Perché scopo, crescita e comunità sono ciò che conta di più (con Jack Altman di Lattice)

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Timothy Reitsma

Quando ti siedi per lavorare sulla strategia aziendale, guardi e pensi soltanto al prodotto e al cliente? E le tue persone? Dedichi lo stesso impegno e rigore alla costruzione di una strategia per le persone? Direi che questa è un'area che probabilmente viene trascurata. Bene, oggi ho avuto una fantastica conversazione con Jack Altman, CEO e cofondatore di Lattice, un'azienda concentrata sul trasformare i dipendenti in professionisti altamente performanti, i manager in leader e le aziende nei migliori luoghi in cui lavorare. Restate con noi, perché comprenderete più a fondo perché dobbiamo concentrarci su scopo, crescita e comunità.

Grazie per essere sintonizzati. Sono Timothy Reitsma, il conduttore residente di People Managing People. Benvenuti al podcast in cui parliamo di persone che gestiscono persone e vogliamo guidarci e gestirci meglio. Siamo proprietari, fondatori e imprenditori. Siamo middle manager. Siamo team leader. Gestiamo persone. E sì, ci occupiamo di risorse umane, ma non siamo HR, almeno non nel senso tradizionale.

La nostra missione è aiutare le persone a guidare e gestire i propri team e le proprie organizzazioni in modo più efficace. Quindi, se vuoi guidare e gestire meglio, se vuoi diventare un leader organizzativo migliore e un manager delle persone più efficace, unisciti a noi.

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È un vero piacere averti oggi come ospite.

Ma prima di cominciare, raccontaci qualcosa di te e di Lattice.

Jack Altman

Certo. Sì. Grazie mille per avermi invitato, sono entusiasta di questa conversazione. Lattice è una piattaforma per la gestione delle persone che abbiamo fondato nel 2015. Io e il mio cofondatore avevamo lavorato insieme in un'azienda che prima di allora era cresciuta molto rapidamente: il numero di dipendenti era aumentato velocemente e anche i ricavi erano cresciuti altrettanto rapidamente.

Ma ciò che abbiamo notato superando i 100, poi i 150 dipendenti, è che, non avendo investito intenzionalmente nel mantenimento di una determinata cultura e nell'assicurare ai dipendenti ottimi percorsi di carriera, né nel garantire che sapessero in che modo il loro lavoro influiva sugli obiettivi complessivi dell'azienda e che ricevessero feedback e una buona gestione, col tempo la cultura è diventata davvero difficile e alla fine ci ha impedito di raggiungere il nostro pieno potenziale come azienda e come individui.

Perciò volevamo costruire qualcosa che potesse aiutare altre aziende ad affrontare queste difficoltà. È così che è nata Lattice. Ciò che era iniziato come uno strumento per definire gli obiettivi si è evoluto in uno strumento per la definizione degli obiettivi e per i colloqui individuali. Poi abbiamo aggiunto le valutazioni delle prestazioni verso la fine del primo anno di attività, e da lì le cose hanno iniziato a decollare.

E penso che ciò in cui ci siamo imbattuti sia l'importante idea che la gestione delle prestazioni debba riguardare il dipendente, non l'azienda. Deve riguardare lo sviluppo delle persone, aiutarle a crescere e ad avere successo; investendo nel dipendente si ottiene una grande azienda, non estraendo valore dalle persone e considerandole una risorsa da gestire e da cui estrarre valore.

Ma utilizzando tutti questi processi HR, ribaltandoli e chiedendoci: come possiamo usarli per sostenere i dipendenti? È questo che renderà le aziende di successo. E intorno al 2016 l'industria ha davvero iniziato a cambiare in questa direzione. Quello è stato il nostro inizio.

Timothy Reitsma

Wow, è davvero interessante. Siamo nel 2020 e ho appena letto che all'inizio di quest'estate avete avuto una notizia entusiasmante: avete chiuso un altro round di finanziamento. Quindi, congratulazioni.

