienda si è adattata e cresciuta, probabilmente in modo esponenziale negli ultimi anni. Ma mantenere quello spirito imprenditoriale e di apprendimento viene spesso perso man mano che le organizzazioni crescono.

Noah Rabinowitz: Quando le organizzazioni crescono e i livelli gerarchici aumentano e subentrano burocrazia e politica e lentezza, tutto questo può davvero erodere la cultura dell’apprendimento che c’era in origine e che è tipica di ogni azienda agli inizi.

Quindi sì, il nostro grande obiettivo è preservare e ampliare questa cultura.

Tim Reitsma: Sì, ne parleremo ancora e mi piace questo. Sono molto curioso di sapere come avete realizzato questo e come chi ci ascolta può portare questi concetti nella propria organizzazione.

E ci arriveremo. Ma per chi ascolta il podcast e conosce il formato, faccio sempre due domande di apertura, la prima è: cosa significa essere leader?

Noah Rabinowitz: Sì, quella domandina piccola, vero? Sì.

Tim Reitsma: È piccola, sì. Hai 30 secondi per rispondere.

Noah Rabinowitz: È curioso, conosco una professoressa di Harvard con cui ho interagito spesso negli anni, di nome Barbara Kellerman. Forse conosci il suo lavoro. Scrive molto di leadership e dice spesso che guidare è una funzione dell'avere dei seguaci e di essere in un certo contesto.

Quindi non è automaticamente una cosa buona o cattiva; ci sono tre elementi: accade qualcosa intorno a me e ho persone che mi seguono. Io penso che la vera domanda debba essere: cosa significa essere un buon leader?

Perché la leadership può essere usata anche per scopi distruttivi. Non significa per forza guidare positivamente, significa che qualcuno ti segue, no? Allora mi dico: cos’è la buona leadership? Significa che hai chi ti segue e usi quella influenza per raggiungere un risultato positivo, un esito che apporta benefici alle persone intorno a te: il tuo team, la tua organizzazione, la società, la comunità, la famiglia.

È davvero la premessa di buona leadership che rende la domanda così importante, perché si tratta di generare un impatto positivo su quelli che sono disposti a seguirti.

Tim Reitsma: Grazie per aver aggiunto la parola “buon” leader. La butto lì come domanda generica perché sono sempre curioso di vedere dove va la gente con le risposte e come le interpreta.

Ho fatto questa domanda almeno 30 volte e non ho mai ottenuto la stessa risposta. Ci sono delle similitudini, ma quello che sento da te è proprio che un buon leader si concentra sul risultato, sui benefici e sa trascinare le persone guidando con integrità.

E una delle, quando sento la parola “buono”, la parola che mi viene subito in mente è “integrità”. Ma grazie per questo, lo so, te l’ho buttata così, un po’ alla sprovvista. Ma ho ancora un’altra domanda prima di entrare nel vivo.

Il nostro scopo qui, a People Managing People, è aiutare le organizzazioni a costruire un mondo del lavoro migliore. Questo è ciò che vogliamo fare. Quando senti questa frase, cosa ti viene subito in mente?

Noah Rabinowitz: Mi viene subito in mente una cosa: la mia carriera è sempre stata tutta incentrata sull’apprendimento, l’educazione, lo sviluppo e la crescita.

E ho visto con i miei occhi il potere che l’apprendimento ha sulle organizzazioni. Dà una spinta al coinvolgimento. È come carburante per le nostre persone. Quando impari e cresci, prosperi, sei vivo. Se così non è, ristagni.

E sappiamo cosa succede quando c’è stagnazione. Tutto appassisce. Quindi una organizzazione sana è un’organizzazione che apprende. E questo si traduce in cose molto pratiche: significa che diamo spazio e tempo per imparare. Siamo modelli di apprendimento. Incentiviamo l’apprendimento.

Condividiamo le nostre conoscenze. Creiamo piattaforme, strumenti e sistemi per condividere le competenze. Sai, ancora, so che parleremo di Moderna, ma abbiamo alcune delle menti più brillanti del pianeta qui. Abbiamo competenze incredibili. Ed è quando ascoltiamo le conoscenze degli altri che rimaniamo stupefatti, davvero.

