Passare da una carriera nella finanza alle risorse umane (con Carla Nordean di Squirrel Systems)

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Timothy Reitsma

La mia ospite di oggi è passata dalla finanza alle risorse umane in una società tecnologica in rapida crescita circa 12 anni fa. Aveva sentito per caso che nell’organizzazione si sarebbe potuta aprire una posizione nel settore HR, la prima in assoluto. Si è fatta avanti, ha colto l’opportunità ed è cresciuta all’interno dell’organizzazione. Oggi Carla condividerà la sua filosofia sulle risorse umane e ciò che l’ha guidata nel corso della sua carriera. Ora è responsabile delle persone e della cultura presso Squirrel, una grande azienda tecnologica qui nella parte meridionale della Columbia Britannica. Restate con noi mentre condivide la sua filosofia, il suo modello e il suo percorso.

Grazie per essere qui. Sono Tim Reitsma, il conduttore di People Managing People. Benvenuti al podcast. Siamo persone che gestiscono altre persone e vogliamo guidare e gestire meglio. Siamo proprietari, fondatori, imprenditori, quadri intermedi e leader di team. Gestiamo persone e sì, ci occupiamo di risorse umane, ma non siamo professionisti HR, almeno non nel senso tradizionale. La nostra missione è aiutare le persone a guidare e gestire team e organizzazioni in modo più efficace. Se volete guidare e gestire meglio, se volete diventare leader organizzativi migliori e manager delle persone più efficaci, unitevi a noi. Continuate ad ascoltare il podcast per trovare i consigli, i trucchi e gli strumenti necessari per assumere, trattenere, gestire e guidare le vostre persone in modo più efficace. E mentre ascoltate il programma, iscrivetevi e unitevi alla nostra mailing list su PeopleManagingPeople.com per restare aggiornati su tutto ciò che accade.

Grazie per essere qui oggi, Carla.

Sono davvero entusiasta che tu sia venuta al podcast per raccontarci qualcosa di te, del tuo percorso attraverso diverse aziende tecnologiche. E, sai, ti considero un’amica. Abbiamo lavorato insieme per diversi anni. Non più, ma è successo in passato. Grazie per essere qui.

Carla Nordean

Grazie a te per avermi invitata e per questa opportunità. Non sono mai stata prima d’ora in un podcast, quindi per me è una nuova esperienza davvero entusiasmante.

Timothy Reitsma

Puoi aggiungerlo al curriculum, al profilo LinkedIn o a qualsiasi altro posto tu ritenga opportuno. Mentre preparavamo questo podcast e ripercorrevamo il tuo percorso nell’azienda, ricordavo che abbiamo lavorato insieme e che poi sei passata a un’altra società. Sarà una conversazione fantastica, che durerà magari 30 minuti o qualche ora: vedremo come andrà la registrazione. Vorrei iniziare chiedendoti di raccontarci qualcosa di te e magari di condividere uno dei tuoi valori fondamentali.

Carla Nordean

Certo. Attualmente sono direttrice delle persone e della cultura in un’azienda qui a Burnaby chiamata Squirrel. Ho iniziato cinque settimane e mezzo fa, quindi sto ancora prendendo le misure, cercando di capire come funzionano le cose. È un’organizzazione fantastica e sono molto entusiasta di far parte del team dedicato alle persone e alla cultura. Lavoro nel settore tecnologico da circa 20 anni e nel mondo delle risorse umane, delle persone e della cultura da circa 12 anni. Ho iniziato il mio percorso nell’azienda tecnologica in cui lavoravamo insieme. Il mio valore fondamentale è la cura: prendersi cura delle persone, certamente, ma anche avere cura di tutto ciò che si fa.

Essere consapevoli e intenzionali in ogni cosa che si fa.

Timothy Reitsma

Penso che sia un valore davvero importante per chi ricopre un ruolo legato alle persone e alla cultura. Se dicessi che non ti importa delle persone, avremmo una conversazione molto diversa. Come hai detto, lavori nel settore tecnologico da circa 20 anni e abbiamo lavorato insieme per circa otto anni. Sei rimasta in quell’azienda per quattro dei tuoi dodici anni nel settore HR. Da dove hai iniziato, se non dalle risorse umane?

