Come Gestire una Crisi (con Mike Gibbons di Culture Assassins)

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Timothy Reitsma

Ricordo di essere seduto attorno a un tavolo ad una riunione esecutiva, parlando della pianificazione nel caso ci fosse qualche tipo di crisi, un'alluvione, un incendio o un blocco economico. La conversazione finiva così: beh, abbiamo molti soldi in banca per pagare le persone per un po’. Quindi, immagino che andrà tutto bene. È questo il vostro approccio a una crisi? Semplicemente buttare soldi nel problema, ignorarlo, fingere che la vostra organizzazione sia intoccabile? In questo episodio parleremo di cosa sia la gestione della crisi. Perché è importante avere un piano e pianificare l'imprevedibile? E quale dovrebbe essere la struttura di un piano di gestione della crisi?

Grazie per averci scelto. Sono Tim Reitsma, conduttore di People Managing People. Benvenuti al podcast dove le persone gestiscono altre persone e vogliamo guidare e gestire meglio. Siamo proprietari, fondatori, imprenditori. Siamo middle manager, team leader. Gestiamo persone. E sì, ci occupiamo di risorse umane, ma non siamo HR nel senso tradizionale del termine. La nostra missione è aiutare le persone a guidare e gestire i loro team e organizzazioni in modo più efficace. Quindi, se vuoi guidare e gestire meglio, se vuoi diventare un leader organizzativo migliore e un responsabile delle persone più efficace, unisciti a noi. Ascolta il podcast per trovare consigli, trucchi e strumenti necessari a reclutare, trattenere, gestire e guidare persone e organizzazione in maniera più efficace. E mentre ascolti la trasmissione, iscriviti e unisciti alla nostra newsletter su peoplemanagingpeople.com per rimanere aggiornato su tutte le novità.

Mike Gibbons, cofondatore di Culture Assassins, società di media, ed ex direttore generale di una divisione di un'azienda Fortune 500, ha affrontato diverse crisi nella sua carriera, dalla gestione di carenze di componenti dovute a un terremoto fino alla ricostruzione di un team esecutivo.

Ha una grande conoscenza da condividere sull’argomento di oggi; inoltre è anche collaboratore di People Managing People e ha scritto diversi articoli sulle Risorse Umane nella Gestione della Crisi. Cosa devono fare i manager HR. Questo è uno degli argomenti. Quindi benvenuto, Mike.

Mike Gibbons

Grazie, Tim. Piacere di essere qui.

Timothy Reitsma

Bene. Prima di tutto, mi piacerebbe presentare i nostri ospiti ai nostri ascoltatori in modo un po' diverso. Così ho preparato cinque domande, una specie di domande e risposte a raffica.

Quindi chiederò, e tu rispondi in modo chiaro e breve. Vediamo se ci riusciamo.

Mike Gibbons

Devo essere anche onesto.

Timothy Reitsma

Questo dipende da te. Te lo lascio decidere. Potremmo dedicare il prossimo podcast all’onestà e alla fiducia.

Mike Gibbons

Ok. Allora, nell’ottica di favorire onestà e fiducia, sarò sincero. Vai pure.

Timothy Reitsma

Bene. Prima domanda. Qual è una cosa che ti entusiasma nella gestione delle persone?

Mike Gibbons

Credo proprio capire cosa fanno le persone e imparare da loro.

Esatto. Penso che lo stile di gestione delle persone a cui mi sono sempre ispirato sia più vicino alla leadership servente. Quindi sì, imparare dalle persone e beneficiare della loro conoscenza.

Timothy Reitsma

Ottimo. Prossima domanda. Sapore di gelato preferito?

Mike Gibbons

Oh, Tigertail. Sai, quello con la liquirizia nera e l'arancia. È strano, la mia famiglia non capisce perché, ma lo adoro. È così buono.

Timothy Reitsma

Mi hai riportato agli anni '80. Esattamente. Quale libro stai leggendo attualmente e perché?

Mike Gibbons

Non sono un grande lettore di libri di business.

Più fantasy e fantascienza. Sto leggendo un libro intitolato “The Last Emperor”. L'autore è John Sculley, secondo me uno dei migliori scrittori di fantascienza della nostra era. È davvero bravo e coinvolgente. Ed ecco perché sto leggendo questo libro.

Timothy Reitsma

Qual è un hobby che pensi tutti dovrebbero praticare?

Mike Gibbons

Direi yoga. Penso che tutti dovrebbero praticare yoga. Non fa bene solo al corpo, ma anche alla mente e stimola la consapevolezza e tutte quelle buone cose che aiutano.