Quindi un’organizzazione sana è quella in cui le informazioni circolano liberamente, le persone hanno accesso, spazio e tempo per imparare, il permesso di imparare. E possono anche insegnare, perché credo che tutti riceviamo energia anche dal trasmettere la nostra conoscenza e tutti possiamo insegnare qualcosa. Siamo tutti esperti di qualcosa.

Ecco, sì, è una gran domanda e automaticamente tendo a collegarla con l’apprendimento. Ho visto che potere può avere, ma anche cosa succede quando le organizzazioni smettono di imparare. Gli effetti negativi arrivano in fretta, portano l’organizzazione alla stagnazione.

Al giorno d’oggi l’ambiente intorno a noi cambia velocemente: devi imparare, devi crescere.

Tim Reitsma: Penso che le organizzazioni debbano creare spazio affinché le persone possano imparare e crescere. Spesso ho sentito persone, anche quelle che ho seguito come coach, che dopo uno o due anni di carriera cambiano lavoro, e poi ogni uno o due anni cambiano ancora azienda. E mi sono sempre chiesto perché. La risposta era: "Ho raggiunto il mio potenziale, non mi hanno più proposto nulla di nuovo, nessun progetto, nessuna opportunità di imparare, crescere, condividere. Così mi prendo ciò che ho imparato e lo porto altrove, come un micro-passaggio. Non necessariamente cambio posizione o status gerarchico, ma cambia l’opportunità."

Quindi sono d’accordo. Penso che creare quel mondo del lavoro migliore non sia solo: “Siediti alla scrivania, questi sono i numeri da produrre, via”. In realtà, si tratta di creare spazio per permettere alle persone di espandersi, mettersi in gioco, affrontare nuove sfide. Mi piace molto.

Ed è un ottimo spunto per la conversazione di oggi su come creare una cultura dell’apprendimento. Hai detto che è nel DNA di Moderna, è nel tuo DNA per tutta la tua carriera. Raccontaci quindi cosa hai costruito a Moderna e come ha davvero plasmato l’organizzazione.

Noah Rabinowitz: Ovviamente è un work in progress, e lo sarà sempre. Però stiamo creando una vera e propria università e ricevo molte domande su questo, perché le università aziendali per un periodo sono state molto in voga, poi sono passate di moda, ora le stiamo riportando. La gente chiede: “Cosa vuol dire creare una università?”

Noi stiamo costruendo un istituto accademico dentro un’azienda. Abbiamo fondato cinque college. Ogni college ha un decano e una serie di accademie, veri e propri dipartimenti. Ogni accademia ha un curriculum e questo curriculum comprende ogni modalità possibile: insegnamento in presenza, formazione virtuale, nano learning, microlearning, apprendimento tramite simulazioni, guide di risorse, peer-to-peer learning, coaching circle… pensa a tutto quello che può offrire un programma completo. Ma non vediamo solo il ruolo di questi college nell’educare i nostri dipendenti.

Siamo 3.600-3.700 persone. Vogliamo offrire quella conoscenza ed esperienza anche al mondo, con ricerche, thought leadership. Ci vediamo come un’organizzazione unica al mondo.

Sì, dobbiamo aggiornare le nostre persone tramite l’università. Elevare l’apprendimento, creare una cultura di apprendimento avanzato. Ma, come dicevo, qui abbiamo alcune delle menti scientifiche più brillanti del pianeta, una delle maggiori concentrazioni di menti scientifiche al mondo.

Queste conoscenze non possono restare solo per noi. Devono servire anche fuori. La scienza dell’mRNA è un sapere relativamente nuovo. Esiste da un po’, ma solo di recente è entrata nella coscienza pubblica con la pandemia. Così possiamo diffondere la conoscenza anche verso nuove pipeline di talenti, verso le comunità, aiutandole a capire il potenziale di questa scienza sull'impatto della salute umana.

Produzione avanzata, intelligenza artificiale, cyber sicurezza. Sono tanti i temi in cui siamo all’avanguardia e vogliamo restituire alla nostra comunità, non solo tramite i farmaci che sviluppiamo, ma anche attraverso formazione e conoscenze.

