Come Essere un Leader HR Efficace (con Andrew Bartlow di People Leader Accelerator)

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Andrew Bartlow: Penso che un leader, per definizione, indichi la direzione e la visione a un gruppo. Ora, che tu sia un leader che guida dal davanti o da dietro, il tuo ruolo è assicurarti che tutti coloro che fanno parte del tuo gruppo o del tuo team sappiano qual è la destinazione e quale sia il percorso.

Tim Reitsma: Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il tuo host, Tim Reistma! E sono abbastanza sicuro che se sei un leader, vuoi essere un leader efficace. Giusto? Ho il piacere di sedermi con Andrew Bartlow, uno dei principali consulenti HR e aziendali che ha una grande esperienza e conoscenza da condividere.

In questo episodio parliamo nello specifico di come diventare un leader HR efficace, ma indovina? Il processo che Andrew illustra è utile a chiunque rivesta un ruolo di leadership. Parliamo di dare priorità, di obiettivi, di risultati e, soprattutto secondo me, di curiosità e della forza della curiosità.

Quindi resta con noi se sei interessato a diventare un leader HR efficace o, comunque, un leader efficace.

Andrew, sono davvero entusiasta di averti nel podcast People Managing People. Sai, mentre parlavamo offline, siamo una pubblicazione per HR e leader. E la conversazione di oggi riguarda proprio come diventare o essere quel leader HR efficace. So che tanto è stato scritto su questo argomento.

Se ne parla anche molto, quindi mi piacerebbe sentire la tua prospettiva sulla base dei tuoi oltre 25 anni di esperienza come leader HR e nel tuo percorso. Sono davvero entusiasta di approfondire questa conversazione. Quindi benvenuto, benvenuto allo show.

Andrew Bartlow: Grazie davvero. Sì, davvero, davvero grazie per avermi ospitato.

Tim Reitsma: Sì. E come sempre chiedo, o almeno cerco di chiedere, alcune domande prima di entrare nel vivo della conversazione. Una è: raccontaci un po' di te, cosa fai di bello in questo periodo? Cosa c'è in cima ai tuoi pensieri?

Andrew Bartlow: Beh, sto sopravvivendo al caldo di fine estate qui nella zona della Baia di San Francisco.

Le mie bimbe sono tornate a scuola, per fortuna. Sì, sono nel mezzo del nostro quarto gruppo di leader HR nel programma People Leader Accelerator, ma possiamo parlarne meglio dopo. E già pensiamo a valutare le candidature per gennaio prossimo, quindi tante cose in corso. Oggi poi mi hanno pubblicato un articolo, ICON Outlook ha pubblicato qualcosa.

Mi hanno chiesto di scrivere sulla trasformazione digitale nell’HR tech. Forse potremmo approfondire la proliferazione delle piattaforme. Ci sono tantissime tecnologie HR a cui le persone si iscrivono senza ottenere molto valore. Così oggi è stato un traguardo per me, avere un'altra citazione nei media, è sempre divertente.

Tim Reitsma: È bello e sì, ci assicureremo di mettere i link al tuo programma, al tuo sito e anche a questo articolo. Sono anche curioso di leggerlo visto che nella nostra pubblicazione abbiamo tantissime classifiche di Top 10 o le migliori 10 tools. E, sai, il nostro mandato a People Managing People è aiutare le persone a costruire un mondo migliore nel lavoro.

A volte il software può aiutare, ma altre volte, se ti abboni a tutto, non sai a cosa serve ogni cosa. E poi serve una squadra che faccia le integrazioni e tutto il resto. Forse ne parleremo durante la conversazione su come diventare un leader HR efficace.

Perché, insomma, ci sono così tanti strumenti che vengono introdotti in questo ambito. Ma la prima domanda che faccio sempre dopo il benvenuto è: cosa significa essere un leader? Vorrei sapere il tuo punto di vista su questo.

Andrew Bartlow: Certo. Beh, penso che un leader, per definizione, dia la direzione e la visione a un gruppo. Che tu guidi dal davanti o dal dietro, il tuo ruolo è assicurarti che tutti coloro che fanno parte del tuo gruppo o team sappiano qual è la destinazione e come arrivarci.

Tim Reitsma: Oh, mi piace. Se non sappiamo dove stiamo andando crea solo confusione. E stiamo vedendo e sentendo tante cose nel mercato del lavoro adesso di persone che non si sentono coinvolte nella direzione aziendale.