Carla Nordean

Quando sono entrata nell’azienda tecnologica con cui abbiamo condiviso quell’esperienza, sono stata assunta nel reparto finanziario con un ruolo di livello iniziale. Volevo semplicemente mettere piede nel mondo aziendale. Sapevo che prima o poi avrei voluto lavorare nelle risorse umane, ma contemporaneamente avevo iniziato il percorso di studi per ottenere la certificazione in gestione delle risorse umane presso il BCIT. Ho quindi iniziato in finanza, in un’azienda che all’epoca aveva circa 50 dipendenti. Non aveva mai avuto una persona dedicata alle risorse umane, e la situazione è rimasta così per un po’. La maggior parte delle funzioni HR veniva svolta da un controller, a cui riportavo e che si occupava di paghe, benefit e attività simili. Ogni responsabile delle assunzioni gestiva autonomamente le proprie esigenze di reclutamento, le valutazioni delle prestazioni e così via. Tutti dovevano quindi indossare molti cappelli, cosa difficile per una startup tecnologica.

Timothy Reitsma

Penso che dovremmo approfondire questo aspetto per descrivere meglio il contesto. Quando sei arrivata eravate circa 50 persone; ora, come sai, siete centinaia e centinaia, all’interno di una divisione di una società Fortune 500. Un’organizzazione enorme, e tu hai assistito e partecipato a gran parte di questa crescita. Com’era all’inizio nel settore tecnologico? Hai iniziato in finanza, ma tutti sembravano assumersi maggiori responsabilità. Come funzionava? Tutti erano d’accordo?

Carla Nordean

Era molto dispersivo per tutti i manager, perché non c’era molta chiarezza su come procedere. Non erano stati definiti molti processi e c’erano solo alcune politiche. Ogni responsabile gestiva le attività in modo diverso, senza una vera supervisione dei processi né una strategia dal punto di vista delle persone. La prima cosa in cui mi sono inserita è stata il reclutamento, perché la crescita dell’azienda era incredibile. C’erano continuamente colloqui, selezioni, controlli delle referenze e molte altre attività che richiedevano tempo e supporto per i manager impegnati nella fase di crescita.

Ho sentito per caso qualcuno dire: “Forse dovremmo assumere un responsabile HR, qualcuno che si occupi di queste cose”. Dal mio angolo ho detto: “Potreste darmi una possibilità? Potrei farmi avanti e aiutare?”. Avrei continuato a svolgere il mio ruolo finanziario, occupandomi di debiti e crediti e delle altre attività per cui ero stata assunta, ma avrei anche assunto alcune responsabilità di reclutamento. È così che ho iniziato a lavorare nelle risorse umane dell’azienda.

Timothy Reitsma

Quindi, per capire bene: hai iniziato in un’azienda tecnologica occupandoti di finanza, debiti e crediti. Hai sentito per caso uno dei fondatori o dirigenti dire che serviva una persona per le risorse umane, mentre l’azienda cresceva rapidamente sia in termini di persone sia di ricavi. Cosa sarebbe successo se non avessi sentito quella conversazione?

Carla Nordean

Non lo so. Probabilmente avrei seguito il percorso della finanza e costruito la mia carriera in quell’ambito. Non so per quanto mi sarebbe piaciuto. Alcuni aspetti della finanza mi piacciono, ma probabilmente, una volta conclusi gli studi al BCIT, sarei passata a un’altra azienda e avrei iniziato a cercare nuove opportunità.

Timothy Reitsma

Credo che questo sia un insegnamento importante per i fondatori. Se la vostra azienda sta crescendo e avete bisogno di aiuto in determinate aree, potreste avere già nel team persone appassionate del proprio ruolo ma interessate a seguire una strada diversa. Parlatene apertamente con il team. Nel tuo caso hai sentito per caso quella conversazione e hai colto l’opportunità. All’inizio si trattava solo di reclutamento o, crescendo nel ruolo, sono emerse altre opportunità?

