Come Creare un Programma di Formazione e Sviluppo per Far Crescere il Tuo Team

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Tim Reitsma: Benvenuto al Podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti lavorativi felici, sani e produttivi. Io sono il tuo host, Tim Reitsma!

Il tuo programma di sviluppo dei talenti è semplicemente un grande database di video che speri le persone guardino? O forse è semplicemente: "diamo a tutti 1.000 dollari all'anno e vediamo chi li spende."

La mia ospite di oggi, Renée Safrata, ha lavorato con migliaia di aziende e dirigenti in tutto il Nord America e l'Europa, aiutandoli a connettersi, adottare nuovi comportamenti e diventare membri sicuri di team altamente performanti. Renée è CEO e fondatrice di Vivo Team—una metodologia di formazione a tutto tondo che sviluppa i leader e i team attraverso formazione online in diretta, coaching e people analytics.

Se stai lottando con la formazione e lo sviluppo dei talenti, magari fatichi a ottenere il consenso dal tuo gruppo dirigente, o forse le persone semplicemente non sono interessate a guardare questi video, ascolta la nostra conversazione dove scoprirai una metodologia fondamentale che può portare la tua organizzazione al prossimo livello e trasformare il tuo programma di formazione e sviluppo.

Renée, benvenuta sul podcast People Managing People. Ho seguito il tuo percorso, quello di Vivo Team, da quando sono stato introdotto a Vivo Team all'inizio del 2022. E finalmente sono entusiasta di averti nel nostro show. Quindi, grazie Renée per essere qui.

Renée Safrata: Sono entusiasta di essere qui. Grazie, Tim. E grazie per tutte le visualizzazioni che hai fatto, guardando e ascoltando.

Tim Reitsma: Beh, è stato divertente vedere la crescita della tua azienda, e ne parleremo. Parleremo di sviluppo della formazione e del settore in cui operi. E non solo dell'importanza della formazione, ma anche di alcune delle ricerche che hai condotto per cambiare questo settore, perché aveva proprio bisogno di essere stravolto.

Ma prima di arrivarci, non voglio anticipare troppo. Raccontaci qualcosa di te e cosa hai per la testa in questo momento?

Renée Safrata: Sì, fammi pensare. Sto entrando in un anno fondamentale dato che è il 2023, quindi festeggerò un compleanno importante che mi emoziona. Penso che questo, Tim, per me significhi che sono arrivata a uno stadio della mia carriera in cui posso avere tante belle conversazioni con le persone senza preoccuparmi di ciò che dico o di come lo dico.

Mi sento sicura e molto curiosa. Sono sicura di me e curiosa, ed è molto piacevole. Inoltre, il nostro business sta letteralmente esplodendo, ed è una bellissima avventura da vivere in questo momento. Abbiamo fatto un'ipotesi scientificamente audace, che qui in Vivo Team chiamiamo SWAG, 12 anni fa, e abbiamo fatto la scommessa giusta.

Ed è sorprendente ripensare a quei giorni in cui ci chiedevamo se fosse possibile, e in realtà lo è, e sta letteralmente esplodendo. Quindi, sai, siamo un'azienda canadese, ma abbiamo una presenza globale. Ora siamo presenti in 19 paesi e speriamo di espanderci ancora. È entusiasmante perché abbiamo ottime ricerche azionate su talento, leader, collaboratori individuali e questo nuovo mondo dell'ibrido. Le nostre conversazioni non sono solo locali ed è bello esserne parte.

Tim Reitsma: È stimolante. E proprio prima di registrare, dicevi che ciò che ti entusiasma davvero è vedere l'organizzazione che hai creato con un'idea, credo con alcuni cofondatori, e ora sta esplodendo, quindi complimenti.

So che, come dicevi, le tue ipotesi audaci e scientifiche si sono rivelate azzeccate. Mi piacerebbe che raccontassi in un minuto o due cos'è Vivo Team? Come descriveresti Vivo Team?

Renée Safrata: In realtà, tu hai descritto Vivo Team come un'azienda di formazione e sviluppo all'inizio. Io non ci vedo come una semplice azienda di formazione.

Tim Reitsma: Ok.