Timothy Reitsma

Ottimo. Caffè o tè?

Mike Gibbons

Ma che domanda è? Caffè ogni giorno della settimana. Sì, quattro volte al giorno.

Timothy Reitsma

Per chi sta ascoltando: Mike e io ci conosciamo da molto. Siamo cofondatori della società di media Culture Assassins e in passato ho lavorato per Mike. Oggi, però, ho l’opportunità di intervistare Mike sul tema delle risorse umane e della gestione della crisi. Entriamo subito nell'articolo che è stato pubblicato su peoplemanagingpeople.com. È davvero interessante e spiega cosa sia una crisi, illustra tutto il processo e fornisce anche uno schema per creare un piano di gestione della crisi. Quindi, giusto per chiarire, cos'è una crisi nella gestione della crisi?

Mike Gibbons

OK, quindi una crisi è fondamentalmente qualsiasi cosa che rappresenta una seria minaccia per la salute e il futuro delle attività, delle finanze, della reputazione, delle persone… insomma, qualsiasi combinazione di questi elementi. Molti articoli sono scritti nel contesto della pandemia attuale da COVID-19, che è la definizione stessa di crisi: sta colpendo le imprese di tutto il mondo e mettendo a rischio la loro salute. Alcune caratteristiche chiave di una crisi.

In genere, le crisi hanno un impatto molto elevato. Poi, il livello di empatia e l’impatto sono soggettivi. Un incendio nel magazzino di una piccola impresa potrebbe essere catastrofico, mentre in un grande gruppo multinazionale potrebbe non essere considerato una crisi. Le crisi hanno probabilità bassa di accadere, quindi non ogni giorno un terremoto può far crollare un edificio, né ogni giorno c’è una pandemia globale che mette in ginocchio le aziende in tutto il mondo.

Sono imprevedibili. Quindi puoi magari pianificare a grandi linee, ad esempio avere un piano di emergenza per i terremoti, ma nessuno può prevedere quando colpirà davvero un terremoto. E ogni crisi è unica, ogni terremoto è unico, ogni uragano è unico, ogni virus è unico. E l’ultimo punto: una crisi non è la stessa cosa di un disastro. C'è una bella distinzione fatta dalla Louisiana State University: un disastro è una crisi con un pessimo finale. Questa è, in sintesi, una crisi.

Timothy Reitsma

Interessante. Leggendo l'articolo e documentandomi per il podcast, pensavo a quante volte sento persone dire che la loro vita è una crisi. Sembra molto drammatico. Ma tu dici che una crisi è qualcosa che non capita di continuo. È un evento raro e potrebbe anche non accadere mai.

Mike Gibbons

Inoltre è soggettivo, giusto?

Dipende da ciò che percepisci come impattante.

Timothy Reitsma

Mm-hmm. Sì. All’inizio parlavo della gestione della crisi durante una carenza di componenti. Non era un terremoto qui in città, ma dove veniva prodotto un pezzo chiave. Avevamo un piano per questo? No. Ma abbiamo dovuto agire rapidamente per evitare conseguenze serie. Esattamente. Mi chiedo, ci sono altri esempi, dalla tua carriera o dalla tua ricerca, che ti vengono in mente?

Mike Gibbons

Sì, ce ne sono tantissimi. Ad esempio, quello di cui abbiamo fatto parte entrambi: un terremoto in Giappone che ha influenzato la nostra catena di fornitura. Ma può anche essere una crisi di leadership. Per esempio, quando il presidente di una società per cui lavoravamo lasciò: fu una crisi, una crisi di leadership, e dovette essere gestita. Una crisi non dev’essere per forza una catastrofe naturale o un virus informatico. Può esserlo qualunque minaccia seria all’azienda, difficile da prevedere e da cui è difficile proteggersi.

Timothy Reitsma

Difficile da prevedere, difficile da pianificare ma con grande impatto. Quindi, si può avere un piano per ogni possibile crisi? Ha senso passare in rassegna cento possibili cose e avere cento piani diversi?

Mike Gibbons

No, è complicato. Il cuore della gestione della crisi è proprio questo: nella fase di pianificazione, bisogna investire del tempo per identificare gli scenari più probabili. Per esempio, la nostra azienda a Vancouver aveva lo stabilimento a Richmond, BC, su una linea di faglia sismica: aveva senso avere un piano per i terremoti.