Jack Altman

Grazie.

Timothy Reitsma

Sì. Mi è piaciuto ciò che hai detto sulla gestione delle prestazioni. Non riguarda l'azienda, ma il dipendente. E so che parleremo del tema della strategia per le persone come nuova strategia aziendale. Quindi, accompagnami in questo ragionamento. Spiegami come dobbiamo passare dal concentrarci sull'azienda al concentrarci sulle nostre persone.

Jack Altman

Penso che ci sia una componente fondamentale: secondo me, tutte le aziende traggono beneficio dall'investire nelle persone. Indipendentemente dalla strategia specifica della tua azienda o dal tuo settore, credo che tutte le aziende stiano meglio quando vedono successo, felicità e coinvolgimento nei propri dipendenti.

Quando questi aspetti sono considerati una delle loro priorità, se non la più importante, le aziende prosperano. Un ottimo esempio di questo, andando ben oltre il settore tecnologico, è Trader Joe's. Entri da Trader Joe's e tutte le persone che ci lavorano sono estremamente cordiali e premurose. Abbiamo avuto alcune interviste con dipendenti di Trader Joe's sul blog più recente, e questo è profondamente radicato nella cultura.

Lavorano duramente per assicurarsi di trattare molto bene i dipendenti e, di conseguenza, offrono esperienze migliori ai clienti. Di conseguenza, ottengono risultati migliori come azienda. E il ciclo virtuoso continua. Penso che lo si veda in tutti i settori. Non riguarda soltanto la tecnologia. Questo è il primo elemento: la convinzione fondamentale che investire nelle persone porti ad aziende migliori. Poi c'è la componente della strategia per le persone.

È qui che entrano in gioco le sfumature e le differenze. Non tutte le aziende dovrebbero avere la stessa strategia per le persone. Quando parlo di strategia per le persone, intendo i modi tattici e direzionali in cui investiamo nelle persone, che cerchiamo di assumere, attrarre, trattenere e sviluppare, e ciò può dipendere dalla nostra attività. Esempi di strategie diverse per le persone sono, nel 2020, domande che molti di noi si stanno ponendo.

Vogliamo pianificare di lavorare da remoto per sempre? Oppure vogliamo rimanere sempre locali? Non esiste una decisione universalmente corretta. Ma è necessario riflettere in profondità: osservare la propria attività, il mercato dei talenti, ciò che si cerca di offrire ai clienti e prendere queste decisioni autonomamente. Quindi la strategia per le persone non consiste nel fare le cose in un certo modo, ma nell'essere davvero intenzionali rispetto alle esigenze dell'azienda e nel capire come adattarvi le pratiche relative alle persone.

Timothy Reitsma

Sì, è importante, perché sai, l'organizzazione in cui sono coinvolto sta affrontando proprio questo. In questo momento stiamo lavorando sul tema della strategia aziendale e spesso una strategia aziendale guarda all'esterno, non all'interno, e non considera come gestiremo l'azienda dal punto di vista delle persone.

Lavoreremo da remoto? Adotteremo un modello ibrido? Oppure torneremo in ufficio? E non si tratta soltanto di dire: abbiamo un'ottima serie di vantaggi per le nostre persone, offriamo ambienti flessibili e un contributo per la formazione. Come possiamo andare oltre? Perché tanti annunci di lavoro che ho letto e sto leggendo dicono: abbiamo ottimi vantaggi per le nostre persone, offriamo ambienti flessibili e un contributo per la formazione. Come possiamo superare questo livello?

Jack Altman

Credo che nel tempo il mercato farà il suo corso e farà sì che a vincere siano le aziende che investono a un livello più profondo dei semplici vantaggi. Credo davvero che le aziende che investono nei pilastri fondamentali di un'esperienza positiva per i dipendenti saranno quelle che avranno successo.