Non sanno quale sia il loro contributo e magari mollano oppure non danno il giusto valore nel team, quello che magari il manager o i leader si aspettano. Ma dare la direzione, far sì che tutti stiano sulla stessa pagina. Non potrei essere più d’accordo.

La domanda successiva che faccio, che forse si collega a questa, visto che la nostra pubblicazione vuole aiutare le persone a costruire un mondo del lavoro migliore. Quando senti questo termine, cosa ti viene in mente?

Andrew Bartlow: Costruire un mondo del lavoro migliore? Penso all’esperienza che i lavoratori vivono nel loro contesto lavorativo, quando parliamo di mondo migliore. Mi viene da pensare anche alla produttività ed efficacia delle organizzazioni in cui lavoriamo. Quindi spero che stiamo migliorando la salute e guidando il successo di queste organizzazioni. E che le persone, incluso noi stessi, vivano meglio nel lavoro di queste organizzazioni.

E magari questo significherà un miglior equilibrio vita-lavoro. Magari significa prendersi più cura della salute mentale e del benessere. Magari è un salario dignitoso, può voler dire tante cose. Ma credo che principalmente legherei questa idea di un mondo del lavoro migliore all’esperienza delle persone che lavorano in questo mondo.

Tim Reitsma: Sì anch’io credo non ci sia un’unica risposta. È una domanda o affermazione molto aperta. Ma quello che sto sentendo è: se guidi un’organizzazione o ne fai parte devi capire dove ti trovi adesso. Com’è quell’esperienza, dove ci sono i gap per il dipendente?

E capire, insomma, come creare quell’esperienza in cui le persone possono crescere e avere successo. Molto bene.

Andrew Bartlow: Sono d’accordo. E, Tim, credo che legherei molto strettamente la prima domanda sulla leadership. Un mondo del lavoro migliore dovrebbe avere direzione. Le organizzazioni sono più di successo.

Le persone che lavorano in quelle organizzazioni sono più felici se sai cosa vuoi raggiungere. Se il tuo team ha chiarezza, focus e allineamento. E gran parte di ciò che dico quando faccio mentoring ad altri leader HR è proprio essere chiari sulle proprie priorità, su cosa si vuole davvero raggiungere.

E questo vale per chi guida la funzione HR, per ogni HR business partner, per qualsiasi persona che gestisce altri. Devi essere chiaro su cosa vuoi ottenere.

Tim Reitsma: Credo sia una bella transizione verso il tema di oggi, che è appunto diventare un leader HR efficace. Quando abbiamo parlato qualche settimana fa, stavamo proprio ragionando su questa idea. Cosa significa essere un leader HR efficace? Penso sia un buon punto di partenza.

Andrew Bartlow: Sì, è una montagna di libri e un concetto complesso da affrontare. Cominciamo con cosa NON è. Essere un leader HR efficace non significa fare tutto.

Tanti leader HR cercano di occuparsi di tutto per tutti i soggetti coinvolti. Cerchi di essere l'avvocato dei dipendenti. Cerchi di essere il business partner. Cerchi di essere esperto di finanza e di conoscere il conto economico dell’azienda. Vuoi rappresentare il bene sociale più ampio e la tua organizzazione.

Cerchi di implementare le ultime policy, processi, procedure nella tua azienda. Non è fare tutto. È impossibile avere successo facendo tutto. Essere efficaci come leader, specialmente in HR dove hai così tanti stakeholder, persone, aspettative e richieste è concentrarsi sulle cose giuste.

Cosa significa essere un leader HR efficace? Bisogna lavorare sulle cose giuste. Quali sono le cose giuste? Dipende. Dipende da cosa la tua organizzazione vuole ottenere. Le cose giuste per Google probabilmente sono diverse da una startup SaaS early stage finanziata da venture capital, che a sua volta sono diverse da quelle di chi, come noi, ha una piccola azienda.

Ma alla base, tutto si ricollega alla leadership, alla chiarezza, focus e allineamento. Cosa serve per essere un leader HR efficace? Lavorare sulle cose giuste. E questo significa capire cosa la tua organizzazione e i tuoi principali stakeholder ritengono più importante. E poi assicurarsi che ci sia un collegamento chiaro tra attività, progetti e iniziative guidate da te e ciò che per l’azienda conta di più.

