Passare Da Una Carriera In Finanza Alle Risorse Umane (con Carla Nordean di Squirrel Systems)

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Timothy Reitsma

La mia ospite di oggi ha fatto la transizione dalla finanza alle Risorse Umane in una società tecnologica in rapida crescita circa 12 anni fa. Ha sentito dire che si sarebbe potuta aprire la prima posizione HR in questa organizzazione. E ha deciso di proporsi, di crescere all’interno dell'azienda. Oggi la mia ospite, Carla, condividerà la sua filosofia sulle risorse umane e ciò che l’ha guidata nel corso della sua carriera. Ora è responsabile delle persone e della cultura presso Squirrel, una grande azienda tecnologica qui nella regione della Lower Mainland della British Columbia. Quindi restate con noi mentre condividerà la sua filosofia, la sua struttura e il suo percorso.

Grazie per averci ascoltato. Sono Tim Reitsma, il conduttore di People Managing People. Benvenuti al podcast. Siamo persone che gestiscono persone. E vogliamo guidare e gestire meglio. Siamo proprietari, fondatori, imprenditori, manager intermedi, leader di team. Gestiamo persone—e sì, ci occupiamo di risorse umane, ma non siamo HR, almeno non nel senso tradizionale. Siamo in missione per aiutare le persone a guidare e gestire i propri team e le organizzazioni in modo più efficace. Quindi, se vuoi guidare e gestire meglio, se vuoi diventare un leader organizzativo migliore e un gestore delle persone più efficace, unisciti a noi. Continua ad ascoltare il podcast per trovare suggerimenti, trucchi e strumenti utili per reclutare, trattenere, gestire e guidare al meglio le persone nella tua organizzazione. E mentre ascolti, iscriviti e unisciti alla nostra newsletter su PeopleManagingPeople.com per restare aggiornato su tutto quello che succede.

Grazie per essere qui con me oggi, Carla.

Sono davvero felice che tu sia qui a raccontarci un po’ di te stessa, del tuo percorso attraverso diverse aziende tecnologiche. E sai, ti considero un'amica. Abbiamo lavorato insieme per diversi anni. Non più adesso, ma in passato sì. Quindi grazie per essere venuta.

Carla Nordean

Grazie a te per avermi invitata e per questa opportunità. Non sono mai stata su un podcast prima d'ora, quindi è un’esperienza nuova ed emozionante per me.

Timothy Reitsma

Beh, puoi aggiungerlo al tuo curriculum o su LinkedIn o dove preferisci. Come dicevamo durante la preparazione di questo podcast, imparando a conoscere il tuo viaggio aziendale, abbiamo lavorato insieme e poi hai fatto la transizione verso un’altra azienda. Sarà una grande conversazione e, sai, 30 minuti o magari qualche ora, vedremo quanto registriamo. Quindi, vorrei che cominciassi raccontando un po’ di te e magari uno dei tuoi valori fondamentali.

Carla Nordean

Sì, volentieri. Attualmente sono direttrice Persone e Cultura in un’azienda qui a Burnaby che si chiama Squirrel. Sono entrata solo cinque settimane e mezzo fa, quindi sto ancora prendendo le misure, capendo come funzionano le cose. Ma è un’organizzazione fantastica e sono davvero entusiasta di far parte del team persone e cultura. Sono nel mondo tech da circa 20 anni. Nel mondo delle Risorse Umane e della Cultura aziendale da circa 12 anni. Ho iniziato il mio percorso proprio nella società tech dove abbiamo lavorato insieme e il mio valore fondamentale è la cura. È cura per le persone, certamente, ma anche cura per tutto ciò che fai.

Essere presenti e intenzionati in ogni cosa che fai.

Timothy Reitsma

Credo sia un valore importantissimo per chi ha un ruolo centrato sulle persone e la cultura. Se dicessi che non ti importa delle persone, sarebbe tutta un’altra conversazione. Quindi, lavori nella tecnologia da circa 20 anni, come dicevi, e abbiamo lavorato insieme per circa otto anni. Sei stata in quell'azienda per dodici dei tuoi vent’anni. Quindi, dove hai iniziato se non era nelle Risorse Umane?

