Cosa Sbagliamo Su Diversità, Equità e Inclusione

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Becca Banyard: La mia ospite di oggi crede che la diversità, l’equità e l’inclusione siano la base di un’organizzazione di successo e che l’incapacità di gestire DE&I in realtà sia dovuta a una mancanza di competenze di leadership. Quindi, cosa possono fare i leader per accettare la sfida e iniziare a costruire culture lavorative realmente diversificate, eque e inclusive?

Benvenuto al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono la tua conduttrice, Becca Banyard!

Oggi sono in compagnia di Judith Germain, consulente di leadership presso The Maverick Paradox, che condividerà con noi le sfide comuni che le organizzazioni affrontano nell’implementazione delle iniziative DE&I, come i leader possono creare culture di appartenenza, e cosa possono fare le aziende per assicurarsi che DE&I non diventi semplicemente una metrica. Quindi resta con noi!

Ciao Judith. Benvenuta allo show. È un vero piacere averti con noi oggi.

Judith Germain: Grazie, Becca. Sono molto felice di essere qui.

Becca Banyard: Parleremo dunque di diversità, equità e inclusione e di come possano essere il pilastro per un'organizzazione di successo. Ma prima di entrare nel vivo, vorrei che tu condividessi qualcosa con il nostro pubblico su di te.

Potresti raccontarci qualcosa del tuo percorso e di cosa ti occupi oggi?

Judith Germain: Certo, io aiuto a creare leader dal pensiero chiaro e deciso. Ho una formazione come responsabile delle risorse umane e lavoro in proprio dal 2005. Sono autrice, consulente e spesso intervengo con la mia opinione sulla stampa nazionale e di settore.

Becca Banyard: Voglio subito entrare nel vivo: come fa la DE&I a gettare le basi per il successo di un’organizzazione?

Judith Germain: In realtà è una risposta abbastanza semplice. Ed è semplice perché tutte le ricerche dimostrano che più i team sono diversificati, più l’organizzazione è intelligente: questo perché si favoriscono innovazione, maggiore creatività, punti di vista differenti, e bisogna essere veramente diversi.

Quindi, diversità non significa solo avere una donna, una persona nera, una persona gay, una persona con disabilità, o qualunque sia la quota. Tutte queste persone potrebbero comunque pensare allo stesso modo. Quindi non c’è vera diversità; bisogna includere anche la diversità cognitiva.

Becca Banyard: Puoi spiegare meglio cosa intendi per diversità cognitiva?

Judith Germain: Ognuno ha esperienze di vita diverse. Quindi potresti avere totale diversità etnica, ad esempio, e di genere, ma se sono stati tutti cresciuti nello stesso contesto socioeconomico, frequentando le stesse scuole, penseranno nello stesso modo. Ma se hai persone che provengono da scuole, aree e paesi diversi, i punti di vista porteranno una cultura personale differente.

E lì trovi la vera diversità e innovazione. Lo stesso vale per la neurodiversità. Le persone neurodivergenti sicuramente vedranno il mondo in modo diverso, ed è questo che costituisce la diversità cognitiva.

Becca Banyard: Sono curiosa di sapere come le organizzazioni possano diventare più neurodiverse, dato che la neurodiversità spesso è invisibile. Come possono le aziende attrarre e assumere talenti neurodiversi?

Judith Germain: Bella domanda. In realtà lo sono già, probabilmente non lo sanno, perché dichiararsi neurodivergenti può non essere sicuro per via di stereotipi radicati. Per assumere più persone neurodivergenti è importante dichiarare esplicitamente che si è inclusivi e rendere l’ambiente accogliente, ma il problema reale non è il reclutamento bensì la retention. Bisogna quindi rivedere i processi, i sistemi e l’ambiente per renderli equi anche per i neurodivergenti.

Becca Banyard: Per le organizzazioni che vogliono trattenere più talenti neurodiversi e gruppi sotto-rappresentati, come possono creare una cultura di supporto che aiuti questi individui ad avere successo?