Tim Reitsma: Hai detto una cosa che mi ha colpito, cioè che non è solo per noi. Creare questa università, questi college con i decani, è un investimento significativo. Posso immaginare chi ascolta e pensa: se avessi le risorse per farlo, la mia azienda sarebbe la numero uno e mi terrei tutto per me.

Cosa significa invece per Moderna condividere anche con concorrenti e altri?

Noah Rabinowitz: Bisogna essere attenti a cosa si mette fuori, ma Moderna ha sempre visto il proprio ruolo nel mondo come molto grande.

Questo nasce dal desiderio di educare, condividere competenze, creare, e anche all’interno: vogliamo una forza lavoro all’avanguardia e, nella biotech, le cose cambiano rapidamente, come nella tecnologia e in tanti altri settori in rapida evoluzione.

Quindi, venite in Moderna per far crescere la vostra carriera, sviluppare le competenze, imparare dalle menti migliori, affrontare problemi difficili, impegnarvi. Come dicevamo all’inizio, una sana cultura dell’apprendimento e crescita ispira le persone.

Ho lavorato anche nella consulenza. Ho visto molte aziende dall’interno. C’è qualcosa di straordinario: giri per un’organizzazione e ti rendi subito conto dell’atmosfera. All’istante puoi sentire che tipo di cultura c’è.

Ho visto culture dove pensi: “Oh mio Dio, qui regna la noia assoluta”. E aziende in cui l’organizzazione è viva, la gente è ispirata, energica e compie il miglior lavoro della carriera. Ecco cosa vogliamo essere noi. Questo siamo e questo continueremo ad essere, e va creato attivamente.

Sì, serve investimento. Ma la vera forma d’investimento è soprattutto l’impegno della leadership verso questo tipo di cultura. E poi mettere davvero a disposizione il tempo, inserirla tra le priorità dell’agenda.

Creare spazi, dare alle persone il permesso e i mezzi per dedicarsi alla formazione, qualunque essa sia per loro.

Tim Reitsma: Sì, tutto si riduce a un reale impegno della leadership. Non basta dire “abbiamo 500 dollari a testa di budget per la formazione, o 1000 dollari a persona, arrangiatevi”.

Spesso ho lavorato in un'organizzazione dove avevamo 1000 dollari a testa. Eravamo un centinaio. Credo che l’abbiano usato solo 3 persone perché “non ho tempo”. Quindi, avere il budget non basta; bisogna proprio creare anche il tempo, prendere un impegno, portare i leader a bordo, coinvolgerli, spingerli. Alla fine si riduce sempre a “non ho tempo per fare un altro corso”.

Noah Rabinowitz: Sì. Il tempo è uno dei problemi più complessi, soprattutto nel rapporto tra tempo e apprendimento, perché anche io ho sentito mille volte dire “non ho tempo” o peggio ancora “il mio responsabile non mi lascia farlo”. Di solito rispondo, “cambia responsabile”, perché chi ti impedisce di formarti non è un buon capo. E sui budget, ho avuto budget grandi o minimi o nel mezzo, ma non prendo mai il mio budget come causa del nostro impatto.

C’è sempre qualcosa di importante da fare, indipendentemente da quanto si è finanziati.

Tim Reitsma: Sì, assolutamente. Anche nella mia carriera, ho lavorato in una grande corporation, ho avuto l’opportunità di frequentare il loro programma universitario a Babson College, a Boston (vengo da Vancouver): viaggiare fino a Boston era un po' spaventoso ma è stato un grosso investimento. Ma ho avuto anche leader che dicevano: “Non abbiamo un grande budget, ma abbiamo un budget illimitato per i pranzi, vai a pranzo con qualcuno più bravo di te, impara qualcosa, o un budget illimitato per i libri, vai e compra libri”.

Ho una libreria dietro di me, continuo a comprare libri perché leggo, mi piace assorbire sapere. Ci sono tanti modi per costruire una cultura dell’apprendimento. Serve l’impegno della leadership e poi spesso quella parola di quattro lettere ‘tempo’ è il principale ostacolo.