Carla Nordean

Quando sono entrata nell'azienda tech in cui abbiamo lavorato insieme, sono stata assunta nel dipartimento finanziario con un ruolo entry level. Volevo solo mettere un piede nel mondo aziendale. Sapevo di voler arrivare a un ruolo HR, ma in contemporanea avevo appena iniziato la mia formazione per la certificazione in Gestione delle Risorse Umane al BCIT. Quindi ho iniziato in finanza e l’azienda era di circa 50 persone all’epoca. Non avevano mai avuto una persona HR, e molte delle funzioni tipiche venivano svolte o dal controller, a cui riportavo e che seguiva buste paga, benefit, ecc., o da ogni singolo manager che si occupava delle proprie esigenze di assunzione e della gestione delle performance dei collaboratori. Quindi era una situazione un po’ caotica, tipica delle startup tech.

Timothy Reitsma

Sì, dovremmo approfondire questo aspetto per dare il giusto contesto. All’inizio l’azienda era di circa 50 persone, ora ne conta centinaia ed è una divisione di una società Fortune 500.

Quindi un’organizzazione enorme. E tu hai visto e fatto parte di tutta questa crescita. Com’era però all’inizio? Sei partita dalla finanza, ma com’era la situazione? Hai già accennato che tutti dovevano assumersi più responsabilità. Com’è andata? Tutti lo accettavano?

Carla Nordean

Sai, era davvero fonte di distrazione per tutti i manager, perché non c’era chiarezza su come fare le cose; pochi processi costruiti, alcune policy in vigore, ma nessuna coerenza tra le modalità operative dei manager e nessuna visione d’insieme o strategia dal punto di vista delle persone. Era dispersivo. Il primo compito in cui mi sono buttata è stato il recruitment, perché la crescita aziendale era incredibile, quindi c’erano continuamente colloqui, screening, verifiche delle referenze e tutte quelle attività che richiedono tempo e supporto ai manager. È stato lì che ho colto l’opportunità: ho sentito parlare della possibile assunzione di qualcuno in HR e ho chiesto di poter dare una mano, continuando la mia attività di finanza ma prendendo anche parte del recruiting. Così mi sono fatta strada nelle HR dell’azienda.

Timothy Reitsma

Quindi, solo per chiarire, perché è una storia affascinante: sei partita dalla finanza, nell’AR, AP. Hai ascoltato per caso che uno dei founder voleva assumere per HR, dato che l’azienda cresceva rapidamente sia come persone che come fatturato. Cosa sarebbe successo se non avessi sentito quella conversazione?

Carla Nordean

Non so cosa sarebbe successo. Probabilmente avrei continuato in ambito finanziario e avrei sviluppato lì la mia carriera. Alcuni aspetti della finanza mi piacciono, ma probabilmente avrei cambiato azienda dopo aver concluso gli studi al BCIT e avrei esplorato altre opportunità.

Penso che sia una lezione da imparare per chi è founder: la tua azienda sta crescendo, sai che serve aiuto in determinate aree, potresti già avere persone che hanno una passione nascosta pronta per essere valorizzata. Mettilo sul tavolo, non lasciare che sia una conversazione casuale. Tu hai colto l’opportunità, sapevi di voler lavorare nelle HR; all’inizio eravate solo tu e il recruiting o sono emerse altre opportunità crescendo nella posizione?

Sì, ci sono state tantissime opportunità. La cosa successiva è che, una volta che ho iniziato a indossare il cappello HR, alcuni colleghi hanno iniziato a considerarmi la persona di riferimento, anche se non avevo ancora la qualifica ufficiale. Hanno iniziato a farmi domande su review delle performance, benefit; così ho iniziato a ricercare i modelli di valutazione usati in passato, a proporre e costruire sistemi di monitoraggio delle performance che si sono evoluti nel tempo. Il bello è che mentre studiavo, applicavo subito ciò che imparavo, portando idee nuove. È stata un’occasione preziosa anche per l’azienda.

Timothy Reitsma

Hai evidenziato qualcosa di interessante: le persone iniziano a venire da te con domande su performance review, benefit eccetera. Ho parlato con fondatori che non hanno HR, ma i collaboratori sentono il bisogno di queste cose. Così sei partita quasi da zero. È corretto?

Carla Nordean

Esattamente. C’erano alcune basi, persone intelligenti che avevano costruito la società avevano messo in piedi delle cose che funzionavano, ma senza qualcuno che si occupasse in modo centrale della funzione HR, era tutto un po’ a pezzi, mancava una visione d’insieme sull’esperienza dei collaboratori.

Timothy Reitsma

Già, non dipende tutto per forza da chi fa HR, specialmente agli inizi, ma serve struttura, qualcuno che si prenda carico di processi, ferie, malattie, benefit. Avere una persona HR o qualcuno per la cultura aziendale aiuta molto. Hai menzionato una gerarchia dei bisogni, come quella di Maslow, che hai adottato per le HR. Ce la puoi raccontare?