Renée Safrata: Io ci vedo come esperti di formazione e sviluppo che si affacciano al mercato con una metodologia trasformativa ad alto tasso tecnologico e umano. Quello che facciamo davvero è creare aziende vincenti e leader d'ispirazione, ma lo facciamo perché poniamo attenzione a tutto il concetto di portare un metodo davanti a qualcuno che sia ispirato a tornare, e tornare, e tornare.

Quindi sì, siamo nell'eccellenza del capitale umano. Sì, siamo nella formazione e sviluppo, ma ciò che ci distingue è il connubio tra tecnologia e metodologia che ci proietta verso servizi abilitati dalla tecnologia.

Tim Reitsma: Grazie di questa descrizione e per avermi gentilmente corretto. È vero. È il pezzo tecnologico, la metodologia, non è semplicemente inserire alcuni video in un LMS e distribuirli in azienda. È più come hai detto tu, un processo ad alto impatto per valorizzare il capitale umano.

Renée Safrata: Già. Molti, e non vorrei dire tanti, ma ci sono molti concorrenti nel settore che entrano come tecnici, senza un background nella formazione e sviluppo. Se pensi alle varie offerte tecnologiche auto-dirette in cui magari un dipendente pensa di individuare le proprie lacune e scegliere cosa imparare...

Sai, va bene se sei un tecnico e hai caricato contenuti e creato una bella user experience, ma non è ottimale per il consumatore che deve giudicare da solo cosa imparare. Potrebbe essere in totale contrasto con quello che l'azienda desidera sia appreso.

Non molto strategico. Inoltre, spesso le persone si disimpegnano. Ma noi approcciamo lo spazio chiedendoci: di cosa ha bisogno davvero una persona? Passo uno, due, tre, quattro, per arrivare all'obiettivo. E offriamo qualcosa di strategico per la crescita e il conseguimento di carriera dei dipendenti, dei leader, dei contributori individuali.

Ed è qui che si fa interessante. Abbiamo ricevuto feedback dicendo che Vivo Team riesce a tenerci sulla rotta, strategicamente, sulle persone. Perché se pensi a un ruolo HR, le persone sono così impegnate. Con la pandemia, i vaccini, le modalità di lavoro...

È facile soffrire della sindrome degli «oggetti luccicanti», dove ad esempio: c'è un conflitto nel team commerciale, facciamo formazione sulla comunicazione. È facilissimo distrarsi, ecco cosa volevo dire. Non so se è utile.

Tim Reitsma: Penso di sì. È facile distrarsi quando magari hai degli obiettivi formativi annuali, ma poi succede qualcosa e tutto il piano viene stravolto.

Quindi è importante mantenere il percorso e capire cosa conta davvero per raggiungere gli obiettivi. E la formazione necessaria o i gap individuati nelle valutazioni, tramite la vostra piattaforma o altro... Dov'è il gap di competenze che ci blocca dal raggiungere i nostri obiettivi? È fondamentale. Questa è la base.

Hai parlato della ricerca ed è stato cruciale per esplorare o rivoluzionare la formazione. Puoi approfondire dal punto di vista della ricerca, cos'avete scoperto?

Renée Safrata: Sì, ti riporto un po’ indietro. Dodici anni fa ero consulente.

Consulente per executive, aiutando CEO, VP e EVP ad allinearsi come vera squadra, dicendo e facendo le stesse cose per raggiungere risultati.

Ero frustrata perché tutto si basava sul miglioramento osservazionale. E pensavo: ci deve essere un modo diverso. Dovevo riuscire a tracciare in modo diverso ciò che facevo. Così ho riunito coach, formatori, sviluppatori di prodotto, linguisti per capire: possiamo usare i dati, anziché mere osservazioni, per dare alle aziende più di una sensazione soggettiva?

E con la ricerca, ci ha portato in varie direzioni che, in breve, si sono tradotte in due anni di studio utilissimo sul mondo della formazione digitale e sulla capacità delle aziende di gestire la successione.

Con cinque generazioni presenti in azienda—i tradizionalisti e i baby boomer che restano più a lungo, i nuovi millennial che arrivano—e difficoltà di dialogo e di allineamento sugli obiettivi.