Come superate in Moderna quella barriera che non voglio chiamare scusa, ma che spesso impedisce perfino di investire sulla propria crescita personale?

Noah Rabinowitz: Non accettiamo le polarità come “ho il mio lavoro da fare” e la posta da gestire e “vorrei imparare una nuova competenza per il futuro”: sembrano in conflitto, una dovrebbe vincere sull’altra. Noi non accettiamo questa dicotomia, diciamo che vogliamo fare entrambe le cose. È un problema più difficile da risolvere, perché sì, abbiamo lavori seri.

Siamo un’organizzazione snella. Ma per essere la miglior versione di questa azienda tra 10 o 20 anni, dobbiamo cambiare e imparare. Bisogna saper fare entrambe le cose, come andare in bici e masticare una gomma allo stesso tempo: si può fare.

È troppo facile arrendersi al “non ho tempo”. E così non si fa nulla. Dobbiamo ricavare tempo in modo creativo, integrare la formazione nel lavoro quotidiano, rendere le risorse disponibili al momento del bisogno. Offrire soluzioni di apprendimento brevi o di lungo termine. Avere manager che sanno aiutare le persone a delegare e liberare spazio per imparare, così da garantire anche la sicurezza psicologica — cioè, che quando torni alla tua scrivania, andrà tutto bene. Ogni tanto dico: pensa a un neurochirurgo pediatrico. Ha una crisi da risolvere, una persona sul tavolo operatorio. Ma puoi immaginare se quella persona dicesse: “Non ho tempo per imparare”? Non vorresti che operasse tuo figlio, vero? Anche noi siamo alle prese con lavori mission-critical. Migliorare, apprendere vuol dire fare il bene dei nostri pazienti.

Non ho una risposta semplice a come trovare tempo. Non c’è una ricetta perfetta. Se qualcuno la offre, mi insospettirei un po’. Ogni giorno su LinkedIn vedo: “5 strategie per trovare tempo da dedicare all’apprendimento”. Non apro neppure quegli articoli perché sono solo altre ricette per qualcosa di difficile. Ma è possibile. E di nuovo si ritorna alla leadership: con leader che credono in questo, tutto è più semplice.

E noi abbiamo leader che ci tengono davvero ed è ciò che ci permette di andare avanti.

Tim Reitsma: Ho alcune domande, la mia mente corre… Spesso sento dire che in molte aziende c’è un budget per la formazione, ma i dipendenti devono formarsi nel loro tempo libero. Quindi c’è chi dice: bisogna creare spazio formativo nella giornata lavorativa. Altri dicono: “Paghiamo la tua università, ma devi studiare fuori orario”. Come si gestisce questo?

Noah Rabinowitz: Tutte e tre le opzioni sono valide, secondo me. Non credo che una sia migliore delle altre. Credo che le persone debbano imparare anche nel loro tempo libero: lo faccio quando porto fuori il cane, quando mi alleno, a volte mi sveglio presto nel weekend per leggere, guardare video, fare corsi online.

Faccio parte di gruppi di apprendimento fuori dal lavoro. Ma imparo anche in team con i colleghi, in training, in workshop, forum online. Quindi faccio entrambe le cose. Ho anche proseguito la mia formazione per conto mio. Perciò non credo sia un aut/aut.

Una buona strategia di apprendimento deve prevedere tutto questo e permettere alle persone di seguire i propri obiettivi di formazione. La nostra piattaforma digitale di apprendimento è accessibile anche fuori dall'orario di lavoro, da mobile. Puoi ascoltare un podcast.

Forse qualcuno ha ascoltato questo podcast come parte del suo percorso di apprendimento. Gli strumenti ci sono ormai. Quindi, queste scelte forzate non mi convincono.

Tim Reitsma: Sono completamente d’accordo. Credo ci sia la possibilità di ricavare spazio durante la settimana lavorativa. Ma come individui abbiamo—non dobbiamo, ma possiamo avere—degli obiettivi di carriera, di vita. E allora cosa facciamo per crescere? Magari vuoi fare un master, ma non vuoi sacrificare le serate, i weekend, allora magari serve prepararsi anche economicamente per prendersi una pausa dal lavoro.

