Perché Scopo, Crescita e Comunità Sono Ciò che Conta di Più (con Jack Altman di Lattice)

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Timothy Reitsma

Quando ti siedi a lavorare sulla strategia della tua azienda, prendi in considerazione solo il prodotto e il cliente? E le tue persone? Metti lo stesso impegno e la stessa attenzione nella creazione di una strategia per le persone? Direi che questa è una delle aree probabilmente mancanti. Oggi ho fatto una bellissima chiacchierata con Jack Altman, CEO e co-fondatore di Lattice, una società che si concentra sulla trasformazione dei dipendenti in top performer, dei manager in leader e delle aziende nei migliori posti dove lavorare. Resta con noi perché acquisirai una comprensione più profonda del perché dobbiamo concentrarci su scopo, crescita e comunità.

Grazie per essere con noi. Sono Timothy Reitsma, l’ospite di People Managing People. Benvenutə al podcast in cui chi gestisce persone vuole guidare e gestire meglio. Siamo proprietari, founder, imprenditori. Siamo middle manager. Siamo capi squadra. Gestiamo persone. E sì, ci occupiamo di risorse umane, ma non siamo HR, almeno non nel senso tradizionale.

Abbiamo la missione di aiutare le persone a guidare e gestire meglio i team e le organizzazioni. Quindi, se vuoi guidare e gestire meglio, se vuoi diventare un/una migliorə leader organizzativo e un/una manager più efficace delle persone, unisciti a noi.

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È un vero piacere averti come ospite oggi.

Prima di iniziare, raccontaci qualcosa di te e di Lattice.

Jack Altman

Certo. Grazie mille per l'invito, sono entusiasta di questa conversazione. Lattice è una piattaforma per il people management che abbiamo avviato nel 2015. Io e il mio co-fondatore avevamo già lavorato insieme in un'azienda che è cresciuta molto rapidamente sia in headcount sia in fatturato.

Ma ciò che abbiamo notato, al superare i 100-150 dipendenti, è che poiché non investivamo intenzionalmente nel mantenere una certa cultura e nel garantire percorsi di carriera, nel far sapere ai dipendenti come il loro lavoro impattava gli obiettivi aziendali, nel fornire feedback e una buona gestione, la cultura con il tempo è diventata difficile da mantenere e alla fine ci ha impedito di raggiungere il pieno potenziale, come azienda e come singoli.

Così abbiamo voluto costruire qualcosa che aiutasse altre aziende a gestire queste sfide. Quello è stato l’inizio di Lattice. Quello che era partito come uno strumento per definire obiettivi si è poi evoluto in uno strumento anche per le 1 a 1, successivamente abbiamo aggiunto le valutazioni delle performance verso la fine del primo anno, e da lì è decollato tutto.

Credo che ciò su cui abbiamo puntato sia questa nozione importante che la gestione della performance deve riguardare il dipendente, non solo l’azienda. Si tratta di sviluppare le persone, aiutarle a crescere, a raggiungere il successo e, investendo sui dipendenti, otterrai una grande azienda non estraendo valore, ma vedendoli come risorsa da valorizzare e non da sfruttare.

Utilizzando tutti questi processi HR, capovolgendoli e domandandoci: come possiamo usarli per sostenere le persone? Questo è ciò che rende le aziende di successo. Intorno al 2016, il settore ha davvero iniziato a cambiare direzione, e quello è stato il nostro inizio.

Timothy Reitsma

Wow, siamo nel 2020 e ho appena letto che avete avuto delle novità entusiasmanti all’inizio dell’estate quando avete chiuso un nuovo round di finanziamento. Complimenti.

Jack Altman

Grazie mille.

Timothy Reitsma

Mi ha colpito ciò che hai detto sulla gestione delle performance. Non è una questione solo dell’azienda, ma riguarda il dipendente. E parleremo della strategia delle persone come nuova strategia aziendale. Accompagnami: come si passa dal pensare solo all’azienda al mettere al centro le persone?

