Come Trasformare Il Tuo Team Da Esaurimento a Coinvolgimento

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Mia Baytop Russell: Ma quando pensiamo a cosa non è l’esaurimento, credo che non sia semplicemente stanchezza o frustrazione, sentimenti di sopraffazione o di ansia oppure, come alcuni hanno definito, un deficit di resilienza. Non penso che questo sia ciò che definisce l’esaurimento, bensì questi potrebbero essere sintomi dell’esaurimento, giusto? Quindi l’esaurimento è un fenomeno lavorativo che deriva dallo stress cronico e non gestito.

Tim Reitsma: Benvenuti al podcast di People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il tuo host, Tim Reitsma!

Lasciami farti una domanda: è possibile trasformare il tuo team, le tue persone, da uno stato di esaurimento a uno stato di entusiasmo e coinvolgimento? Mia Baytop Russell ha un dottorato in leadership organizzativa ed è docente alla Johns Hopkins University. Inoltre, ha co-scritto un libro proprio su questo argomento intitolato "Fired Up!: Una guida per trasformare il tuo team da esaurimento a coinvolgimento".

Come leader e manager, forse può essere difficile da ammettere, ma potremmo essere noi la causa dell’esaurimento dei nostri team. Non abbiamo esplorato a fondo le aree lavorative che potrebbero causare l’esaurimento, oppure non abbiamo parlato veramente con le nostre persone di come stanno. Se sei alla ricerca di consigli pratici su come trasformare il team, questo episodio fa per te. E chi mi conosce, sa che dico "Fired up" troppo spesso, ma devo dirlo ancora una volta.

Sono davvero entusiasta di questo episodio e spero lo siate anche voi. Restate sintonizzati!

Benvenuta al podcast People Managing People, Mia. È un piacere averti qui. E prima di iniziare la registrazione, scherzavamo su quante volte dirò "fired up", che è il titolo del tuo libro, ma anche qualcosa che dico troppo spesso qui a People Managing People.

Quindi sono entusiasta di averti qui in trasmissione.

Mia Baytop Russell: Sì. Possiamo dirlo insieme durante questo podcast. Sono felice di essere qui con te e apprezzo l'opportunità.

Tim Reitsma: Sì. Prima di iniziare, mi piacerebbe che ti presentassi. Chi sei, a cosa stai pensando in questo periodo?

Mia Baytop Russell: Beh, sono Mia Baytop Russell. Attualmente sono docente alla Johns Hopkins University.

Il mio lavoro alla Hopkins si focalizza su leadership e management. Insegno principalmente a studenti universitari e laureati su questi temi. Prima di questo ruolo, la mia vita era focalizzata sull’educazione finanziaria e il benessere finanziario. In generale, provengo dall’ambito delle scienze familiari e dei consumatori, e tutto il mio percorso lavorativo è stato sempre incentrato sull’aiutare individui, famiglie e comunità a raggiungere un’ottimale qualità della vita.

Tim Reitsma: Wow.

Mia Baytop Russell: Esatto. Che sia nei loro bilanci personali, nelle famiglie o sul lavoro, questa è davvero la mia identità e tutto il mio lavoro si focalizza su questo.

Tim Reitsma: È un tema così importante. Non è solo una questione di cui dobbiamo parlare oggi, ma anche in futuro, e insegnarla ai nostri figli, l’educazione finanziaria, e aiutare le comunità in questo senso. Davvero fenomenale.

Quindi insegni alla Johns Hopkins University e hai scritto un libro.

Mia Baytop Russell: Sì.

Tim Reitsma: Raccontaci di questo viaggio. Raccontaci un po’ del libro, sono curioso per natura e mi interessa il percorso di scrittura del libro.

Mia Baytop Russell: Ok, sarà divertente. Ho co-scritto il libro con il dottor Girvin Liggans. Ci siamo conosciuti agli studi specialistici, e da oltre un decennio credo, discutiamo di tutto, ma in particolare di sviluppo organizzativo e dei fattori individuali e organizzativi che fanno funzionare bene le organizzazioni.

Abbiamo discusso molto di esaurimento, impegno organizzativo, turnover e abbiamo notato che si tende spesso a dare la colpa dell’esaurimento al dipendente.

Ma ci sono molte leve organizzative che la direzione e le politiche possono attivare e che hanno impatto. Come può essere colpa dell’individuo? Ne abbiamo discusso da varie prospettive sociali.