Ma l’importante è prepararsi per il successo. Hai parlato di obiettivi di apprendimento, continui a dirlo. E spesso è “abbiamo budget, usalo”.

Come fa Moderna allora a rilevare gli obiettivi di apprendimento dei propri dipendenti, visto che hai citato 3600-3700 persone, e a stabilire chi segue che percorso o accademia? Serve una candidatura, una richiesta? Come funziona?

Noah Rabinowitz: Ci sono alcune competenze che secondo noi tutti devono acquisire in azienda.

Prendi ad esempio l’intelligenza artificiale. È una competenza che influisce e influenzerà ogni aspetto del nostro business, che tu lavori in finanza, ricerca e sviluppo, produzione, commerciale: l’IA è ovunque. Quindi a volte la direzione stabilisce una priorità e dice: questa competenza è importante per tutti, magari a livello base.

Così parte una grande campagna per diffondere un programma 101, un corso di base sull’intelligenza artificiale, sulla diversità e inclusione, le basi della scienza dell’ mRNA, la cyber sicurezza. Anche la cyber è fondamentale per tutti. Non serve essere esperti, ma consapevoli. C’è come un imbuto iniziale: tutti fanno questi corsi base, che diventano una specie di prerequisito strategico. Poi man mano che la competenza si raffina, l’imbuto si restringe.

Diventa una questione di chi dichiara un percorso di carriera specifico, chi ha già determinate competenze, chi aspira a progredire in un determinato ambito. È come una piramide: alla base ci sono le competenze fondamentali per tutti, con programmi scalabili che raggiungono migliaia di persone, in presenza o online.

Poi la piramide si stringe, e chi sale acquisisce livelli intermedi, applicati, fino all’esperto—in certi casi abbiamo 20 persone in tutta l’azienda a quel livello in un determinato skill.

Tim Reitsma: Di nuovo torna l’intenzionalità della leadership. Almeno, questo è ciò che percepisco: quali competenze fondamentali servono nel 2022 o nel 2023? Tutti devono fare quel corso di base, è un prerequisito, magari inserito nell’onboarding o in altro modo.

Noah Rabinowitz: Sì, ora è l’IA. È ovunque.

Crediamo che tutti in azienda debbano avere almeno una base di conoscenza sull’intelligenza artificiale. Poi da lì, ognuno sceglie se approfondire in base al proprio ruolo o percorso.

Tim Reitsma: Immagino che, dato che l’IA è un focus, stimoli l’interesse di persone che non l’avevano mai presa in considerazione, che magari scoprono di avere anche competenza. Così si valorizza anche il potenziale dormiente.

È una scelta molto intelligente.

Noah Rabinowitz: Nell’AI Academy facciamo esercitare le persone a generare quelli che chiamiamo “use case”, casi d’uso dell’intelligenza artificiale. Che tu sia in ricerca e sviluppo, produzione, commerciale, finanza, legale, digitale, ci sono milioni di opportunità per l’IA.

Ma è una competenza anche saperle riconoscere, identificarle e costruire un business case, dire “Credo che l’IA possa aiutarci a fare qualcosa meglio, più velocemente, a minor costo, a raggiungere più persone”. Opportunità ce ne sono a milioni. Ma va sviluppata la capacità di individuarle. Sono tutto intorno a noi.

Tim Reitsma: Sono ovunque. Anche nella nostra organizzazione, People Managing People, che è una piccola pubblicazione, anche qui ci chiediamo: dove vuoi andare con la tua carriera? Quali sono i tuoi punti di forza? Cosa ti dà energia? Dove spendi il tuo tempo fuori dal lavoro e come possiamo, magari, portare queste passioni anche nell’azienda?

Abbiamo team di una persona, non grandi gruppi. Ma abbiamo comunque opportunità per uscire dal ruolo e portare valore. Ma serve permetterlo, creare la cultura giusta.

Noah Rabinowitz: Esatto. Essere piccoli significa che non puoi nasconderti: devi crescere, devi performare, devi essere al massimo perché ogni persona è fondamentale nell’organizzazione. Noi vogliamo essere così, anche crescendo.