Judith Germain: Tutto parte dalla comprensione di cosa sia la cultura. Per anni la cultura è stata definita come “quello che facciamo qui”. Io la vedo come due cose: cosa facciamo qui e chi siamo qui. Ognuno ha una propria cultura personale: etnie, esperienze vissute, valori, credenze. Poi, entrando in azienda, interagendo con gli altri, si forma una cultura di leadership collettiva che influenza l'ambiente: ci sono tossicità? Esiste sicurezza psicologica? Siamo aperti al rischio?

Poi l’organizzazione supporta questa cultura di leadership e il cliente percepisce la realtà aziendale. Quindi, per assicurare una buona esperienza a clienti e collaboratori, va costruito un senso di appartenenza per tutti, in modo che ognuno possa portare al lavoro tutto sé stesso, o quanto desidera.

Per farlo, bisogna mantenere un ambiente aperto dove molte voci possano essere ascoltate nelle decisioni. Spesso la diversità è reale solo alla base dell’organizzazione, ma salendo ai livelli alti la diversità diminuisce e così le decisioni vengono prese da chi non ascolta altri punti di vista.

Becca Banyard: Hai uno o due consigli pratici che i leader e le aziende possono applicare per dare spazio a tutte le voci?

Judith Germain: Alcune cose possono fare la differenza. Primo, dare il buon esempio: quali conversazioni si stanno supportando e cosa si dimostra. Bisogna avere una visione chiara, valori condivisi e politiche coerenti. Ho visto spesso grandi visioni dichiarate, ma nei colloqui o nei performance review la diversità non viene mai menzionata tra gli obiettivi e i leader non la considerano importante.

Così la si de-prioritizza ed è un errore, anche finanziario: è importante quanto aumentare i profitti. Dovremmo evitare di aumentare turnover, assenze e problemi semplicemente trascurando le persone.

Incoraggiare la rappresentanza interna, ad esempio nei gruppi di rappresentanza dei dipendenti, può essere molto utile. Anche ricorrere ad aiuti esterni è prezioso: come ex responsabile HR so che non è sempre semplice incidere profondamente dall’interno, serve spesso un supporto terzo.

Becca Banyard: Hai esempi dalla tua esperienza o da altre aziende che hanno migliorato la diversità, l’equità e l’inclusione?

Judith Germain: Ho lavorato con una grande associazione di beneficenza. Avevano un consiglio direttivo poco rappresentativo rispetto alla popolazione servita e volevano cambiare. Hanno iniziato con formazione sulla consapevolezza e attenzione specifica a reclutamento e retention. Dopo la formazione si è lavorato su politiche nuove, formazione ai consiglieri e poi si sono ampliati i membri aggiungendo nuova diversità. C’è stato molto lavoro sull’educazione interna. Ora la composizione del direttivo rispecchia quella della comunità servita. La differenza l’ha fatta la volontà reale di cambiamento: il focus era su reclutamento e retention, queste azioni mirate hanno fatto la differenza.

Becca Banyard: Mi piacerebbe parlare di leadership: cosa rivela la cattiva gestione di diversità, equità e inclusione di un’organizzazione e dei suoi leader?

Judith Germain: Che non sanno guidare, semplicemente. Il compito di un leader è tirar fuori il meglio da tutti e offrire al cliente il servizio migliore. Non è pensabile oggi riuscirci ignorando diversità e inclusione nei processi decisionali e nell’interazione con i clienti.

Ci sono tanti dati su potere d’acquisto femminile, nero, LGBTQ+ ecc. e ci sono ampie fasce di popolazione ignorate per mancanza di diversità. Un leader dovrebbe sempre puntare a liberare il meglio da tutti. Ignorare la diversità significa aumentare i problemi di salute mentale, limitare l’innovazione e questo è leadership scadente. Chi difende lo status quo finisce per perdere denaro, talenti e reputazione.

Becca Banyard: Quale consiglio daresti a un leader che si rende conto di non aver gestito abbastanza bene la diversità e l’inclusione?