Jack Altman

Credo che ci sia un elemento fondante: secondo me, tutte le aziende stanno meglio se investono nelle persone. Indipendentemente dalla strategia o dal settore, tutte le aziende traggono beneficio dal successo, dalla felicità e dal coinvolgimento dei propri dipendenti.

Un ottimo esempio viene dal retail: prendiamo Trader Joe’s. Da Trader Joe’s tutti sono cordiali e disponibili. Abbiamo anche ospitato alcune delle loro interviste nel nostro blog: tutto nasce dalla loro cultura.

Lavorano duramente per trattare bene i dipendenti, che a loro volta offrono un’esperienza migliore ai clienti e, come risultato, l’azienda va meglio. È un circolo virtuoso che si vede in tanti settori, non solo nella tecnologia. Il primo step è credere che investire nelle persone porti aziende migliori. Poi arriva la parte strategica. Non tutte le aziende dovrebbero avere la stessa people strategy. Quando parlo di people strategy, intendo le modalità tattiche e direzionali con cui si investe sulle persone: come attrarle, trattenerle, svilupparle… e queste modalità dipendono dal business. Un esempio concreto del 2020 è: vogliamo restare in remoto per sempre o tornare localmente in ufficio? Non esiste una scelta giusta per tutti: serve riflessione e analisi concreta sul proprio business, sul mercato del talento, sui bisogni dei clienti… Quindi, non si tratta di copiare un modello, ma di essere intenzionali nell’adattare le pratiche alle reali esigenze aziendali.

Timothy Reitsma

Già, interessante, perché anche nella mia organizzazione stiamo affrontando in questo momento questi temi di strategia aziendale, e spesso si guarda solo fuori e non dentro, non al punto di vista delle persone su come vogliamo condurre l’azienda.

Saremo full remote? Saremo ibridi? Torneremo in ufficio? Non basta dire, “abbiamo il rimborso per la formazione, quindi sosteniamo lo sviluppo delle persone.” Come andiamo oltre? Perché tante offerte di lavoro che leggo si fermano ai benefit: flessibilità, rimborso formazione… Come si fa a superare questa logica?

Jack Altman

Credo che con il tempo il mercato premierà le aziende che investono più a fondo rispetto ai soli benefit. Le aziende che lavorano sui pilastri fondanti della migliore employee experience saranno quelle che vinceranno.

I pilastri, per me, sono crescita, scopo e comunità. La crescita risponde al bisogno umano di progredire, dare senso alla propria storia personale e svilupparsi. Lo scopo è sapere che il proprio lavoro contribuisce a qualcosa che conta, che ci sia una ragione dietro ciò che si fa, che si abbia un impatto positivo nel mondo o nella vita della propria comunità, che sia qualcosa di significativo personalmente. Dare vero scopo ai dipendenti è fondamentale. Infine, la comunità: l’essere umano è sociale, anche per questo penso che il full remote non sia per tutti.

La comunità lavorativa è una delle più grandi gioie e fonti di significato che si possano avere sul lavoro. Le aziende che investono intenzionalmente nella community interna avranno dipendenti più felici, che restano a lungo e sono più produttivi.

Timothy Reitsma

Fantastico: crescita, scopo, comunità. A Lattice come applicate questi tre pilastri?

Jack Altman

Per la crescita: stiamo lanciando una nuova categoria di prodotto, tutta incentrata su come dare strumenti ai nostri clienti per favorire la crescita dei dipendenti. Crediamo fermamente che le aziende che pongono la crescita del personale al centro della gestione avranno successo.

Non è semplice in pratica. Da piccoli, le opportunità di crescita emergono in modo naturale: nuovi team, nuove assunzioni, possibilità di maturare responsabilità. Crescendo, invece, è facile che qualcuno si perda nella massa. Per questo, le aziende che superano una certa soglia di dimensioni devono investire in modo intenzionale nella crescita delle persone. Noi vogliamo fornire strumenti per farlo in modo sistemico.