E questa è la cosa che—a cui bisogna stare attenti—si può perdere nelle grandi organizzazioni. Gli strati gerarchici coprono le persone, la burocrazia rallenta i processi, e si diventa quelle aziende giganti e stanche che poi perdono coinvolgimento e non attirano talenti.

Noi facciamo tutto per evitarlo. Si tratta di apprendimento: restare sulla cresta dell’onda. A volte uso l’analogia con il tempo. Nel business senti spesso dire “non ho tempo di imparare”, ma immagina se un chirurgo dicesse “non ho tempo”. O una squadra sportiva di elite: mio nipote è canottiere nazionale e si allena duramente per migliorare anche solo di un terzo di secondo. Ma nel business spesso invece la logica dominante è: “non ho tempo, devo solo svuotare l’inbox”.

Che peccato. È lunedì, meno male che arriva venerdì. Come faccio finire in fretta la giornata? Triste, no? Noi non vogliamo essere così. Bisogna restare freschi, continuare a spingere, anche solo per un terzo di secondo in più. Fa tutta la differenza.

Tim Reitsma: La parola che continua a saltarmi all’occhio è “intenzionalità”, è parte del DNA della vostra cultura. In una grande azienda si può anche “galleggiare”, fare il “quiet quitting”. Ma se è intenzionale e nel DNA, non c’è spazio per quello: se preferisci un'altra cultura, ti aiutiamo a trovare altro. Ed è giusto così, ma questa intenzionalità...

Noah Rabinowitz: È proprio questione di intenzionalità, ma anche di buona selezione. Ci sono persone che sono fatte per questo: spingono, imparano, crescono, stimolano anche gli altri; e persone a cui basta la mediocrità. Sicuramente c’è posto anche per loro, solo non da noi. Non possiamo accontentarci di mediocrità. È la missione che lo impone. Dobbiamo dare il meglio ai pazienti. Velocità, performance, qualità, tutto conta.

Questi sono temi legati all’apprendimento. Puoi imparare a raggiungere l’eccellenza. Questa è la sfida della leadership che abbiamo raccolto. E lo faremo.

Tim Reitsma: Mi piace molto: imparare per arrivare alla grandezza. È un bel motto. Se chi ci ascolta è un leader, HR, o anche un collaboratore, da dove cominciare? Parliamo dei leader e dei professionisti HR che si dicono: “serve tempo, serve investimento, da dove iniziamo”? Di solito la risposta è: partiamo dal coinvolgimento dei leader. Cos’altro si può fare?

Noah Rabinowitz: Ci sono davvero piccoli passi significativi che persone e organizzazioni possono compiere per avanzare in questo campo. Uno è creare un piano di apprendimento, come abbiamo detto, basato sulle competenze. Puoi farlo su carta, digitalmente, su un tovagliolo. Ma scrivere, o aiutare a scrivere, dichiarare 2, 5, 7 competenze che vuoi migliorare o acquisire è già un enorme passo.

Può essere intelligenza artificiale, cyber sicurezza, clinica, statistica, negoziazione… Poi cercare esperienze formative che aiutino a sviluppare queste competenze al livello desiderato. Può voler dire corsi, tornare a scuola, leggere articoli, entrare in un gruppo, ascoltare podcast.

Il ruolo dell’organizzazione e della leadership è rendere tutto questo possibile, facilitare le persone. Creare piattaforme, sistemi, strumenti, risorse, occasioni per trovare quello che si cerca, crescere, creare risorse: questo è il mio lavoro. Il ruolo del discente è prendersene la responsabilità e collaborare con il manager e il team per realizzarlo.

Io vedo il mio compito come quello di costruire sistema, piattaforme, strumenti, cultura perché l’apprendimento prosperi e sia semplice. Ma non potrò mai forzare una persona a diventare un grande discente: dobbiamo assumere gente che lo sia per natura.

E poi serve responsabilizzazione. Imparare è lavoro. Serve impegno. È come allenarsi per una squadra sportiva: anche durante l’allenamento sei impegnato, non è “tempo morto”.

Tim Reitsma: Assolutamente.