Secondo me, i pilastri sono crescita, scopo e comunità. La crescita significa attingere a questo bisogno fondamentale che tutti gli esseri umani hanno di progredire, di avere una vita caratterizzata da percorsi lunghi e da storie, crescita e sviluppo. Penso che questo sia fondamentale per l'essere umano. Lo scopo consiste nel sapere che ciò che facciamo ogni giorno contribuisce a qualcosa che conta per il mondo, che c'è una ragione dietro al lavoro che svolgiamo, che non stiamo semplicemente girando a vuoto senza motivo, ma stiamo rendendo il mondo un posto migliore, abbiamo un impatto che ci sta a cuore e stiamo facendo qualcosa di personalmente significativo. Riuscire a dare ai dipendenti un senso di scopo è davvero importante. Infine, c'è la comunità. Penso che le persone siano naturalmente creature sociali, ed è uno dei motivi per cui non credo che il lavoro da remoto sia adatto a tutti.

Ma penso che la comunità sia una delle più grandi gioie che possiamo trarre dal luogo di lavoro. È anche una delle maggiori fonti di significato nel lavoro. Per questo le aziende devono offrire intenzionalmente una comunità alle persone. Quelle che lo fanno avranno dipendenti più felici, che rimarranno più a lungo e saranno più produttivi.

Timothy Reitsma

È fantastico: crescita, scopo e comunità. Sono curioso di sapere se hai qualche esempio, anche solo all'interno di Lattice, di come si manifestino questi tre pilastri fondamentali.

Jack Altman

Per quanto riguarda la crescita, una cosa che ci entusiasma molto è il lancio imminente della nostra terza categoria di prodotti, che ruota interamente attorno al concetto di come offrire ai clienti strumenti per gestire e sostenere la crescita dei dipendenti. Crediamo fermamente che le aziende che pongono la crescita dei dipendenti come pilastro centrale e al centro del modo in cui li gestiscono prospereranno.

Ma nella pratica è davvero difficile. Quando sei piccolo, spesso le opportunità di crescita si presentano naturalmente. L'azienda cresce, si formano nuovi team e assumi molte persone. Le persone possono quindi avere opportunità di ricoprire ruoli manageriali o di svolgere un diverso tipo di lavoro nell'ingegneria o nel rapporto con i clienti.

Quando diventi più grande e raggiungi una certa dimensione, per le persone è molto più facile perdersi nella confusione. Per questo le aziende che superano una certa dimensione devono iniziare a investire intenzionalmente. Siamo quindi molto entusiasti di offrire ai clienti questo supporto in modo sistematico. Per quanto riguarda lo scopo, la cosa interessante è che in realtà era questo il motivo principale per cui volevamo avviare Lattice. Non è diventato il nostro prodotto più importante, ma io e il mio cofondatore avevamo notato, nella nostra precedente azienda, che non sempre conoscevamo le priorità più importanti dell'azienda. Di conseguenza, non capivamo in che modo il nostro lavoro fosse importante.

Avevamo quindi questa idea: se un'azienda riuscisse ad articolare chiaramente i propri obiettivi principali a livello aziendale e poi a collegarli agli obiettivi dei team e dei singoli individui, ogni collaboratore potrebbe vedere come il proprio lavoro contribuisce al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

C'è una storia che credo abbia raccontato Elon Musk, o forse qualcun altro, a proposito di SpaceX. Stavano camminando sul pavimento della fabbrica e qualcuno chiese a un dipendente: che cosa stai facendo? Su cosa stai lavorando? E lui collegò rapidamente tutti gli elementi, dicendo: sto lavorando su questo pannello che andrà sul lato della navicella spaziale. Permetterà alla navicella di attraversare l'atmosfera in questo modo, peserà così tanto e ci consentirà di tornare indietro. Lo faccio perché dobbiamo arrivare su Marte. E questo è il modo in cui lo faremo.