Judith Germain: Ottima domanda. Se si è reso conto del problema, probabilmente ha notato qualche sintomo come turnover elevato o problemi di reclutamento. Il mio consiglio generico è riflettere su sé stessi, analizzare la cultura aziendale, osservare se il top management è coerente tra dichiarazioni e azioni.

Bisogna ascoltare i collaboratori di fiducia, i colleghi e anche i clienti per raccogliere pareri reali. Ricordo quando ero responsabile HR, un manager mi disse che nessuna persona nera restava più di sei mesi lì dentro: dichiarazioni così vanno ascoltate, per capire e correggere la rotta.

Becca Banyard: Cosa successe in quella azienda? Sono riusciti a cambiare?

Judith Germain: Era un’azienda divisa: stesse mansioni ma due aree clienti diverse; una parte era molto diversificata, l’altra per nulla. Bisognava far superare la paura di parlare e affrontare gli stereotipi. In quell’area c’erano moltissimi procedimenti legali per discriminazione – al mio primo giorno trovai sei casi aperti, tutti per razzismo (cosa rarissima!). Segno che il problema era grande.

Becca Banyard: Direi di sì. Quali sono oggi le sfide principali per i leader nell’implementare con successo iniziative DE&I?

Judith Germain: Bisogna riconoscere il contesto e il Paese in cui si opera. Negli Stati Uniti, per esempio, c’è molta polarizzazione politica e una lunga storia di attivismo. In UK invece spesso si nega ci sia il problema. In generale, la paura di sbagliare è molto diffusa. In alcune formazioni emergono spesso timori rispetto al “dire la cosa sbagliata” o doversi sentire responsabili di questioni storiche. Questo crea difesa e incertezza.

Ad esempio, dopo l’omicidio di George Floyd molte aziende inglesi non sapevano come rispondere e mandarono solo comunicati pubblicitari, ma all’interno fu silenzio: c’era una grande discrepanza tra percezione dei clienti e quella dei dipendenti.

Becca Banyard: Cosa avrebbero dovuto fare le aziende in quella situazione?

Judith Germain: Avrebbero dovuto occuparsi prima della comunicazione interna verso i dipendenti. Come detto, l’esperienza dei collaboratori si riflette poi sul cliente. Bastava anche solo dire “non sappiamo ancora come muoverci, ma ci siamo e vogliamo parlarne insieme”. Il silenzio, soprattutto dopo la reazione pronta che avevano avuto durante il COVID, è stato terribile e accentuava il senso di distanza.

Becca Banyard: Tornando al tema della paura di sbagliare, quali sono i tuoi consigli per chi ha questo timore?

Judith Germain: Penso che le persone percepiscano l’intenzione autentica. Come quando qualcuno perde una persona cara e anziché avvicinarci ci irrigidiamo per paura di dire la cosa sbagliata, e la persona rimane ancora più sola. Il silenzio comunica indifferenza e ha grandi ripercussioni. Non tutti sono immediatamente pronti ad accettare ogni messaggio, dipende dal percorso di ciascuno, ma se mettiamo al centro l’altro e mostriamo vera volontà di supporto, gli errori si superano. Il linguaggio cambia, anche i termini usati per indicare le persone: è normale che ci siano scomodità, ma bisogna adattarsi.

Becca Banyard: Quindi non si tratta di essere perfetti, ma di essere autenticamente interessati agli altri.

Judith Germain: Esatto. Quante volte diciamo qualcosa di sbagliato per abitudine, anche senza volerlo, e ci scusiamo. Se l’errore avviene nell’ambito della diversità, vale lo stesso: l’importante è riconoscere e chiedere scusa, se si sbaglia. Se invece si fa finta di niente, sembra tutto voluto.

Becca Banyard: Prima parlavi di quanto sia importante che la DE&I sia anche parte delle valutazioni delle prestazioni; come possono le organizzazioni misurare e tracciare la DE&I senza trasformarla in una mera metrica?