Carla Nordean

Sono emerse moltissime opportunità. Dopo aver iniziato a svolgere in parte quel ruolo, alcuni membri del team hanno cominciato a considerarmi la persona di riferimento per le risorse umane, anche se formalmente non lo ero ancora. Hanno iniziato a chiedermi quando si sarebbe svolta la valutazione delle prestazioni, perché quella dell’anno precedente non era ancora avvenuta, o a chiedermi informazioni sui processi. Ho quindi cercato i documenti relativi alle valutazioni precedenti, al modo in cui venivano gestite e ai moduli utilizzati. Da lì ho proposto un nuovo sistema per monitorare, seguire e gestire le prestazioni, che negli anni si è evoluto più volte.

È stata una grande opportunità perché stavo studiando contemporaneamente. Potevo applicare immediatamente ciò che imparavo in aula al lavoro quotidiano e aggiungere nuove idee. È stato un vantaggio sia per me sia per l’azienda.

Timothy Reitsma

Le persone hanno iniziato a rivolgersi a te per domande sulle valutazioni delle prestazioni, sui benefit e sulla struttura del lavoro. In pratica sei partita quasi da zero e hai dovuto costruire i processi per la gestione delle persone. È corretto?

Carla Nordean

Sì, direi di sì. Esisteva già una certa struttura e c’erano persone molto competenti che avevano creato l’azienda. C’erano buone idee e alcuni elementi funzionavano. Tuttavia, senza qualcuno che fosse responsabile delle persone, della cultura e della funzione HR, tutto era frammentario: paghe, benefit, un modulo per la gestione delle prestazioni e un manuale dei dipendenti esistevano già, ma mancava qualcuno che guardasse all’insieme e verificasse come tutti gli elementi si collegassero tra loro, accompagnando l’intera esperienza dei dipendenti.

Timothy Reitsma

Non tutto ricade necessariamente sotto la responsabilità delle risorse umane, soprattutto nei primi giorni. Tuttavia, servono struttura e processi per ferie, malattia, benefit e attività correlate. Avere una persona o un team dedicato alle risorse umane e alla cultura rende molti processi più fluidi. Hai parlato della gerarchia dei bisogni di Maslow e di un modello che hai adottato negli anni per le risorse umane. Puoi condividerlo con noi?

Carla Nordean

Non posso prendermi il merito di averlo creato, perché l’ho visto presentare da un’altra leader HR. Quando l’ho visto, però, ho pensato che avesse perfettamente senso e mi sono riconosciuta molto in quel modello. L’ho adottato come filosofia personale sulle risorse umane, sulle persone e sulla cultura.

È simile alla gerarchia dei bisogni di Maslow. Alla base ci sono le funzioni fondamentali: paghe, benefit, processi di reclutamento, modello di contratto, processo di inserimento e un sistema informativo per le risorse umane. Sono elementi imprescindibili: se non paghi le persone, hai un problema.

Questa base permette di costruire fiducia con i dipendenti. Esiste un accordo: se svolgi questo lavoro, ti paghiamo una determinata somma. Se commettiamo un errore nelle paghe, dobbiamo gestirlo in modo serio, correggerlo il prima possibile e preservare la fiducia.

Il livello successivo è la tutela dei membri del team: relazioni con i dipendenti, uno spazio sicuro in cui esprimere dubbi, domande o conflitti e supporto per le singole persone. Qui rientrano anche il coinvolgimento dei dipendenti, la misurazione dell’engagement e l’utilizzo dei risultati per migliorare l’esperienza, favorire la permanenza delle persone e incoraggiarle a raccomandare l’azienda.

Poi c’è la tutela dei leader. Non si tratta solo di collaboratori individuali, ma anche di manager, supervisori, direttori e persone che gestiscono altre persone o altri manager. Dobbiamo aiutarli a essere efficaci, fornire loro le competenze necessarie per guidare e allenare i team e sostenerli come consulenti. Quando esiste fiducia, possiamo aiutarli in attività come la pianificazione della forza lavoro e la strategia manageriale.

Al vertice c’è la partnership con l’azienda: il punto in cui le risorse umane possono avere il maggiore impatto, partecipando alla costruzione della cultura, alla strategia aziendale, alla visione a lungo termine e al piano di crescita. In tutta la gerarchia si costruisce fiducia. Se la fiducia viene meno a un livello inferiore, bisogna ricominciare e ricostruirla. In ogni fase, i valori devono restare al centro di tutto ciò che facciamo. Questa è, in sintesi, la mia filosofia sulle risorse umane, sulle persone e sulla cultura.