Sul fronte dello scopo: in realtà abbiamo iniziato proprio da lì, come driver d’impresa… anche se poi si è rivelato più un principio ispiratore che una feature tecnica del prodotto principale. Venendo dalla mia precedente azienda, avevo vissuto in prima persona quanto sia demotivante non avere chiari gli obiettivi dell’azienda e non capire come il tuo lavoro vi contribuisca. L’intuizione è stata: se un’azienda riesce ad articolare chiaramente priorità e poi collegare i grandi obiettivi aziendali a quelli di team e individuo, ogni persona sa che impatto ha e perché il suo lavoro conta.

C’è una storia su Space X dove un operaio, interrogato su cosa stesse facendo, risponde “sto lavorando a questa lastra che andrà montata sullo spaceship: servirà per superare l’atmosfera, pesa tot, sarà fondamentale per raggiungere Marte.” Anche se si occupa di un’attività minuta, sa esattamente perché quella attività conta: per la missione, per portare l’umanità su Marte. Conoscendo il senso, la persona trova motivazione. Questo è quello che vogliamo realizzare in Lattice e abilitare con i nostri clienti.

Per la comunità: credo davvero che feedback, onestà, apertura, chiarezza siano elementi costitutivi di relazioni di fiducia e significato al lavoro. I nostri prodotti, come feedback, review e survey di engagement, ruotano tutti attorno a questo. Vogliamo che rispecchino le fonti autentiche di significato e soddisfazione nel lavoro – molto più delle sale relax e dei tavoli da ping pong.

Timothy Reitsma

Sì, i benefit sono solo elementi superficiali: come i tavoli da ping pong! Ma ora che tanti lavorano da casa, nessuno usufruisce più di quei benefit. Quindi, come state pensando la people strategy ora? Il vostro team è tornato in ufficio? Siete remoti? Quali sono i vostri piani?

Jack Altman

Al momento siamo completamente remoti. È una questione di sicurezza, ovviamente, e pensiamo sia l’unica opzione appropriata oggi. Per il futuro vogliamo abbracciare un modello di lavoro ibrido: riconoscere che ogni persona ha preferenze diverse, ogni team il proprio stile.

Molti nel 2020 hanno capito che forse le proprie preferenze erano diverse da ciò che si pensava prima di poter provare lo smart working. Personalmente, mi manca l’ufficio, ma apprezzo anche giorni molto produttivi a casa dove non ci sono distrazioni, interruzioni né tempi di commuting. Posso fare una lavatrice a metà giornata. Credo dobbiamo ancora scoprire i nostri “limiti”. La chiave sarà adattarsi a uno stile più flessibile, pur mantenendo una presenza in ufficio.

Timothy Reitsma

Per quanto riguarda la strategia, quanto la vostra pianificazione per l’anno prossimo parte dalle persone? Cominciate dalla people strategy prima ancora che dalla strategia aziendale?

Jack Altman

Bella domanda. Credo che si parta dalla strategia di business e la strategia delle persone sia la componente più importante a suo supporto. Si parte dalla mission o dallo scopo, quindi, ad esempio, Amazon: la loro missione è essere l’azienda più customer-centric al mondo, ed è chiarissimo in ogni business unit. Poi costruiscono la people strategy: che qualità cerchiamo nelle persone, quali ruoli, che criteri di compensation, che valori culturali… Insomma: la mission è all’inizio, la people strategy l’ingrediente più importante per realizzarla.

Timothy Reitsma

Parlando di elementi concreti della people strategy: bisogna usare file Excel complessi o matrix di competenze per affrontarla?

Jack Altman

Ci va molto lavoro ed è una domanda davvero interessante, perché ti fa rendere conto della dimensione del lavoro. Se pensi a come strutturare una strategia di go-to-market o di prodotto, non la risolvi in una paginetta. C’è complessità, incontri, leader, brainstorming, offsite. La people strategy merita la stessa attenzione e rigore.