Carla Nordean

Certo. Non me ne prendo il merito, l’ho vista presentata da un’altra leader HR, ma per me è illuminante e l’ho fatta mia. Proprio come la piramide dei bisogni di Maslow: alla base bisogni fisiologici — cibo, acqua —, poi sicurezza, socialità e in cima l’autorealizzazione. Per me, nelle HR la base sono le funzioni essenziali: buste paga, benefit, i processi di recruiting, un template di contratto, un piano per l’onboarding, un HRIS anche minimale. Se non hai queste cose — per esempio, se non paghi, perdi fiducia — è un problema.

Quella è la base da cui si costruisce la fiducia con i dipendenti, con accordi chiari. Anche i meccanismi per gestire errori, perché siamo tutti umani e può capitare un errore su una busta paga: l’importante è gestirlo subito e con serietà. Poi c’è il livello successivo: advocacy per il collaboratore, cioè employee relations, uno spazio sicuro dove portare dubbi o conflitti coi colleghi o con il manager, un sistema per raccogliere e gestire segnalazioni, strumenti per misurare l’engagement dei dipendenti, capire come migliorarci per trattenere le persone e aumentarne la soddisfazione e lo sviluppo.

Poi c’è l’advocacy per i leader: non solo individual contributor, ma manager e direttori, chi gestisce persone o a sua volta altri manager. Come rendere questi leader efficaci? Cosa possiamo dare loro per aiutarli a far crescere i team? Se hai costruito un rapporto di fiducia, puoi diventare anche loro advisor e dare supporto nella pianificazione della forza lavoro, in un dialogo strategico. E al top c’è la partnership con il business: essere parte integrante della strategia aziendale, nello sviluppo della cultura e nelle scelte di visione a lungo termine.

Durante tutto questo percorso si costruisce fiducia. Se la perdi su un livello più basso, devi ricostruirla da capo. E infine, serve essere costantemente centrati sui valori: devi guidare anche rispetto a quelli. Così riassumerei la mia filosofia su HR e cultura aziendale.

Timothy Reitsma

Prendevo nota come un matto, ti confesso anche per mio interesse personale. Ho iniziato da poco un nuovo ruolo come direttore delle persone nel non profit, e ci affacciamo al tema recruiting, coinvolgimento e salute mentale dei giovani: un’organizzazione che cambia pelle come una startup. Tutto ciò che hai detto su buste paga, advocacy, strategia di cultura mi riguarda eccome, ma hai citato un aspetto centrale: la fiducia. Come si costruisce fiducia dal punto di vista HR o in generale?

Carla Nordean

Per me la fiducia parte dal dare fiducia. Credere che chi ti sta di fronte abbia buone intenzioni, assumerlo come punto di partenza. Essere aperti, vulnerabili, condividere successi e fallimenti, ascoltare, ma sul serio, ascoltare perché ti importa, anzi, perché ti sta davvero a cuore ciò che l'altro sta dicendo. L’altro lo percepisce, si sente ascoltato.

E anche se poi non si va d'accordo su tutto, almeno la persona sa di essere stata davvero ascoltata ed è più facile accettare la decisione, anche se non la condivide. Ecco, questo è il mio approccio istintivo.

Timothy Reitsma

E posso confermare che tu dai fiducia e ci tieni davvero; questo traspare come tuo valore centrale. Quindi, poniamo che un piccolo team o il fondatore di una PMI ascolti questa puntata e decida di affidare a qualcuno la funzione HR. È corretto fare un annuncio via email e dire "da oggi potete rivolgervi a questa persona" o serve altro?

Carla Nordean

Serve anche altro. Sicuramente va dato supporto a chi si prende questa responsabilità, con una comunicazione ufficiale, magari durante un meeting di tutta l’azienda: “Da oggi questa persona si occupa di questi temi, rivolgetevi a lei.” Ma poi molto dipende dall’individuo, che deve costruirsi le relazioni. Quindi prepararlo per il successo è fondamentale, assicurarsi che sia la persona più adatta, con voglia di costruire relazioni e crescere in quel ruolo. Sarà comunque molto sulle sue spalle, nel creare connessioni dirette con chi sostiene.

Timothy Reitsma

Quindi, tanto caffè insieme! Lo dico scherzando, ma in realtà è proprio il senso: serve programmazione di momenti di confronto personale.