Spesso si parla di esaurimento quasi come segno d’onore: siamo così stanchi e stressati dal lavoro! Ma accademicamente l’esaurimento riguarda l’esaurimento emotivo, il cinismo e il sentirsi poco realizzati o poco sicuri nel proprio lavoro.

Abbiamo quindi creato un modello che chiamiamo "aspetto organizzativo, lavorativo e personale" o OJP, in cui analizziamo i vari fattori e strati di un’organizzazione che a diversi livelli possono collaborare per sostenere il benessere e mitigare l’esaurimento.

Durante la pandemia, dopo molte chiacchiere a riguardo, abbiamo finalmente scritto il libro "Fired Up!".

Tim Reitsma: Sì. "Fired Up!: Una guida per trasformare il tuo team da esaurimento a coinvolgimento". È davvero un tema attuale. Ci sono tanti fattori: politici, economici, incertezze lavorative ecc. Tutti elementi che contribuiscono all’esaurimento.

Il primo punto che viene fuori è il “quiet quitting”. So che è una frase ormai di moda. Ma il quiet quitting esiste da sempre. Credo di averlo fatto anch’io 25 anni fa senza saperlo.

Ma perché così tante persone adottano il quiet quitting? E quanto è legato all’esaurimento?

Mia Baytop Russell: Concordo con te: il quiet quitting non è nuovo. In ambito HR lo chiameremmo presenteismo.

Cioè essere presenti fisicamente ma non coinvolti. Si può vedere come mancato coinvolgimento. Per quanto ho letto, il quiet quitting riguarda chi fa il proprio lavoro ma senza andare oltre.

Ci aspettiamo che le persone eccedano le aspettative e per questo la cosa è vista negativamente. Ma le persone sono stanche! La pandemia ha permesso a tutti di rivalutare il rapporto con il lavoro. Mi piace, ha senso, miglioro il mondo, vale la pena?

Durante questo periodo abbiamo avuto modo di riflettere e rivalutare.

Tim Reitsma: Esatto, uno degli effetti positivi della pandemia forse è stato chiedersi: perché sono qui? Faccio qualcosa che mi entusiasma? Devo accontentarmi del lavoro nel mio paese o posso lavorare ovunque grazie allo smart working?

Ma tornando a come trasformare il team da quel quiet quitting e da esaurimento: cosa lo causa? Approfondiamo le cause principali dell’esaurimento lavorativo.

Mia Baytop Russell: Mi piace fare un passo indietro e definire cos’è l’esaurimento e cosa non è. È relativamente recente: Freudenberger nel 1974 lo descrisse per la prima volta. È sempre stato considerato un fenomeno legato al lavoro.

Non è solo fatica o frustrazione, ansia o deficit di resilienza: questi sono sintomi. L’esaurimento è la conseguenza di stress cronico e non gestito. Quando le richieste superano le risorse a disposizione, come nel nostro esempio in libro della pentola a pressione: le richieste sono il calore, noi siamo il cibo, l’ambiente lavorativo la pentola e la valvola di sfogo sono le risorse che ci aiutano a far uscire la pressione.

Con stress e richieste elevate non gestite, le persone si esauriscono fisicamente ed emotivamente, diventano ciniche e infine perdono efficacia professionale – cioè senso del valore personale nel proprio lavoro.

Potremmo dire che sembra una persona schiacciata dalla pressione o piena di dubbi, che non si sente importante.

Ma va oltre. Peggio ancora, chi si sente così non porta il meglio di sé al lavoro. L’esaurimento è contagioso e questo è il motivo per cui i leader devono preoccuparsene davvero e lavorare sulla cultura aziendale.

Tim Reitsma: Ci sono alcuni aspetti che mi hanno colpito: lo stress non gestito e la metafora della pentola a pressione. L’esaurimento è contagioso.

Spiegami meglio questa contagiosità. Se mi sento esaurito, come si diffonde nell’organizzazione?

Mia Baytop Russell: Quando una persona è esaurita si mostra stanca, senza energia, perde entusiasmo e magari lavora peggio, costringendo altri a prendere il suo carico. Il cinismo può pesare sull’ambiente, generare dubbi tra i colleghi e spargere insoddisfazione.

Così come una persona coinvolta può entusiasmare il gruppo, una persona esaurita può spegnere gli altri.

Tim Reitsma: Sono totalmente d’accordo. Nell’ambiente lavorativo, diventiamo simili a chi ci sta intorno: l’energia negativa si trasmette. I leader hanno un ruolo chiave, specie ora tra lavoro ibrido, remoto e rientro in ufficio. Forse non ci accorgiamo di certi stati di esaurimento.