Si parte dai valori fondamentali dell’azienda: quei principi da cui non si recede mai, validi ovunque. Il processo per definirli richiede tempo: a Lattice lo abbiamo affrontato una volta presto, col risultato di ottenere i classici e noiosi valori aziendali tipo onestà o senso di proprietà. Non sono risuonate. L’anno dopo abbiamo rifatto, con più cura, un processo intenso guidato dal nostro CEO: abbiamo interrogato davvero quali fossero i valori corretti per noi. Ne sono usciti valori forti e autentici. Non li elenco tutti, ma un esempio è “ship itself”: mettere l’azienda al primo posto, poi i compagni di team, poi sé stessi. Questi valori guidano le nostre scelte e comportamenti. Un altro valore è “clear eyes”, avere uno sguardo lucido sui problemi, guardare ai fatti.

Solo dopo arrivano altri temi: skills, compensation, stili di management, modalità di gestione della performance, criteri per interrompere i rapporti, ecc. Ogni azienda darà risposte diverse: da Netflix che dà premi generosi anche alle performance medie, ad aziende che lasciano andare solo chi davvero non risponde ai bisogni del ruolo. Sono temi complessi quanto un go-to-market: serve team dedicati, sofisticazione, impegno serio se si vuole un risultato di qualità.

Timothy Reitsma

Sì, mi è capitato di vedere aziende che, pensando di crescere in un certo mercato, semplicemente aggiungono personale, e poi ci si trova con team che non vanno d’accordo, senza scopo, senza costruire comunità o mentalità di crescita.

Ed è fondamentale che tutta la leadership sia ingaggiata nella people strategy, non siano solo HR o cultura. E se trovi qualcuno nell’executive team che non ci crede o non lo sostiene?

Jack Altman

Uno dei pilastri dei team ad alta performance — tra executive e non — è la capacità di dissentire e poi allinearsi sulla decisione presa. Il rischio opposto è che, per evitare i conflitti, le persone non esprimano il proprio dissenso prima delle decisioni e non si arrivi così al vero commitment. È essenziale invece favorire una cultura in cui sia possibile dissentire apertamente fino al momento della scelta.

Una volta presa la decisione, il team deve presentarsi unito, credere nella saggezza del gruppo, sostenere la decisione come se fosse stata la propria dall’inizio. Questa è la caratteristica chiave dei team efficaci.

Timothy Reitsma

Hai citato Patrick Lencioni e il tema della fiducia: senza fiducia non può esserci conflitto sano. Il conflitto nasce da un luogo di profonda cura e fiducia. Che sia people strategy o business strategy, ogni confronto, anche in offsite, richiede fiducia reale.

Jack Altman

Assolutamente.

Timothy Reitsma

Vorrei cambiare un po’ tema: hai parlato di comunità. Quando si pensa alla people strategy e al futuro del lavoro, costruire comunità in un team semi o totalmente disperso è davvero difficile. Il tema che torna sempre è la comunicazione. Come create comunità in Lattice?

Jack Altman

Domanda molto pertinente e sono d’accordo: è più difficile. Oggi la maggior parte delle nostre relazioni viene da legami costruiti di persona prima di marzo. Le relazioni nuove si creano e si mantengono più facilmente “in presenza”; online serve molta più intenzionalità, più sforzi, creare occasioni in cui nasca una vera amicizia, una relazione di cura in cui mi interessa davvero il successo dell’altro, in cui condividiamo esperienze.

Bisogna chiedersi come riprodurre tutto ciò da remoto. E c’è una domanda più ampia: davvero è possibile e quanto conta? Ci sono realtà full remote storiche di successo — penso a WordPress, GitLab, Webflow — dove comunque si costruiscono ottime relazioni... Ma spesso il vantaggio sentito è il work-life balance, difficile da raggiungere col commuting. Ora ho un bimbo di sette mesi e mi ha fatto molto piacere poter essere più presente grazie allo smart working. Il lato relazionale si amplia così oltre il solo lavoro.

Per molti, però, la scelta del remote non è stata volontaria ma necessaria, quindi il confronto non è totalmente alla pari rispetto alle aziende dove è una policy scelta. In ogni caso, creare connessioni forti da remoto richiede occasioni intenzionali di comunicazione non solo transazionale.

Noi facciamo coffee chat, serate giochi online, creiamo contesti in cui le persone possano conoscersi anche al di fuori del lavoro. È importante, anche se rimane difficile. Ci sono molti esercizi di team building, ma sicuramente è più complicato che dal vivo.