Carla Nordean

Proprio così. Ho iniziato il mio attuale ruolo cinque settimane e mezzo fa. La prima cosa che ho fatto è stato fissare incontri individuali con ogni leader dell’organizzazione. E in questi colloqui ho chiesto se potevamo programmare incontri ricorrenti uno a uno, per fare il punto e tenerci aggiornati. Nessuno mi ha mai detto di no. Ora che sto entrando nel secondo mese, alcuni incontri tornano ciclicamente e si nota chi si chiede “che senso ha tutto questo?”. Spiego che servono per condividere idee, informazioni, per trasmettere notizie utili alla persona o per raccogliere ciò che accade in azienda. All’inizio pensavo sarebbe stato difficile gestire tanti incontri, poi un’ex collega mi convinse e ora ricevo feedback molto positivi. Insomma, questi incontri sono preziosi.

La frequenza, la regolarità, rende tutto più naturale e proattivo, non solo “vado dall’HR se ho un problema”, ma parliamone prima, pianifichiamo insieme, condividiamo idee e perché no, divertiamoci anche.

Timothy Reitsma

Recentemente qualcuno mi ha parlato della necessità di rimettere l’umano nelle risorse umane. Tutto parte dalle fondamenta come buste paga e benefit, ma poi ha una forte componente umana. Solo conversando si capisce davvero di cosa hanno bisogno le persone e si possono proporre soluzioni utili, anche a livello di executive team. Non riguarda solo KPI e goal, ma un contatto umano vero.

Carla Nordean

Vero. E spesso serve anche a creare connessioni tra le persone: magari scopro che due colleghi stanno lavorando sulla stessa cosa e li metto in contatto così collaborano. È fondamentale per capire il polso della situazione interna, cosa succede nei team, tenere l’orecchio a terra.

Timothy Reitsma

Una risorsa dedicata a persone e cultura è un investimento che ripaga sempre. Abbiamo parlato del tuo percorso: da team di una persona fino a dirigere grandi team in un’organizzazione con centinaia di collaboratori. Per chi ci ascolta e sta pensando di investire in HR, quali sono i tuoi 2-3 consigli più importanti?

Carla Nordean

Il primo: guarda dentro la tua organizzazione, potresti già avere chi desidera fare un percorso HR, quale modo migliore per trattenere i talenti che aiutarli a crescere dove hanno passione? Lascia che le persone si candidino, fidati e dagli autonomia. È difficile, specie per start up o fondatori: è comprensibile voler avere voce in capitolo, ma serve trovare equilibrio tra la tua partecipazione e l’empowerment vero di chi scegli, interno o esterno che sia.

Il secondo: concentrati su una cosa alla volta. È facile avere mille idee, ma è più difficile dire di no e definire priorità. Scegli la cosa più impattante e realizzala. Poi passa alla successiva. Così, col tempo la funzione persone e cultura si struttura davvero. E torna al mio modello: costruisci le fondamenta, poi sali assicurandoti di costruire fiducia a ogni livello.

Il terzo: resta fedele ai tuoi valori. Chiarisci quali sono i valori fondamentali per i comportamenti e gli atteggiamenti che vuoi vedere nella tua organizzazione, integra questi valori in tutto—dal recruitment alle procedure—, assumi e prendi decisioni coerenti con essi. Questo è probabilmente il consiglio più importante.

Timothy Reitsma

Sono quasi senza parole, tutto questo vale anche per quello su cui sto lavorando ora. Focus su una cosa per volta, all’interno delle organizzazioni non mancano mai le buone idee. Ma come hai detto tu, guarda all’interno, se vuoi rafforzare l’HR: magari hai già chi può crescere, dai fiducia, non controllare troppo, e radica tutto in valori e comportamenti.

E poi il tuo modello: magari dovrai tornare e scrivere tu stessa un blog post per spiegarlo con calma. Davvero apprezzo la tua storia: dalla finanza fino a guidare la cultura di grandi organizzazioni. È stato un piacere vederti crescere. Grazie di cuore, Carla.

Carla Nordean

Grazie a te per l’invito. Sono stata molto fortunata: le cose sono andate per il verso giusto e ho saputo cogliere le opportunità e le spinte degli altri. Ho ricevuto tanto supporto lungo il percorso. È sempre un piacere connettersi con te, grazie ancora.

Timothy Reitsma

Un’ultima cosa prima di chiudere: se stai ascoltando e pensi alla gestione delle persone, forse hai già una “Carla” nella tua organizzazione. Mettiti in ascolto: potresti avere già una persona pronta per cogliere l’occasione. Grazie ancora Carla e grazie a chi ascolta. Fateci sapere che ne pensate, scriveteci su LinkedIn o via PeopleManagingPeople.com. E come sempre, iscrivetevi alla nostra newsletter e al nostro podcast. Grazie a tutti e buona giornata.