Quel collegamento tra lo scopo e il fatto che potrei lavorare su qualcosa di relativamente piccolo nel quadro generale, ma che è comunque davvero importante, serve a un obiettivo più alto: nel loro caso, portare l'umanità su Marte. Sapendo questo, mi sentirò più motivato, perché conosco il mio scopo. Vogliamo quindi impegnarci a costruire tutto questo per le persone di Lattice, ma anche a creare prodotti che aiutino gli altri a farlo. Per quanto riguarda la comunità e le relazioni sul lavoro, credo davvero che feedback, onestà, apertura e chiarezza siano gli elementi che costruiscono relazioni basate su grande fiducia e ricche di significato sul lavoro.

Naturalmente, i nostri prodotti, le valutazioni e i feedback e i sondaggi sul coinvolgimento riguardano proprio questo. Vogliamo che i nostri prodotti riflettano ciò che riteniamo essere le fonti più profonde di significato sul lavoro, non elementi come i tavoli da ping-pong, gli snack e tutto il resto.

Timothy Reitsma

Sono soltanto elementi superficiali dell'ufficio, come il tavolo da ping-pong che hai citato. Ma ora che le persone lavorano da casa, non hanno più accesso a quel tavolo da ping-pong. Quindi non serviva realmente allo scopo desiderato. E sono curioso: parlando di persone e strategia per le persone, il tuo team è tornato in ufficio? È completamente da remoto in questo momento? E quali sono i vostri piani?

Jack Altman

In questo momento lavoriamo completamente da remoto, naturalmente per motivi di sicurezza. Credo che sia l'unica scelta appropriata. Non vediamo un modo sicuro per tornare in ufficio. In futuro adotteremo una qualche forma di lavoro ibrido, riconoscendo che persone diverse hanno interessi diversi e team diversi hanno stili di lavoro diversi.

Penso che molti di noi abbiano imparato nel 2020 che i nostri gusti e le nostre preferenze forse sono un po' diversi da quanto pensassimo, prima di poter sperimentare il lavoro da casa. Personalmente mi manca molto l'ufficio, ma allo stesso tempo ho imparato di avere giornate davvero produttive quando non sono in ufficio e lavoro da casa, perché non vengo distratto o interrotto.

Non ho un lungo tragitto da fare e posso fare il bucato durante la giornata. Penso quindi che molti di noi stiano ancora imparando a definire i propri confini. Per noi, la chiave sarà adattarci in futuro a uno stile di lavoro più flessibile. Abbiamo però intenzione di mantenere un ufficio in presenza, oltre a continuare a supportare il nostro team.

Timothy Reitsma

E pensando al prossimo anno e alla strategia aziendale per il prossimo anno, quanto della strategia aziendale sarà realmente incentrato sulle persone? Oppure iniziate dalla strategia per le persone prima ancora di guardare alla strategia aziendale?

Jack Altman

È un'ottima domanda. Penso che si debba iniziare dalla strategia aziendale e che la strategia per le persone sia probabilmente lo sforzo più importante a suo supporto. Si parte quindi da una missione, da un obiettivo o da uno scopo aziendale. Prendiamo Amazon, per esempio. L'obiettivo e la missione di Amazon sono essere l'azienda più orientata al cliente sulla Terra. Sono molto chiari su questo.

E ciò va ben oltre AWS, la vendita al dettaglio o qualsiasi altra cosa. Vogliono essere l'azienda più orientata al cliente del mondo. Da lì si chiedono: cosa significa questo per la nostra strategia per le persone? Che tipo di persone dobbiamo assumere? Cosa significa per i ruoli di cui abbiamo bisogno? Cosa significa per le nostre pratiche retributive? Cosa significa per i nostri valori culturali? Penso quindi che si debba partire dalla missione, dallo scopo e dalla visione dell'azienda, e che la strategia per le persone sia l'ingrediente più importante per aiutarla a realizzare quella missione.