Judith Germain: Bisogna focalizzarsi sul senso di appartenenza: le persone si sentono incluse realmente? Bisogna anche pensare alle contromisure: se c’è un ambiente tossico a causa di un manager, quello è un fallimento. Se ci limitiamo a fissare quote rischiamo di generare solo risentimento e fare scelte sbagliate. Serve definire obiettivi, conoscere il punto di partenza e guardare anche la valutazione da parte di terzi. Ma il cambiamento va sempre fatto in modo coerente con i valori aziendali.

Un vero leader vuole le migliori performance e le migliori persone, quindi pubblicherà un’offerta di lavoro ovunque, ampliando le possibilità di accesso. Bisogna anche chiedersi: serve davvero il PhD per questa posizione? Magari le certificazioni escludono chi ha meno tempo o risorse economiche, come donne o giovani. Bisogna tornare alle reali necessità della posizione.

Becca Banyard: Esatto, è fondamentale. Come si fa però a misurare davvero il senso di appartenenza?

Judith Germain: Non è facile, specialmente in epoca di lavoro ibrido. In ufficio si percepiva di più “l’atmosfera”; oggi servono, ad esempio, survey ai dipendenti, ma le domande devono essere ponderate: se hai solo poche persone di una minoranza e chiedi la loro etnia, è facile essere riconoscibili e poco sinceri. Gli indicatori possono essere: le riunioni sono aperte a tutti? Ci sono festività incluse? Si può portare qualsiasi cibo o uno stile di capelli naturale senza essere giudicati poco professionali?

Un metodo è chiedere direttamente ai dipendenti; se la forza lavoro non è diversificata, affidarsi a un professionista esterno per definire le metriche corrette, che potranno evolvere nel tempo.

Becca Banyard: Grazie mille. Prima di concludere, ci sono altre domande che avrei dovuto farti o qualcosa che vuoi aggiungere?

Judith Germain: DE&I è fondamentale perché è linfa vitale per l’azienda e per il cliente. Se crediamo davvero che i dipendenti siano la nostra risorsa più preziosa, dobbiamo pensare a tutti. Tutte le prove dimostrano che se rendiamo l'ambiente equo per tutti, tutti ne giovano. Guardando alla storia, i grandi cambiamenti sono spesso arrivati da persone fuori dagli schemi. Se rendiamo l’ambiente il più aperto possibile, tutti vincono. Non si tratta di “se aiuto X penalizzo Y”: bisogna alzare la marea perché salgano tutte le barche.

Becca Banyard: Grazie per averlo condiviso.

Ora le due domande finali che faccio a tutti gli ospiti. Secondo te, qual è la cosa numero uno che rende felici i dipendenti sul lavoro?

Judith Germain: Ti dirò, il motivo principale per cui le persone lasciano è il manager. Dunque, quello che le mantiene felici è ciò che le circonda – oggi, con il lavoro ibrido, spesso siamo noi stessi l’ambiente. Ma la risposta è: promuovere un vero senso di appartenenza. La felicità nasce potendo parlare liberamente del proprio fine settimana senza sentirsi fuori luogo: il senso di appartenenza è fondamentale.

Becca Banyard: E per te personalmente, cosa è necessario per essere un leader di successo?

Judith Germain: Integrità, empatia e passione. L’autorità non si impone, è qualcosa che viene riconosciuta dagli altri. Per influenzare e allineare le persone devi davvero aver cura di loro. Le persone lo percepiscono: nuove generazioni come la Z e i Millennial non rimarranno se non sentono interesse sincero.

Becca Banyard: Davvero ispirante. Grazie, Judith, è stato un piacere averti con noi. Se qualcuno vuole restare in contatto o seguire il tuo lavoro, dove può trovarti?

Judith Germain: Mi trovate su LinkedIn come Judith Germain oppure su maverickparadox.co.uk. Ho anche una rivista, un podcast e un libro.

Becca Banyard: Grazie davvero per essere stata con noi.

Judith Germain: Grazie a voi, è stato divertente.

Becca Banyard: E grazie a chi ci ha ascoltato. Se vuoi restare aggiornato sul mondo HR e leadership, visita peoplemanagingpeople.com/subscribe per iscriverti alla nostra newsletter.

Alla prossima puntata, buona giornata!