Tim Reitsma: È fondamentale. Ho conosciuto tanti leader HR. Nella mia carriera ho quasi fatto un passo per caso nell'HR. E sono stato quella persona, e conosco persone a cui si chiede di fare tutto. Supporto ai valori, costruzione della cultura, sviluppo di leadership.

Oh, e bisogna assumere 30 persone questo mese, ed espandere globalmente. E ci spostiamo verso un modello di lavoro ibrido, quindi vai a controllare le leggi locali per stare in regola. Lo so, ho visto e sentito parlare di leader HR bruciati perché è davvero troppo.

Ma quindi, come decidiamo? Come determiniamo cosa è giusto? Come affrontiamo la conversazione con il CEO o il COO, a seconda di chi è il nostro referente? Potremmo dire: “Siamo esausti, non so su cosa concentrarmi.” O come avviamo questo discorso per diventare efficaci?

Andrew Bartlow: Ottima domanda.

Da dove si comincia? Direi: parti dai tuoi stakeholder. Chi sono i tuoi stakeholder? MBA style: analisi stakeholder, cerca di capire chi tiene davvero al lavoro che svolge la tua organizzazione. Magari sono gli investitori. Chi sono gli investitori? Cosa vogliono ottenere?

Magari c'è un founder, owner, CEO. Cosa interessa a queste persone? Quali sono i loro obiettivi? Il team esecutivo può avere motivazioni idee diverse. Magari ci sono delle prospettive di carriera. Magari cercano metriche di successo finanziario. Base più ampia di dipendenti, anche loro sono stakeholder.

Puoi suddividere secondo diverse logiche. Comunità esterna. Cosa importa alla comunità? Può esserci o meno interesse sociale a seconda del tipo di lavoro che svolgi. I clienti, che ci tengono. Quindi pensa ai vari stakeholder.

Puoi mapparli come preferisci nel tuo contesto. Chi ha potere e influenza? Chi può decidere se stai facendo un buon lavoro o no? E chi è interessato? Una matrice potere-interesse la puoi fare anche su un tovagliolo mentre pensi ai tuoi stakeholder. Chi sono, chi ha potere e influenza e chi è interessato?

Quelli con molto potere e influenza di solito sono CEO, owner, founder, investitori: finiscono nella parte in alto a destra, molta influenza e interesse. E con loro, investitori, owner, devi essere davvero chiaro su cosa vogliono ottenere. È crescita del fatturato? Raddoppiare la dimensione? Ridurre il burn rate perché ora è dura trovare capitali?

Espansione di mercato nuovo prodotto? Cos’è? Come leader HR, è tua responsabilità chiarire queste cose. Come fare? Non devi essere Sherlock Holmes per procurarti l’ultimo all hands deck. L’ultimo investor pitch deck se la tua azienda raccoglie fondi. Puoi chiedere una presentazione da consiglio o da investitore. Parla col CEO o col responsabile finance, fonti diverse.

Se hai paura di chiedere, ascolta cosa si dicono tra loro. Sentili sui temi e su cosa stanno lavorando e cerca il modo di collegare i puntini per aiutare ciò su cui concentrano gli altri. Servirà creatività per capire come puoi avere impatto sul fatturato partendo dall’HR, ma non è impossibile.

Puoi davvero collegare qualsiasi progetto e attività HR ad almeno uno dei temi che ho suggerito. Quindi, inizia a fare domande. Questi sono alcuni punti da cui partire, cerca ciò che è già scritto.

Ascolta i tuoi stakeholder.

Tim Reitsma: Sì, è fondamentale fare domande. Non arrivare pensando di avere già tutte le risposte. Perché se non chiedi, come puoi avere le risposte giuste?

Però sì, guardare agli obiettivi dell’azienda. Se entri come nuovo leader HR, o se sei stato promosso o se sei nell’azienda da 5, 10 anni, il punto chiave è vedere: quali sono gli obiettivi aziendali?

Qual è la visione? Come posso, io o la mia squadra, anche se sono da solo, contribuire al successo dell’azienda e raggiungere quella visione? Quello è il punto da cui partire, a prescindere dalla fase della tua carriera.

Andrew Bartlow: Attenzione a non arrivare con una soluzione in cerca di un problema.

Questo è un tranello facile in cui cadere. “Ho scoperto questa nuova tecnologia HR, dobbiamo avere il software per la valutazione, l’employee survey, la survey sulla cultura. Ho letto di questa cosa, è geniale, dobbiamo farla.” “Odiavo i lunedì in azienda perché il CEO arrivava sempre con nuove idee appena lette in qualche libro o sentite a cena da altri CEO e investitori.”