Timothy Reitsma

Abbiamo parlato di alcuni elementi di questa strategia per le persone. Quindi, ancora una volta, è qualcosa di più di un contributo per la formazione. Si tratta semplicemente di un complesso file Excel o di modelli da compilare per poter elaborare la strategia per le persone? Servono complesse matrici delle competenze o valutazioni a nove caselle? Che cosa comprende?

Jack Altman

Comprende moltissime cose. È un'ottima domanda, perché quando inizi a rispondere ti rendi conto che si tratta di un incarico importante. Se pensassimo alla nostra strategia commerciale e di mercato per vendite e marketing, oppure alla nostra strategia di prodotto, non diremmo: risolveremo la nostra strategia di prodotto con un documento Google di una pagina.

Sarebbe qualcosa di complesso. Avremmo dirigenti e leader, moltissimi dipendenti e organizzeremmo riunioni fuori sede per rifletterci. Ci sarebbero numerosi dettagli, e la strategia per le persone merita lo stesso rigore. Quando pensi a tutti i suoi elementi, inizi dal livello più alto: quali sono i nostri valori? Quali sono le cose a cui teniamo e su cui non scenderemo a compromessi?

Stabilisci quindi, a livello di valori aziendali, ciò che deve essere vero in ogni circostanza. Deve valere in tutti i reparti: sono le cose che daremo priorità e ricompenseremo, e che consideriamo fondamentali. Svolgere bene questo processo richiede molto tempo. In Lattice lo abbiamo fatto una volta, molto presto, ma non abbiamo ottenuto un ottimo risultato. Ci siamo ritrovati con una serie di parole aziendali piuttosto banali, come integrità e comportarsi da proprietari.

Poi abbiamo fatto un passo indietro, ci abbiamo riprovato l'anno successivo e abbiamo seguito un processo migliore, guidato dal nostro CEO. Lo abbiamo svolto in modo intenso e abbiamo riflettuto più criticamente su ciò che rende validi i valori e su cosa serva per definire correttamente questo tipo di principi. Abbiamo elaborato valori molto più significativi. Non li esaminerò tutti, ma un esempio è "l'azienda prima di tutto", che indica che le persone dovrebbero preoccuparsi innanzitutto dell'azienda, poi dei compagni di squadra e infine di se stesse.

Questi principi guidano il nostro comportamento nelle diverse situazioni. Un altro dei nostri valori è "occhi limpidi": significa osservare ogni problema partendo dai primi principi, con gli occhi ben aperti, e vedere il mondo per quello che è. Valori di questo tipo, e fare in modo che corrispondano davvero a ciò che si desidera, rappresentano il primo passo di una strategia per le persone: quali tipi di persone ci interessano? Quali valori sono più importanti per noi?

E naturalmente, come hai detto, ci sono aspetti come competenze e capacità. Ci sono domande relative alla retribuzione e domande riguardo alle pratiche manageriali a cui vogliamo attribuire grande importanza. Come gestiremo le prestazioni? Quali tattiche adotteremo quando dovremo effettuare dei licenziamenti? Siamo Netflix, dove ricompensiamo prestazioni mediocri con una retribuzione generosa? Oppure siamo come la maggior parte delle aziende, dove una persona viene lasciata andare soltanto se non soddisfa realmente le esigenze del ruolo?

Le domande sono moltissime. Ma, tornando al punto iniziale, riconoscere e considerare la strategia per le persone qualcosa di articolato e complesso quanto la strategia commerciale e di prodotto fornisce alle aziende la mentalità giusta per dire: dobbiamo investire in questo ambito con team reali, competenze sofisticate e impegno concreto, se vogliamo ottenere un ottimo risultato.