Stesso discorso per aziende in Florida per gli uragani; inutile preoccuparsi troppo dei terremoti. Dubito che qualcuno avesse un piano per la pandemia COVID-19. Avere un piano per una pandemia globale è come pianificare l'apocalisse zombie: si può immaginare l’inimmaginabile, ma bisogna ridurre l’elenco a quei pochi eventi più plausibili e rilevanti.

Timothy Reitsma

Questo è un ottimo punto. Non serve scendere nei minimi dettagli, ma bisogna essere pronti a cambiare, come accaduto per lo smart-working durante la pandemia.

Mike Gibbons

Esattamente.

Timothy Reitsma

Molte aziende hanno raccontato storie di successo. L’articolo parla di risorse umane e gestione della crisi. Quindi, è una competenza solo per chi si occupa di HR o può riguardare anche i leader? Cosa succede se non c’è un responsabile HR?

Mike Gibbons

Gli articoli su People Managing People sono rivolti in generale a chiunque ricopra ruoli di leadership. Molti sono pensati per professionisti HR, ma sono utili a tutti i leader. In molte aziende giovani o startup non esiste il ruolo HR: in quel caso spetta al fondatore o ad altri leader farsi carico del tema. La gestione della crisi consiste nella creazione di piani e processi per prevenire che la crisi diventi un disastro, cioè una crisi con un pessimo esito.

Lo scopo vero della gestione della crisi è riportare velocemente e in modo efficiente il business alle attività normali. Ci sono diversi modelli a riguardo, uno dei più noti è quello di Ian Mitroff che prevede sei fasi: identificazione, preparazione, contenimento, recupero; con una grande enfasi sulla fase di apprendimento senza colpe.

Bene, abbiamo superato la crisi, ora guardiamo indietro senza dare la colpa, impariamo, quindi ridisegniamo il piano. Il ruolo di HR in questo processo include la stesura dei piani, la gestione della formazione, della successione, la raccolta delle informazioni e garantire la continuità laddove manchino persone chiave. Dove HR non c’è, spetta al leader o a chi viene delegato quell’iniziativa.

Timothy Reitsma

Ottimo riassunto del ruolo HR: raccogliere dati, portare avanti la pianificazione. Senza un HR dedicato è compito della leadership. E non basta fare un piano e poi dimenticarsene. È come il kit di emergenza a casa: l’ho aperto l’altro giorno e mi sono accorto che tutto era scaduto. Anche il piano va rivisto periodicamente.

Mike Gibbons

Esatto.

Timothy Reitsma

Riguardo al modello citato nell’articolo, quello delle sei fasi di Mitroff: è davvero il modello standard per un buon piano?

Mike Gibbons

Sì, credo che abbia senso. È un ciclo che inizia con la rilevazione e termina con il ridisegno del piano, si tratta di un percorso continuo. Ma come dicevi tu, non bisogna aspettare una crisi per revisionare il piano di gestione della crisi.

La revisione deve entrare nella routine, annuale, trimestrale o come si preferisce. Le crisi cambiano nel tempo: oggi affrontiamo minacce informatiche che 50 anni fa non esistevano. Se un piano resta fermo per anni, probabilmente diventa inattuale. E questo è compito tipico di HR, essere il punto di riferimento e guidare la revisione.

Fondamentale è avere il supporto della leadership aziendale: si può avere la migliore idea o ascoltare il miglior podcast, ma senza il buy-in della dirigenza non si va lontano. Servono i leader per scrivere il piano, ma soprattutto portarli ad agire durante una crisi.

Timothy Reitsma

Condivido. Penso alle aziende che delegano a un team la gestione del tema: non devono lavorare in silenzio, ma dialogare con altri leader per comprendere quali aspetti del business potrebbero essere colpiti peggio e cosa pianificare. Tanto che, ad esempio, se una squadra di vendita mondiale perdesse tutta la forza lavoro, sarebbe una crisi.

Bisogna pianificare lo stato di salute dell’organizzazione, cioè formazione, sviluppo e pipeline di talenti. Questo rientra nella rilevazione e nella preparazione. Nessuno ama pianificare per il peggio, ma dall’attuale pandemia c'è stato un boom nella stesura di testamenti, segno che si pianifica per la crisi.

Mike Gibbons

Esiste il rischio di disastro, ovvero di pessima fine.

Timothy Reitsma

La possibilità che accada è minima, ma bisogna essere pronti, contenere la crisi e poi recuperare. Ma il punto centrale è l’apprendimento senza colpe, fondamentale. Ho lavorato in aziende dove, dopo una crisi, c’era la corsa al colpevole.