Per due anni abbiamo studiato tutto, condensando in cinque forze chiave che sono state alla base della nostra scommessa scientifica. Posso spiegarle, credo siano interessanti per chi ci ascolta e che voglia capire la nostra metodologia per cambiare la formazione.

Tim Reitsma: Sì. Sono curioso, le cinque forze.

Renée Safrata: Sì.

Tim Reitsma: Cosa è emerso?

Renée Safrata: Per cominciare, il luogo di lavoro digitale stava cambiando. Analizzavamo il futuro cercando di prevedere il 2020, undici-dodici anni fa.

La struttura dei team stava cambiando: da gerarchiche verticali con un capo a strutture ad hub, dove tutti i membri sono leader e portano prospettive che vanno valorizzate per collaborare su progetti.

In futuro, grazie alla digitalizzazione, ci sarebbero stati più hub e collaborazioni asincrone, anche con esperti che lavorano a fusi orari differenti. Da lì la pandemia ha accelerato tutto: ora ci sono tanti membri di team centralizzati su progetti, ma dislocati ovunque.

La seconda forza era l’aumento delle aspettative dei dipendenti. Le nuove generazioni, abituate a ricevere feedback interattivi a casa e a scuola, esercitano pressioni su manager e aziende per ottenere migliori formazione, upskilling, tecnologie ed efficienza nei processi e nella collaborazione. L’aspettativa dei dipendenti mette pressione sulle aziende.

La terza forza riguarda la necessità delle aziende di diventare ambienti lavorativi attraenti e competitivi. Anche questo, notevolmente accelerato dalla pandemia. Molte persone si sono dimesse—il cosiddetto "Big Quit"—e adesso, anche per i licenziamenti dopo grandi assunzioni, esiste molta scelta sul mercato.

Chi lavora chiede: come l’azienda sostiene la mia crescita? Voglio lavorare bene, con persone positive, ma devo sentire che l’organizzazione si interessa a me.

La quarta forza: chi crea davvero le piattaforme digitali di formazione? Erano pensate per favorire il discente, cambiarne i comportamenti, migliorarne i risultati? Già prima della pandemia, la nostra ricerca rilevava una forte insoddisfazione per i sistemi di gestione auto-diretta della formazione.

Noi abbiamo scelto la "formazione nel flusso del lavoro": imparare qualcosa in moduli brevi e applicarli subito, per poi tornare ad apprendere ancora. Serviva approccio high-tech, ma anche il tocco umano: capire davvero l’applicazione della formazione.

Infine, la quinta forza è il social learning. Pre-pandemia si vedevano cinque generazioni affiancate e difficoltà con i tradizionali programmi di mentoring. Il mentoring inverso—con i giovani che portano nuove idee e tecniche agli anziani—si rivela di grande valore. E favorisce il dialogo, la connessione, il social learning e colma il gap generazionale. Bisogna riscoprire questa connessione, perché ora con l’ibrido si rischia di perderla.

Tim Reitsma: Grazie di averle spiegate. Credo siano fondamentali, anche per chi ha pochi mezzi ma deve costruire una proposta formativa—non per forza come rivoluzione, ma come base di partenza per guardare avanti, proprio come avete fatto dodici anni fa.

Se sei manager, leader o HR e crei qualcosa, chiediti non solo cosa mi serve ora ma guarda al futuro. Adoro che tu abbia parlato di integrità e social learning. Anch'io ho letto molto a riguardo, e uno degli elementi che più si sono persi è proprio l’apprendimento sociale.

Spesso capita di imparare qualcosa, ma poi di essere da soli in un ufficio di casa, senza qualcuno con cui parlarne o a cui chiedere consigli. Creare questi ambienti di apprendimento è importantissimo.

Renée Safrata: È importantissimo, e altrettanto importante è includere la misurazione. Mi passano in mente cinque cose su cui potremmo deviare rispetto alle forze: il tavolo strategico, il business case sulle persone e sullo sviluppo interno. Sentiamo dai nostri clienti/prospect: "Ehi Vivo Team, io sono al tavolo strategico, ma sono l’unico che non ha dati."

Magari ho indici d’engagement o altri sondaggi, ma non dati sulle attività che devo difendere presso CFO o CEO. Non ho dati che dimostrino che ciò che propongo porterà veri cambiamenti nella performance.