Che ruolo ho come leader o manager? Come dovrei affrontare tutto ciò?

Mia Baytop Russell: Direi che ci sono tre cose principali. La prima: sfrutta la motivazione del team. È possibile aiutare gli altri a motivarsi.

Seconda: nel nostro libro, chiamiamo "diventa un gestore del rischio esaurimento" – cioè riconosci segni e sintomi e aiuta gli altri a individuarli per poter intervenire.

Terza: costruisci una cultura della cura di sé.

In fondo, costruire ambienti felici e produttivi parte dalla cura personale e dai rapporti di fiducia di qualità che consentono conversazioni sincere tra leader e dipendenti. Questo permette di individuare rapidamente le necessità e lavorare in modo più efficace.

Tim Reitsma: Abbiamo parlato di cos’è l’esaurimento, dei sintomi, del ruolo di manager e leader. Ma come passare da esaurimento a coinvolgimento? Come trasformare il team in un gruppo entusiasta del proprio lavoro?

Mia Baytop Russell: Questa è la domanda fondamentale! Nei nostri studi abbiamo visto che esaurimento e coinvolgimento sono come parenti stretti: sono i due estremi della stessa medaglia.

Le persone entrano nel lavoro con energia, coinvolgimento, efficacia. Se queste sono coltivate, generano vigore; se invece si disperdono, generano esaurimento. Gli stessi fattori possono portare verso il coinvolgimento o verso l’esaurimento.

Alcuni esempi possono essere:

Tim Reitsma: Sì, sarei curioso di sentire qualche esempio.

Mia Baytop Russell: Le “sfide positive” in ufficio possono stimolare e coinvolgere il team, dando opportunità di crescita. Le “sfide negative” invece sono quelle che prosciugano le energie. L’iniziativa e la dedizione possono portare coinvolgimento, ma se mal gestite virano in cinismo. Lo stesso per l’efficacia: sentirsi competenti rafforza il coinvolgimento, ma se tutto è allineato male, diventa difficile staccare – e ci si esaurisce.

Gli strumenti già ci sono: basta saperli calibrare. Serve valutare ciò che funziona e ciò che no, anche tramite rapporti di qualità. Se il problema non è lavorativo ma personale, trovare comunque un modo di sostenere il collaboratore. Bisogna riconoscere i fattori esterni – come il modello ibrido – su cui non abbiamo controllo; su altri, possiamo intervenire con un piano di azione mirato.

Ad esempio, se è necessario costruire fiducia, si possono pianificare brevi call settimanali di 15/30 minuti anche solo per una chiacchierata: serve moltissimo per conoscersi meglio, anche da remoto.

Tim Reitsma: Mi sembra di capire che il coinvolgimento non nasce dal titolo di lavoro o dal mansionario: entrano in gioco tantissimi fattori, anche personali. Come leader e HR occorre osservare i cambiamenti di comportamento nel team, i conflitti interni, la reazione all’entusiasmo del manager. Ignorare questi segnali porta a peggiorare esaurimento e disimpegno.

Mia Baytop Russell: Esatto! Gestire l’esaurimento richiede leadership, vera leadership.

Tim Reitsma: Sì, e a proposito: l’esaurimento si può prevenire?

Mia Baytop Russell: Assolutamente sì. Esistono ricerche e strategie, sia organizzative che individuali. Accumulare risorse attenua gli effetti delle richieste e dello stress. Quindi certo, la cura personale è importante, ma non basta: l’esaurimento nasce anche dall’ambiente lavorativo.

Dal punto di vista individuale, la prevenzione consiste in strategie di self-care, nel saper porre limiti e definire l’equilibrio vita-lavoro, soprattutto in tempi di smart working.

In azienda, invece, occorre individuare i fattori di rischio, valutare le richieste lavorative croniche e ridurne il peso. Motivare il team, aiutarlo a concentrarsi sulla finalità del lavoro, incentivare pause e tempo libero, persino la presenza di piante in ufficio o una buona illuminazione influenzano il benessere.

Nel nostro libro "Fired Up!" elenchiamo decine di idee e strategie per affrontare le principali situazioni di rischio, dai materiali insufficienti all’autonomia. Serve un approccio sociale ed ecologico: ci sono fattori personali, lavorativi, organizzativi che vanno gestiti per far emergere il meglio da ciascuno.