Timothy Reitsma

Io stesso, in lockdown, ho iniziato una nuova posizione. Ieri ho incontrato il mio nuovo capo dal vivo per la prima volta dopo due mesi. Vedere qualcuno su Zoom non è come vederlo di persona: c’è proprio qualcosa di diverso nell’elemento umano.

Sto intervistando persone nella mia organizzazione per domandare come stanno e di cosa avranno bisogno in futuro; sono temi fondamentali. Tu hai anche un bimbo piccolo: poter essere presente in famiglia è importante. L’azienda deve pensare anche a queste esigenze. Ma se una compagnia ha già definito valori e scopo, cosa viene dopo? Da dove si riparte?

Jack Altman

Si tratta di domandarsi: abbiamo sistemi in grado di attrarre, assumere, sviluppare e trattenere il talento che desideriamo in linea con mission, vision e valori?

Se sappiamo cosa ci sta a cuore, dobbiamo costruire i processi che ci permettono di portare a bordo le persone giuste, di aiutarle a crescere, restare, coinvolgere i loro amici, ecc. Ai massimi livelli, in ogni team People troverai una componente dedicata al recruiting e una alle operation. Ognuna suddivisa in sourcing, hiring, partnership con i manager… o, lato operation, in employee engagement, performance management, compensation, onboarding, ecc. Si può visualizzare come una piramide: mission, vision, valori in cima; poi talent acquisition; poi retention, motivazione; e via via si scende nel dettaglio, fino ai flussi operativi. Tocca alla leadership mantenere allineate queste attività e comunicarle efficacemente all’intera azienda.

Timothy Reitsma

Esatto, non si tratta solo di trovare il talento giusto, ma qualcuno allineato per valori e cultura. E avere strumenti per sostenere la crescita, non solo gestire, ma guidare ciascuno/a verso il successo.

Jack Altman

Esattamente. Credo che il miglior manager abbia come principale compito favorire il successo del dipendente. Il successo significa cose diverse per persone diverse: il primo passo è conoscere aspirazioni, obiettivi, cosa rende una giornata o anno lavorativo felice. Partendo da qui, il manager cerca di abilitare ogni singolo successo, che sarà in armonia con i bisogni aziendali. Così si fa una vera buona gestione.

Timothy Reitsma

Questo è perfettamente collegato a quanto detto prima: non c’è più la separazione tra lavoro e vita privata che esisteva una volta, soprattutto con i team a distanza. Stai esplorando davvero la persona nella sua totalità, scoprendo cosa conta per lei, e sostenendola affinché possa aver successo non solo come dipendente, ma come individuo.

Jack Altman

Proprio così. E credo che anche prima del lavoro da remoto, che ora ha accelerato tanto il processo, stavamo già vedendo la sovrapposizione tra lavoro e vita. Forse la tecnologia, gli smartphone, internet in tasca, Slack la sera, hanno portato il lavoro in ogni ora del giorno.

Un altro elemento, forse, è il calo di certe comunità storiche (tipo quella religiosa) spec. nelle grandi città: per molti, il lavoro colma quel desiderio di comunità. Così le persone cercano nei colleghi anche amicizie forti, senso di appartenenza. Ciò vuol dire che non solo l’azienda chiede di più alle persone, ma le persone chiedono anche di più all’azienda, desiderando che sia fonte di scopo e significato nella propria vita. Tutto si intreccia.

Timothy Reitsma

Potremmo fare un intero altro podcast sul tema comunità e su come le organizzazioni possano favorire legami reali e profondi fra i colleghi. È davvero un argomento affascinante. Per concludere, Jack, grazie di cuore per essere stato con noi e per aver condiviso la tua prospettiva su Lattice e l’importanza di focalizzarsi su una people strategy.

Porterò questi spunti nel lavoro della mia organizzazione per pensare come definire la nostra strategia di business e la corrispondente strategia delle persone. Grazie ancora e buona giornata.

Jack Altman

Il piacere è stato mio. Grazie mille dell’invito.