Così abbiamo deciso di mettere quei dati nelle mani non solo dei dirigenti ma anche degli utenti. Vogliamo che anche chi impara abbia la consapevolezza di come è cambiato e come ciò si riflette su produttività, collaborazione e performance.

Non basta la diagnosi: bisogna integrare soluzione e misurazione. Se sei al tavolo strategico e cerchi di costruire un business case per lavorare sullo sviluppo dei talenti e la crescita organizzativa, serve meno l’approccio "spuntiamo la casella" e più un discorso integrato. Oggi molte aziende investono in coaching per la salute mentale post-pandemia, ma dopo un po’ si chiedono: che impatto sta avendo per noi questo coaching? È fondamentale integrare analytics e pensiero strategico perché funzioni davvero.

Solo così chi si occupa di formazione e sviluppo interno può finalmente essere ascoltato al tavolo strategico.

Tim Reitsma: È fondamentaIe. Ci sono stato: seduto al tavolo e a proporre piani dicendo "serve far questo", trovandomi CEO e CFO che rispondono "diamo già a tutti mille dollari" ma a usarli è solo il 20%. La gente non vuole imparare.

Renée Safrata: Esatto.

Tim Reitsma: Non investe davvero su di sé.

Renée Safrata: Il problema sta qui, Tim: mettiamo i mille dollari nella voce spese; così la formazione sembra solo un costo invece di un investimento sulle persone. Serve un’equazione di valore. Noi tracciamo il ritorno sull’investimento dei nostri programmi annualmente, ogni volta. E possiamo dire che ogni dollaro investito dai nostri clienti rientra in media con 21 centesimi di extra. Alcuni ricevono più valore, altri meno, ma il punto è che chi compra può presentare dati convincenti al CFO.

Squadre e leader più allineati portano avanti più progetti con meno persone e con più soddisfazione, così non serve assumere nuovi l’anno dopo. I direttori finanziari apprezzano!

Tim Reitsma: Quando senti dire: "Quindi non serve aumentare l’organico del x%?"—magari serve lo stesso, ma se ci muoviamo in modo sistemico, vediamo tutto come investimento e non spesa... È la strategia vincente. Oggi si parla di workforce planning: qualcuno lo fa ancora? Non basta dire "ecco chi mi serve l’anno prossimo"; serve una visione olistica, come dicevi tu.

Mappare gli obiettivi aziendali, i gap di talento e competenze, identificare chi far crescere, dove c’è conflitto e dove investire. Non ha senso assumere 100 persone per poi rendersi conto sei mesi dopo che ne servivano solo 10. A volte bisogna "correre piano" e fermarsi a pianificare davvero. Strategia vincente. Che ne pensi?

Renée Safrata: Sono d’accordo. Aggiungo che, viste le enormi trasformazioni degli ultimi anni, forse è il momento di fare una pausa—anche solo di un giorno o tre—per farsi una ipotesi scientificamente audace su dove l’organizzazione sarà tra due o tre anni. In tempi di crisi, questa riflessione è fondamentale: chi ci aiuterà a uscire? Come investo nel talento nei tre anni a venire?

Hai citato il punto dei mille dollari e della responsabilità messa sul singolo. Invece deve essere una scelta aziendale collettiva: serve partecipazione e coinvolgimento per migliorarsi nel proprio ruolo, e i leader devono responsabilizzare gli altri. È una formula vincente che trasforma la spesa in investimento sulle persone.

Altrimenti rischi di mettere mille dollari in tasca qualcuno che poi se ne va, moltiplicando per tre la sua retribuzione persa.

Tim Reitsma: Il costo di una uscita è enormemente superiore! Ma ciò porta a un altro tema: sta tutto anche nella capacità dei leader e manager di avere conversazioni oneste. Bisogna chiedersi: dove stiamo andando, cosa serve, che posizioni mancano? E poi sostenere i dipendenti anche in nuovi ruoli, non solo offrendo un catalogo di corsi da 8.000 voci dove la scelta rischia di essere fuori asse.

Dalla tua esperienza, sembra che ci sia una forte responsabilità sulle aziende nel vedere la formazione come investimento e guidarla attivamente, non come semplice voce di spesa lasciata all’iniziativa individuale.