Tim Reitsma: Mi piace molto come hai sintetizzato: fattori personali, lavorativi e organizzativi. Come leader dobbiamo costruire rapporti e capire le dinamiche personali, modificare il lavoro ove possibile, chiarire gli obiettivi e prevenire ansie che determinano l’esaurimento. Qual è il consiglio che ti senti di dare a chi ci ascolta – che sia in uno stato di esaurimento o alla guida di un team in difficoltà?

Mia Baytop Russell: Dal nostro discorso emerge chiaramente che l’esaurimento non è colpa dell’individuo; non è colpa dell’organizzazione, ma è un problema organizzativo. La buona notizia è che può essere cambiato e mitigato. È importante sapere che si può fare qualcosa a riguardo!

Tim Reitsma: Esatto, possiamo davvero fare la differenza. Non è un segno d’onore “vivere costantemente nell’esaurimento". Se il tuo team o azienda funziona così e non è ciò che vuoi, forse serve un confronto personale. Grazie per questo consiglio! Come leader, dobbiamo osservare, ascoltare e intervenire: se il nostro team va in esaurimento, è una nostra responsabilità cambiare e agire con empatia.

Mia Baytop Russell: Senza dubbio. Nel nostro libro diamo molti esempi e strumenti pratici. Non esiste una ricetta unica, ma il framework OJP e i materiali proposti offrono direzione e concretezza. Vogliamo aiutare chi cerca soluzioni operative, non solo teoria.

Tim Reitsma: È ciò che amo del libro: non parla solo in astratto di prevenzione dell’esaurimento, ma offre soluzioni concrete. Metteremo il link tra le risorse insieme alle informazioni su come contattarti.

Come molti ascoltatori avranno notato, oggi non ho chiesto "cosa significa essere leader". Ma voglio farlo ora, alla fine dell’episodio. Grazie per il tuo lavoro: anche noi abbiamo realizzato un ebook sull’argomento e so quanto sia impegnativo.

Cosa significa per te essere leader?

Mia Baytop Russell: Per rispondere non posso prescindere dalla mia formazione in leadership organizzativa: un leader è qualcuno che influenza e ispira gli altri. Non è solo un ruolo: è uno stato dell’essere, una partecipazione. Tutti possono incarnare i principi della leadership, che per me punta sempre a un fine positivo. In sintesi: influenza e ispirazione verso un obiettivo condiviso.

Tim Reitsma: Questa conversazione mi ha certamente ispirato ed è uno stimolo ad approfondire il tema. Come sai, il nostro intento qui a People Managing People è costruire un mondo del lavoro migliore. Ci credo fermamente. Tu che pensi quando senti questa frase?

Mia Baytop Russell: Concordo pienamente. Tutti abbiamo un ruolo nella costruzione di un mondo del lavoro migliore. Parliamo spesso nel libro di ambienti lavorativi floridi e produttivi, in cui le persone siano felici. Trascorriamo la maggior parte del nostro tempo al lavoro: meritiamo un luogo che migliori la nostra vita. “Fired up” significa anche questo: entusiasmo, passione, relazioni di qualità, sicurezza, possibilità di portare il meglio di sé e dare un contributo significativo. Quindi sì, è proprio un obiettivo importante e vi faccio i miei complimenti per ciò che fate.

Tim Reitsma: Grazie mille! Il tema dell’esaurimento e la trasformazione del team sono chiave nel creare un mondo del lavoro migliore. Come farlo? Lo scopo del nostro lavoro è proprio rispondere a questa domanda, offrendo strumenti e strategie pratiche.

Identificare i fattori di rischio di esaurimento all’interno dei ruoli lavorativi è essenziale e, lo ammetto, spesso non l’ho mai fatto progettando team e mansioni. Ma è fondamentale.

Mia, grazie davvero. Lo ripeto ancora: sono entusiasta!

Sono contento che tu abbia co-scritto questo libro e dato strumenti pronti all’uso. Consiglio davvero a chi ci ascolta di leggerlo: può ispirare e aiutare concretamente nella trasformazione organizzativa. Grazie per il tempo che ci hai dedicato.

Mia Baytop Russell: Grazie a voi per lo spazio e grazie anche a Becca del vostro team. Chi volesse saperne di più può visitare thinkfiredup.com.

Tim Reitsma: Perfetto! Metteremo il link tra le risorse disponibili.

E ancora, a chi ci ascolta: fateci sapere cosa ne pensate di questo episodio e inviate commenti o suggerimenti sugli argomenti da approfondire via email a tim@peoplemanagingpeople.com.

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Mia, ancora grazie per essere stata con noi! Metteremo tutti i link tra le risorse, buona giornata a tutti voi!

Mia Baytop Russell: Grazie.