Siamo di fronte a soluzioni alla ricerca di un problema. Quindi, parti da cosa vuoi davvero ottenere. Torniamo sempre alla definizione di leadership: tracciare la visione, essere chiari sugli obiettivi e ottenere l’allineamento dell’organizzazione.

Quindi parti da cosa vuoi ottenere, poi lavora sulle cose giuste, usando, ad esempio, il concetto di “big rocks” di FranklinCovey. Quali sono i tuoi “sassi grandi”? Poi la ghiaia e la sabbia possono inserirsi intorno. Nel mondo HR c’è tanta sabbia, cose che vanno fatte, ma che devono scorrere da sole senza sprecare troppo tempo o attenzione.

Falle lo stesso. C’è sempre una base di attività necessarie a far andare avanti l’azienda, ma dai chiarezza a quali siano quelle big rocks importanti.

Tim Reitsma: Sì. Mi piace. I big rocks. Li usiamo anche nel mio team e in altre aziende, aiutano a mantenere l’allineamento. Metteremo il link alla struttura di cui hai parlato. Ma, venendo in mente, è bello ascoltare tutte queste idee. Come dicevi tu, il CEO che il lunedì annuncia nuove idee. Essere un leader efficace significa anche non dire sempre sì a tutto. E da HR ci sono così tante soluzioni e modelli tra cui scegliere. Puoi parlarcene, anche fuori copione: come si dice, “Ottima idea, ma no”?

Andrew Bartlow: Sì. In realtà, nel nostro programma, e nel mentoring uno a uno che faccio con i leader HR, esercitiamo le frasi. Facciamo role play.

È scomodo. Nessuno vuole farlo. Trovano ogni scusa per saltare il role play. Ma esercitarsi con le parole aiuta. Puoi dire no, oppure non ancora, o pensiamoci, in tanti modi diversi. Tim, potremmo farlo anche adesso.

Che bella nuova idea hai, così posso dirti gentilmente di no?

Tim Reitsma: Ok, fammi pensare.

Andrew Bartlow: Facciamolo. Fuori copione completo.

Tim Reitsma: Sì, non l’abbiamo preparato. Restiamo sul tema tecnologia. Ci sono questi software di micro-nicchia.

Quindi dovremmo ricostruire il performance management e passare dagli obiettivi SMART agli OKR, legandolo a una nuova struttura di pianificazione trimestrale.

Andrew Bartlow: Interessante. Ciò su cui stiamo lavorando ora è raddoppiare la dimensione dell’azienda con una forte attività di recruiting.

Abbiamo appena introdotto gli obiettivi SMART dentro Lattice e non abbiamo neanche completato un intero ciclo. La terza priorità è X, Y, Z. Quindi potrebbe avere senso valutare un nuovo modello, ma forse dovremmo parlarne dopo aver concluso il ciclo attuale o il prossimo.

Possiamo fare una review prima di cambiare i processi. Che ne pensi?

Tim Reitsma: Ha senso. Mi ero scordato del nuovo framework SMART su Lattice. Usiamo prima quei soldi già investiti.

Andrew Bartlow: Quindi, improvvisato sul momento.

I due argomenti erano: stiamo già lavorando su alcune cose; se vuoi aggiungere questa, cosa togliamo? E due: spesso cambiamo strada prima di dare alle cose una vera chance.

Succede nell’HR e nel management: ci si innamora del “gusto del giorno”. Sta a noi resistere al continuo cambio di rotta, restare fedeli alle attività appropriate e adatte alla fase dell’azienda.

Tim Reitsma: Sì, per essere efficaci bisogna anche non dire sempre di no a tutto in modo categorico, ma riflettere: cosa stiamo cercando di raggiungere? È questa nuova idea davvero utile alle nostre priorità?

Magari sì. Magari bisogna cambiare, come l’esempio di passare dagli SMART agli OKR. O implementare un altro strumento utile alla crescita. Ma è un’arte e serve fiducia per dire “exploriamo questa cosa”.

Andrew Bartlow: La fiducia è fondamentale. Come ti vedi come leader HR? Sei chi serve clienti contenti, porta il cheeseburger col sorriso, lascia una bella impressione, prende la mancia ed esce?

Oppure sei chi crea il concetto del ristorante, decide il menù, se ci sono tavoli o cabine, e come funziona la sala? Questo può fare l’HR se pensi a te stesso come un consulente di management e non solo come customer service.