Timothy Reitsma

Stavo prendendo freneticamente appunti. Nel mio nuovo ruolo di direttore delle persone in un’organizzazione non profit, mi sono riconosciuto molto in ciò che hai descritto. Stiamo costruendo processi di reclutamento e attività di coinvolgimento della comunità legate alla salute mentale dei giovani. Hai detto che la fiducia è fondamentale. Come si costruisce la fiducia, dal punto di vista HR o più in generale?

Carla Nordean

Per me, costruire fiducia inizia dal concederla: bisogna credere che la persona che si ha davanti agisca con le migliori intenzioni. È importante essere aperti, vulnerabili e disposti a condividere fallimenti, successi e tutto ciò che accade lungo il percorso. E bisogna ascoltare, perché ci importa davvero di ciò che l’altra persona sta dicendo.

Anche quando si finisce per non essere d’accordo su un argomento, l’altra persona saprà almeno di essere stata ascoltata. Questo rende più facile accettare una decisione. È il mio approccio spontaneo.

Timothy Reitsma

Posso confermarlo. Ti conosco da oltre dieci anni: concedi fiducia e ti importa sinceramente delle persone. Se una piccola squadra o il fondatore di una piccola azienda decidesse di affidare a qualcuno le attività HR, basterebbe inviare un’e-mail dicendo che le persone possono rivolgersi a quella persona? Oppure serve qualcosa di più?

Carla Nordean

È importante sostenere quella persona, con un annuncio via e-mail, durante una riunione generale o in un altro contesto, spiegando che ha accettato questa responsabilità e che sarà il punto di riferimento per determinati argomenti. Bisogna darle sostegno e coinvolgere l’organizzazione.

Gran parte del lavoro spetterà poi alla persona, che dovrà costruire relazioni. È fondamentale scegliere qualcuno con le competenze giuste, motivato, orientato alla costruzione di rapporti e interessato a sviluppare questo percorso professionale nel lungo periodo. Ma sarà comunque necessario che inizi a creare connessioni con le persone che supporta.

Timothy Reitsma

In altre parole, servono molti caffè. Scherzi a parte, si tratta di creare tempo per incontri individuali.

Carla Nordean

Esatto. Quando ho iniziato il mio ruolo attuale, cinque settimane e mezzo fa, la prima cosa che ho fatto è stata fissare un incontro con ogni leader dell’organizzazione. Ho chiesto a ciascuno se fosse d’accordo nel programmare incontri individuali ricorrenti, per avere un punto di contatto, condividere idee e restare aggiornati su ciò che accade.

Nessuno ha detto di no. Ora gli incontri ricorrenti stanno iniziando a svolgersi e alcune persone inizialmente non capivano l’obiettivo. Spiego che servono per confrontarsi, condividere informazioni utili, comunicare ciò che sento dall’organizzazione e mantenere l’orecchio teso su ciò che accade.

Una collega mi aveva suggerito anni fa di organizzare regolarmente questi incontri. All’inizio pensavo fosse impossibile trovare il tempo per parlare con ogni leader, ma mi ha incoraggiata nel modo giusto. Alla fine, nella mia precedente organizzazione, le persone mi dicevano che non vedevano l’ora di partecipare a quegli incontri. È stato molto gratificante. Si tratta davvero di creare tempo e spazio.

La frequenza dei contatti regolari è importante. Non bisogna rivolgersi alle risorse umane solo quando esiste un problema. È meglio parlare in modo proattivo, pianificare insieme, fare brainstorming, condividere idee e anche divertirsi, invece di pensare: “C’è un problema, andiamo da HR”.

Timothy Reitsma

Di recente ho parlato con qualcuno dell’importanza di riportare l’elemento umano nelle risorse umane. Bisogna occuparsi delle paghe, dei benefit e degli aspetti fondamentali, ma anche ricordare che hanno una componente umana. Possiamo capire ciò di cui le persone hanno bisogno e come sostenerle solo attraverso le conversazioni e gli incontri individuali.