Il vero apprendimento senza colpa è dire: dove abbiamo sbagliato, cosa avremmo potuto fare meglio e poi... ridisegnare. Un piano consente all’organizzazione di reagire e anche di cambiare velocemente direzione in caso di grandi cambiamenti del mercato.

Mike Gibbons

Esattamente. Scommetto che almeno un'azienda ora avrà un piano per la gestione di una pandemia globale: questo è il ridisegno. Forse prima non era tra le priorità, ora sì.

Timothy Reitsma

E quindi, se HR o i leader senior devono occuparsene, cosa devono fare durante la crisi?

Mike Gibbons

Ecco dove il piano di gestione della crisi fa la differenza. Prevede alcune cose chiave, come la composizione del team di gestione (rappresentanti di tutti i reparti: HR, IT, legale, PR, ecc.). Servono almeno un dirigente senior. Poi, responsabilità di ciascun membro e dei team. Infine, alcune procedure generali da seguire.

Non serve creare un manuale di quaranta pagine per ogni tipo di emergenza. Non è pratico: ogni crisi è unica. Serve flessibilità e capacità di adattamento.

Timothy Reitsma

Mi piace. Amo comunicare in modo semplice.

Mike Gibbons

Anche io. C’era un esempio di un’azienda che da un manuale di 20 pagine per un incendio è passata ad un’infografica di 2 pagine con immagini: molto più gestibile in pratica.

Timothy Reitsma

Esatto, meglio tenerlo semplice, senza troppi livelli di approvazione. L’importante è che resti adattabile. Avere un piano, senza complicare troppo, ma che sia flessibile. Ora, quale consiglio daresti a un leader che pensa di avere tutto sotto controllo?

Mike Gibbons

Dipende chi sei e il tuo ruolo. Un CEO può avere più controllo di un HR manager in un’organizzazione con 5.000 persone; il controllo è relativo. Ma non puoi controllare ogni situazione. Puoi controllare la tua reazione alla crisi. Questo è ciò su cui bisogna concentrarsi: come reagire e adattarsi a ciò che la crisi comporta, non come impedirla (improbabile visto che sono eventi rari, inaspettati, unici).

Timothy Reitsma

Sì, il controllo è un termine impegnativo. Ma è vero: puoi sempre controllare come reagisci come leader, che tu sia HR, imprenditore singolo o guida un piccolo team. È un ottimo consiglio.

Mike Gibbons

E lo vediamo, ad esempio, con il COVID-19: moltissimi leader stanno scegliendo come reagire. Alcuni tagliano tutte le spese, altri continuano a pagare i dipendenti anche senza ricavi. Il vero leader gestisce la crisi pensando a come tornare quanto prima alla normalità.

E così si costruisce la fiducia nei collaboratori, mantenendoli coinvolti. Prendiamo il CEO di Delta Airlines: si è tagliato lo stipendio al 100% per mostrare solidarietà. Ha scelto come reagire.

Timothy Reitsma

Uscire da una crisi lascerà il segno. Guarderemo indietro e ci chiederemo: abbiamo gestito bene? Leggevo di una giovane che, cercando lavoro, chiederà nei colloqui: “Come avete trattato i vostri collaboratori durante il COVID-19?” Un’ottima domanda.

Mike Gibbons

Davvero bellissima domanda.

Timothy Reitsma

E non è solo una questione di immagine. Ciò che abbiamo fatto riflette ciò che siamo come organizzazione e quanto siamo in grado di costruire fiducia.

Mike Gibbons

Esattamente. E la risposta potrebbe non essere “abbiamo continuato a pagare tutti”, perché non tutte le aziende possono farlo. Ma ci sono altri modi per supportare i collaboratori, anche aiutandoli a trovare altri lavori, per esempio. È una domanda che ogni candidato dovrebbe porre a un potenziale datore di lavoro d’ora in avanti.

Timothy Reitsma

Assolutamente. E se non cerchi lavoro ma assumerai dopo questa pandemia, rifletti su quella domanda e sulla risposta che daresti. Se non ti piace… beh, pensaci per la prossima volta. La crisi, per definizione, non è prevedibile o frequente, ma riflettere serve a migliorare.

Quindi, grazie Mike, sono sicuro che tornerai nostro ospite. L’articolo su peoplemanagingpeople.com spiega bene tutto il processo: ti invito a leggerlo e a darci anche un feedback su quanto c’è pubblicato sul sito.

Detto questo, iscriviti al podcast e lascia un commento, una domanda o scrivici. Saremo felici di affrontare qualunque tema riguardi la gestione delle persone. Buona giornata e a presto.