Il servizio clienti è importante. Bisogna farlo bene, con orgoglio. Ma la leadership strategica HR è più concezione e design. Come gestire l’organizzazione? Su cosa lavorare? Non solo prendere ordini. Ma decidere cosa c’è nel menù.

Tim Reitsma: Bellissimo. Decidere cosa c’è nel menù. Penso alle squadre piccole, le aziende dove la posizione HR è unica, fa: idea il menù, cucina, serve. Sono stato in quella situazione in una azienda di 65 persone con obiettivi di crescita aggressivi e cambi di piattaforma.

Abbiamo continuato ad aggiungere finché: stop. Dobbiamo ripensare come strutturare il team. Fortunatamente il mio CEO è stato comprensivo: “se vogliamo queste iniziative, dobbiamo crescere il team HR”.

Conosco bene chi è solo in HR, si trova a prendere ordini e cucinare allo stesso tempo.

Andrew Bartlow: Cuoco tuttofare.

Tim Reitsma: Letteralmente, cuoco tuttofare che cerca di essere efficiente. Che consiglio daresti a chi è in quella situazione?

Andrew Bartlow: Una serie di consigli. Uno: non sei solo. Trova una community di colleghi con cui confrontarti. Io sono membro di startup experts (startupexperts.us), una community da 400 persone che guidano l’HR in team di uno, due, tre nelle aziende piccole ma in crescita.

Quindi, primo, non sei solo. Due: trova i tuoi big rocks. Trova le cose giuste su cui lavorare, assicurati di avere un equilibrio adatto a te, i tuoi stakeholder, al tuo capo. Che chi ti gestisce sia d’accordo su come spendi il tempo e su cosa produci.

Fondamentale. Magari una storia: poco prima di registrare questo podcast ho avuto un confronto con una mia mentee, responsabile HR in una startup healthcare 45 persone. Parliamo delle cose urgenti, le varie questioni operative, pacevoli, e le ho chiesto: quali sono le cose più importanti per l’azienda in questo momento? E lei: non lo so, sto facendo tutto. Andrew, credo di aver perso di vista quali sono le cose giuste su cui dovrei lavorare.

Possiamo tornare la prossima volta a una slide che avevo preparato per il CDA, ma mai presentata, con le 3 priorità HR principali? Una di queste era l’efficacia dei manager e non ho fatto niente su questo in questi tre mesi.

Sto lavorando sulle cose operative del giorno. Bisogna tenere d’occhio questo punto. Dovresti. Quindi: solo tu puoi essere chiaro sulle priorità di alto livello. Devi assumerne la responsabilità. Ecco perché suggerisco: trova la tua community, persone che vivono lo stesso, trova un mentore, un coach che ti aiuti a essere responsabile e a ricordarti di rivedere le tue priorità.

Tim Reitsma: C’è un filo conduttore finora, ossia la curiosità.

Credo fermamente che non pratichiamo abbastanza la curiosità nelle organizzazioni, ma che sia una superpower. Saper fare domande ti dà idee. Tecniche come “i 5 perché”, oppure “i 5 cosa” o “i 5 come”. Magari il problema non è il sistema attuale, è qualcos’altro. Quindi curiosità, poi comunicazione e ownership. Se sei da solo o in un team HR, c’è bisogno di ownership su compiti e iniziative, i big rocks, il piano strategico. Sei d’accordo o vuoi aggiungere altro?

Andrew Bartlow: Sì, assolutamente d’accordo. Ownership significa anche comunicare ciò su cui stai lavorando. Così ottieni allineamento e chiarezza dagli stakeholder.

Spesso in HR abbassiamo la testa, lavoriamo e pensiamo che il buon lavoro parlerà da sé. Purtroppo non è così. Soprattutto in HR bisogna comunicare quali sono le priorità e assicurarsi che siano collegate a ciò che per l’organizzazione è più importante.

Così sarai meno fuori rotta, meno burn-out. Avrai più rispetto e riceverai risorse perché lavori su ciò che conta.

Tim Reitsma: Per esempio, e magari è reale.

Supponiamo che la mia priorità HR sia: i fascicoli dei dipendenti sono un disastro, li sistemerò questo trimestre. Ma sales e l’azienda sono focalizzati sulla globalizzazione. C’è mismatch. Certo, serve anche mettere ordine nei file, ma se ci concentriamo solo su quello, chi organizza nuove entità legali o aiuta l’espansione globale?