Noah Rabinowitz: Devi andare anche in sala pesi, allenarti. È impegnativo.

Tim Reitsma: È un investimento, di tempo e a volte abbiamo stagioni in cui l’investimento è solo Netflix, altre dove leggi, ascolti podcast, segui corsi online. Magari impari una nuova skill invece di lanciarti subito in un MBA. Quella del learning plan è una cosa importantissima. Come leader, dobbiamo aiutare a trovare le risorse.

Ma anche il discente deve prendersela. E mentre chiudiamo, sono curioso: nel costruire Moderna University e i college con i decani, qual è stato il tuo insegnamento più grande o la tua lezione principale?

Noah Rabinowitz: Credo che la mia più grande lezione sia che le aziende oggi possono avere un nuovo ruolo: utilizzare la propria esperienza e conoscenza sia per i propri dipendenti sia per l’esterno, perché ogni azienda ha ingegneri, scienziati, sales, creativi… Il mondo del lavoro concentra alcune delle maggiori conoscenze che esistano. E cerchiamo di “battere” gli altri diventando un po’ più intelligenti della concorrenza. Ma si può fare servizio al mondo: “Vi formiamo su quello che facciamo: ingegneria, pubblicità, tecnologia, ecc.”.

Questa è la grande novità che ho imparato: possiamo fare entrambe le cose. Possiamo elevarci come organizzazione, migliorare come 3.600 persone e offrire le nostre competenze al mondo, come facciamo coi farmaci. Possiamo avere un impatto positivo sul mondo.

L’educazione è uno strumento potente. Questa è la mia grande lezione ed ha approfondito molto il mio punto di vista. È una nuova sfida che sto vivendo e che mi energizza molto.

Tim Reitsma: Si percepisce energia e, come hai detto sin dall’inizio, sei un learner per tutta la vita.

Prima di registrare avevi detto che hai iniziato insegnando alle superiori, poi consulenza, ora Moderna. L’apprendimento è parte del tuo viaggio. Lo sento e spero che chi ascolta si senta ispirato. Magari volevate già fare un corso, per lavoro o per hobby, ma fatelo, mettete in moto il cervello!

Noah Rabinowitz: Basta iniziare. È come andare in palestra: a volte è faticoso, ma alla fine sei contento di esserci andato.

Tim Reitsma: Sì. Mio nonno compie 96 anni il prossimo mese.

Qualcuno mi ha chiesto: “Cosa lo mantiene così lucido?” E guida ancora, sì guida ancora. Ecco, quando è andato in pensione è tornato a studiare: voleva studiare francese, imparare ad usare il computer, scrivere un libro, imparare ancora… Quindi tenere attiva la mente è fondamentale. È solo un esempio, ma sì, sfidiamoci a vicenda, chiudendo questo podcast, a seguire quelle passioni, imparare, cercare, leggere un libro, uscire a pranzo con qualcuno che è esperto di ciò che ci interessa. Grazie Noah, sei fonte di ispirazione, mi sento motivato anch’io.

Noah Rabinowitz: Un po’ di motivazione in più serve a tutti, nessuno escluso.

Tim Reitsma: Sì. E per chi vuole saperne di più su Moderna e Moderna University, dove può trovarti?

Noah Rabinowitz: Potete trovarmi su LinkedIn. Cercate Noah Rabinowitz Moderna e mi trovate, potete scrivermi, rispondo sicuramente. Mi piace connettermi con chi vuole saperne di più, conoscere persone del settore, ecc.

Quindi sì, con piacere.

Tim Reitsma: Perfetto. Metteremo anche il tuo LinkedIn nelle note dell’episodio. Ancora grazie per essere stato con noi.

E per chi ascolta, se vi è piaciuta questa puntata ci fa sempre piacere ricevere feedback, mettete “mi piace” e iscrivetevi al podcast. Sono sempre aperto a suggerimenti. Se siete interessati a questo argomento, scrivetemi a tim@peoplemanagingpeople.com.

E ancora grazie Noah per il tempo che ci hai dedicato.

Noah Rabinowitz: Ma certo, grazie a te Tim. È stato un piacere.