Carla Nordean

Spesso si tratta anche di creare collegamenti tra le persone. Durante un incontro individuale potrei chiedere: “Hai parlato con quella persona di questo argomento? Sta pensando la stessa cosa. Dovreste lavorare insieme invece di duplicare gli sforzi”. Ci sono sempre opportunità per creare connessioni, capire cosa succede in prima linea e mantenere il polso dell’organizzazione.

Timothy Reitsma

Un direttore o leader delle persone è un investimento prezioso per qualsiasi organizzazione. Hai iniziato come unica persona, hai contribuito a costruire il team e ora lavori in una nuova organizzazione come leader delle persone e della cultura. Quali sono uno, due o tre insegnamenti che i nostri ascoltatori possono portare con sé se stanno pensando di introdurre una risorsa HR?

Carla Nordean

Per prima cosa, guardate all’interno dell’organizzazione. Se ci sono persone interessate, desiderose di farsi avanti e di orientare la propria carriera verso le persone e la cultura, quale modo migliore per trattenere persone valide se non permettere loro di valorizzare i propri punti di forza e seguire le proprie ambizioni? Lasciatele farsi avanti, poi date loro fiducia e responsabilità.

Questo è particolarmente importante nelle startup imprenditoriali, dove i fondatori hanno creato tutto e fanno fatica a farsi da parte. Devono permettere a qualcun altro di assumersi la responsabilità dei processi di gestione delle prestazioni, dei requisiti di reclutamento e della strategia per le persone e la cultura. Naturalmente è una partnership, ma deve esserci equilibrio e autonomia. Lasciate che la persona sperimenti e faccia ciò che ritiene giusto, soprattutto se vi fidate di chi avete scelto per il ruolo, internamente o esternamente.

Il secondo consiglio è concentrarsi su una cosa alla volta. È facile avere moltissime idee valide, ma non si può fare tutto. Ci sono sempre più buone idee del tempo disponibile per realizzarle. Bisogna decidere cosa non fare e concentrarsi sull’attività più importante e d’impatto per le persone e la cultura in quel momento. Portatela a termine, rendetela operativa e poi passate alla successiva. Alla fine, il lavoro arretrato diminuisce e ci si rende conto di aver costruito una vera funzione dedicata alle persone e alla cultura.

Costruite le fondamenta e procedete verso i livelli successivi, creando fiducia lungo il percorso. Infine, restate fedeli ai vostri valori. Chiedetevi cosa apprezzate davvero nei comportamenti e negli atteggiamenti delle persone che volete nell’organizzazione e integrate quei valori in tutto ciò che fate. Assumete e licenziate sulla base dei valori e rispettateli in ogni processo. Questo è il mio consiglio principale.

Timothy Reitsma

È davvero rassicurante. Concentrarsi su una cosa alla volta, guardare all’interno dell’organizzazione, dare fiducia e autonomia, evitare la microgestione e radicare tutto nei valori e nei comportamenti. Il tuo modello meriterebbe un articolo per essere spiegato più nel dettaglio. Hai avuto un percorso straordinario, dalla finanza alle risorse umane e ora alla guida delle persone e della cultura in una grande organizzazione. Grazie per essere stata con noi, Carla.

Carla Nordean

Grazie a te per avermi invitata. Sono stata molto fortunata: lungo il percorso ho avuto opportunità che ho colto e sviluppato, oltre a molto sostegno. È stato bello ritrovarci e apprezzo davvero questa opportunità.

Timothy Reitsma

Un’ultima cosa prima di concludere: se state ascoltando e riflettendo sulla gestione delle persone, potreste avere già una Carla all’interno della vostra organizzazione. Fate sapere che esiste un’opportunità: non si sa mai, potreste avere una persona eccezionale che aspetta soltanto di poterla cogliere. Grazie ancora, Carla, e grazie a tutti coloro che ci stanno ascoltando. Ci farebbe piacere ricevere il vostro feedback su LinkedIn o tramite PeopleManagingPeople.com. Come sempre, vi invitiamo a iscrivervi e ad ascoltare il nostro podcast. Vi auguro una splendida giornata.