Quindi, sedersi con gli stakeholder per capire quali sono le priorità generali. Non dico che HR debba fissare le proprie priorità per ultima, ma serve capire cosa stanno cercando di ottenere tutti. Altrimenti resti fuori dal gioco.

Andrew Bartlow: È un esempio reale, Tim. Sempre con la mentee di prima: dopo aver chiesto le priorità, subito dopo disse che lavorava su procedure operative per tutto. I colleghi non sanno come riconoscere una promozione o cambiare uno stipendio.

Ma, appena detto delle tre priorità organizzative, aggiunse che avevano appena firmato un contratto che le farà triplicare le dimensioni. Da 40 a 120 persone in un anno!

Le SOP sono utili, sì. Sono sabbia o ghiaia. Ma probabilmente puoi essere più utile ragionando su in-sourcing, struttura organizzativa, processi di selezione di nuovi leader senior.

Le SOP sono necessarie, ma la vera priorità è: come triplichiamo l’azienda?

Tim Reitsma: Esatto, capita spesso di bloccarsi solo sulle urgenze.

Cosa devo fare settimana prossima? Cosa è richiesto agli altri? Cosa vorrei risolvere subito? Certo, bisogna farle, ma guardando all’organizzazione bisogna sempre vedere dove si va, di cosa sono responsabile e come delegare e suddividere responsabilità. Come creare metriche di successo e accountability? Fondamentale, ma troppo spesso guardiamo solo all’urgenza e non investiamo su ciò che davvero libera tempo.

Andrew Bartlow: Vorrei dare due immagini utili. Uno: uno dei miei strumenti preferiti, Mini MBA, la Matrice di Eisenhower: urgenza vs importanza.

Parlavamo prima della matrice stakeholder, questa è per task e attività. Cosa ha impatto alto ma urgenza bassa? Ecco la pianificazione, lo sviluppo programmi a lungo raggio, i grossi progetti di valore su cui si trascura di lavorare perché si è all’email o alle richieste del momento.

La maggior parte dei leader HR dovrebbe vivere di più in quel quadrante importanza-alta/urgenza-bassa. L’altra visual è la cascata. Parti dagli obiettivi aziendali, poi individua le attività HR che li supportano, i programmi, le iniziative. Come misuri gli impatti? Tutto dovrebbe “scendere” da quei macro-obiettivi aziendali.

Tim Reitsma: Mi piacciono molto queste visualizzazioni, impatto e urgenza. È facile farsi risucchiare dalla risposta alle email, che va fatta, ma non sempre produce valore. Se però quello è il tuo unico compito, allora c’è un problema a monte.

Forse bisogna parlarne col proprio responsabile: serve aiuto o dobbiamo cambiare struttura. Quindi, chi ascolta magari è in auto, in treno, sta tornando a casa e pensa: “Voglio essere più efficace ma sono bloccato qui.”

Come si parte? Da dove comincia chi si trova in questa situazione?

Andrew Bartlow: Tutto parte dalla consapevolezza. Ogni programma serio inizia con l’ammettere di voler cambiare qualcosa.

Ammetterlo, essere consapevoli e voler bilanciare meglio. Poi scegliere cosa cambiare. Identifica le priorità. Sii curioso con i tuoi stakeholder, individua le cose su cui dovresti passare più tempo.

Poi resta coerente. Trova trucchi, promemoria, visual, tool di calendario per garantirti il tempo. Blocca lo spazio su quelle cose di grande impatto.

Devo essere onesto: non sempre l’ambiente supporterà un leader HR che di colpo vuole diventare strategico e fare cose fuori dall’operatività. Non tutti lo accetteranno. In tanti mentoring che faccio vedo HR che finiscono per “crescere troppo” per il loro contesto. E non è per forza un male.

Quindi: consapevolezza, poi scelta di cosa fare davvero, poi accountability su te stesso. Il mentore ti aiuta anche a testare le idee, a fare prove di linguaggio, a controllare cosa gli stakeholder vogliono e cosa l’ambiente può sostenere in quel momento.

Tim Reitsma: Anche l’ultimo punto è fondamentale: cosa l’ambiente può supportare? Chi ascolta può pensare “vado dal capo e propongo di diventare strategico, ecco le mie idee”. Qualcuno potrebbe dire “no, io voglio che tu sia operativo”. Conosco leader HR che sono felici solo nell’operatività. Ma anche chi lascia un lavoro per diventare più strategico, ed è giusto così. Tutto sta nella consapevolezza di sé e nel capire se l’organizzazione ti supporterà.