Renée Safrata: Esatto. E non è tutto bianco o nero: serve un mix. Se voglio che il mio magazziniere conosca le procedure di sicurezza per una scala, va bene anche solo un video auto-diretto: skill duro.

Ma quando deve spiegare a tre neoassunti che hanno violato la sicurezza, servono conversazioni reali, trasformative: apprendimento trasformazionale. Serve trasformare i comportamenti, osservare, dare feedback per tre giorni, premiarli, passare alla fase successiva. In questo modo si fondono metodologie hi-touch e hi-tech.

Non c’è torto o ragione unica. Ogni azienda fa il suo: c’è chi lavora ibrido, chi un giorno a casa, chi tutti in presenza. Tutto va bene, basta che funzioni.

E poi, anche prima viaggiavamo tanto per lavoro e lo vivevamo come normalità, era comunque lavoro ma l’etichetta era diversa.

Tim Reitsma: Vero.

Renée Safrata: Lavoro altrove, punto.

Tim Reitsma: Sì, è sempre lavoro altrove. Non posso credere che siamo già arrivati a 30 minuti, Renée, avrei ancora tante domande, ma forse riprenderemo in futuro.

Per chi ascolta ed è chiamato a occuparsi di formazione, sviluppo dei talenti, spero sia stato ispirato a vedere tutto sotto una nuova luce, non solo come spesa.

Qual è una cosa che si può fare oggi per cambiare le cose? Magari stanno costruendo un piano o un budget, e sono nervosi a proporlo al CFO: da dove partire?

Renée Safrata: Mi chiedi una cosa, magari Tim te ne do tre: riflettere sul business case; chiedersi se si ha davvero voce al tavolo strategico (e se no, come influenzare e promuovere una cultura diversa sulle persone); e infine, provare e riprovare. Cambia il modo in cui pensiamo alle nostre persone e il modo in cui misuriamo l’investimento. Questo direi io.

Tim Reitsma: Mi sembra molto diretto. Eppure spesso difficile perché nelle organizzazioni si guarda sempre al profitto.

Tra l’altro, su peoplemanagingpeople.com nella nostra serie di interviste, Renée parla proprio di ciò: includere le persone nell’equazione. Fondamentale costruire il business case per lo sviluppo dei talenti, non buttare semplicemente soldi come una spesa, ma cambiare davvero prospettiva in investimento.

Spero che questa piccola modifica mentale ispiri chi ascolta a portare il tema presso i propri leader, il proprio team HR.

Renée Safrata: I nostri migliori clienti sono spesso persone che siedono al tavolo strategico alla fine della carriera e desiderano lasciare l’azienda migliore di come l’hanno trovata.

E hanno trovato la propria voce, spesso dopo anni di insoddisfazione. Ma anche se sei giovane, perché non assumere quella voce e lasciare tutto meglio di come lo hai trovato? È ciò che consiglio.

Tim Reitsma: Esatto. Non serve aspettare vent’anni per trovare la propria voce: puoi già arrivare il primo giorno e dire la tua e diventarne promotore. Questo si collega al nostro inizio: i dipendenti cercano posti in cui integrarsi, non solo dove prendere lo stipendio.

Renée, grazie mille per essere stata con noi e per averci raccontato la metodologia Vivo Team: una vera ispirazione per me e, spero, per chi ci ascolta. Se qualcuno volesse contattarti, qual è il modo migliore?

Renée Safrata: Il modo migliore è hello@vivoteam.com. Invito tutti alle conversazioni: questo è ciò che faccio tutto il giorno. Se ognuno può migliorare leader e team, il mondo sarà un posto migliore e passeremo più tempo con chi amiamo, mangiando meno patatine!

Tim Reitsma: Magari potrei mangiare patatine E stare con la mia famiglia... ma capisco cosa intendi.

Per chi ascolta, metteremo i link a Vivo Team sul sito. Come sempre, per commenti o feedback su questa puntata, scrivetemi a tim@peoplemanagingpeople.com.

Amo sempre connettermi con chi ci ascolta, sono anche su LinkedIn: cerca Tim Reitsma e connettiti pure.

Con questo, auguro a tutti una splendida giornata. Grazie a tutti!