Magari chi ascolta non è in HR: se sei manager, leader, datti da fare per supportare l’HR, è una grande risorsa di idee strategiche per far crescere l’azienda.

Facile dire: raddoppiamo il fatturato, assumiamo più commerciali. Ma chi li assume quei commerciali? Diamo tutto all’HR? No, non è così semplice. Soprattutto se vuoi espanderti a livello globale. Il team HR ha gli strumenti e l’esperienza per guidarti.

Andrew Bartlow: Giusto. Forse l’ultima parola. Sento che stiamo chiudendo.

Strategico e operativo non è una dicotomia. Non è un continuum: essere strategico non significa smettere di essere operativo. Tutti facciamo cose operative, dobbiamo farle. Essere strategici significa scegliere con cura cosa fare.

Prendersi una pausa. Non fare solo ciò che capita o che ti viene richiesto o che appare nella mailbox. Essere strategici è essere intenzionali, ponderare azioni e priorità. Poi si diventa operativi: si crea il programma, si implementa la soluzione, si assume. Quindi concludo: come essere leader efficace? Dare direzione chiara, avere grandi priorità e poi agire.

Tim Reitsma: Perfetto. Direzione chiara, priorità, azione. Mille scuse per “non ho tempo”, “siamo troppo impegnati”, “non riesco a fare tutto”. L'unico che controlla il tuo calendario e la tua inbox sei tu.

Quindi stabilisci l’aspettativa, prenditi anche una giornata a settimana se serve solo per il time blocking. Di recente ci sto pensando e lo sto pubblicando anche su LinkedIn: sei il protettore del tuo tempo.

Gestisci il tempo. Quindi sii strategico anche in questo per portare a termine le cose. Così si diventa leader HR efficaci.

Andrew, grazie mille per la saggezza. Bello chiudere sulle tre cose tra strategia e operatività. Grazie ancora per essere stato con noi.

Perché non ci racconti dei tuoi percorsi e della prossima edizione dei tuoi programmi?

Andrew Bartlow: Certo. Grazie. Per i professionisti HR che ci ascoltano, conduco una serie di programmi chiamati People Leader Accelerator.

Il nostro corso di punta è un programma intensivo di 16 settimane. Solo su domanda, è rivolto ai responsabili HR delle aziende in forte crescita, spesso con founder in prima linea, in piccoli gruppi. Lo consideriamo il miglior programma di sviluppo professionale al mondo per HR di aziende ad alta crescita. Facciamo due classi all’anno, 10 persone per gruppo.

Si conoscono bene e condividono molto in quel periodo. Abbiamo una serie di training, guide e workbook praticissimi che aiutano ad affrontare le tematiche tipiche di chi lavora in HR. Ho una guida per la pianificazione strategica delle persone che, Tim, possiamo offrire ai tuoi ascoltatori.

Sarei felice di regalare loro una copia gratuita di questo workbook di 56 pagine che copre tutti i passaggi della pianificazione strategica. Come strutturare una cascata, fare analisi stakeholder. Lo vendiamo online, ma ti darò un codice per averlo gratis.

E molto altro che può essere utile ad altri HR pro. Credo che tanti HR abbiano bisogno di un personal trainer. Forse un mentor, o magari vuoi solo una lezione di gruppo, ma fai qualcosa per aiutarti a restare focalizzato.

Tim Reitsma: Grazie davvero per la generosità verso la nostra audience. Metteremo il codice nelle note: vai su peoplemanagingpeople.com sezione podcast. Lì troverai il codice per il workbook. Anch’io sono curioso di leggerlo.

Ancora grazie Andrew per la generosità, il tempo e il contributo su HR leadership. Se non sei in HR, quanto detto vale anche per chiunque sia leader o aspiri a esserlo.

Quindi, grazie ancora.

Andrew Bartlow: Grazie, Tim. Veramente.

Tim Reitsma: E a chi ci ascolta, il vostro feedback è sempre apprezzato. Andate su peoplemanagingpeople.com per commentare. Seguiteci su LinkedIn e, come dico sempre, se avete un’idea per una puntata o un feedback, scrivetemi a tim@peoplemanagingpeople.com.

Grazie ancora per averci ascoltato, a presto e buona giornata!