Timothy Reitsma

Lo apprezzo, perché ho fatto parte di organizzazioni in cui la strategia per le persone consisteva nel dire: cresceremo in un determinato mercato, quindi trovate semplicemente altre persone. All'improvviso ti ritrovi con un team i cui membri non vanno d'accordo, non sono concentrati su uno scopo, non stanno costruendo una comunità e non hanno alcun tipo di mentalità orientata alla crescita.

Ecco perché questo è fondamentale, non soltanto dal punto di vista delle persone, della cultura o delle risorse umane, ma perché l'intero team dirigenziale deve essere coinvolto nella creazione di quella strategia per le persone. Hai mai visto come gestire un team dirigenziale, o qualcuno al suo interno, che non è semplicemente d'accordo con questo approccio?

Jack Altman

Penso che una delle caratteristiche fondamentali di un team altamente funzionale, dirigenziale o di altro tipo, sia la capacità di dissentire e commentare. Fino a quando non viene presa una decisione, una dinamica di team sana discute, è onesta e affronta i problemi. Esiste anche una tendenza opposta che a volte si manifesta nei team: poiché sono molto avversi al conflitto e non riescono a gestire la tensione interpersonale, le persone dissentono dalle decisioni prima che vengano prese e hanno punti di vista opposti, ma non li esprimono.

In questo modo non c'è l'opportunità di ottenere impegno, confrontarsi sulle divergenze e vedere altri punti di vista. La chiave è promuovere una cultura in cui le persone possano sentirsi libere e al sicuro nel dissentire in modo davvero significativo e fondamentale e nel discutere mentre la decisione prende forma.

Poi, una volta presa la decisione, bisogna dire: sapete una cosa? Siamo una squadra. È importante che, come team dirigenziale, l'azienda ci veda uniti. Ho ascoltato i miei colleghi e credo nella saggezza del gruppo. Sosterrò ciò che stiamo facendo e vi metterò tutto il mio impegno, come se lo avessi sostenuto fin dall'inizio. Penso che questa capacità sia una delle caratteristiche distintive di un team efficace.

Timothy Reitsma

Mentre parlavi, mi hai ricordato uno dei miei autori preferiti, Patrick Lencioni. Spesso parla della fiducia come fondamento di un team. Se non c'è fiducia, è difficile impegnarsi in un conflitto sano. Racconta molte storie sui conflitti nel suo team, ma tutto nasce da una profonda attenzione e da una profonda fiducia.

Quindi, indipendentemente dal fatto che si tratti di strategia aziendale o di strategia per le persone, quando partecipi a una riunione fuori sede o coinvolgi altre persone nella conversazione, è fondamentale avere quel livello di fiducia.

Jack Altman

Assolutamente.

Timothy Reitsma

Vorrei cambiare un po' argomento, perché prima hai detto qualcosa che mi incuriosisce molto: la comunità. Mentre pensiamo alla strategia per le persone e alla strategia aziendale, riflettiamo su come sarà il futuro del lavoro e su come costruire una comunità con un team parzialmente o completamente disperso. Ho letto molto sull'argomento. È difficile. L'unico tema che continua a emergere è la comunicazione. Dobbiamo comunicare. Quindi, in Lattice, come state costruendo una comunità all'interno del team?

Jack Altman

È un'ottima domanda e sono d'accordo con te. Ma penso che sia più difficile. Gran parte della comunità che abbiamo oggi è ancora il risultato delle relazioni costruite di persona in ufficio prima di marzo. Ritengo quindi che le relazioni, soprattutto quelle nuove, si formino e si mantengano più solidamente quando si hanno occasioni di interazione in presenza. Si può fare anche tramite Zoom.

Penso soltanto che servano molta più intenzionalità e più impegno per creare i contesti in cui si possa formare una vera amicizia, una relazione premurosa, in cui io sia coinvolto nel successo di questa persona, senta di conoscerla davvero a livello personale e condivida con lei alcune esperienze: tutti gli elementi che contribuiscono alla formazione di una normale relazione umana.

Devi chiederti come creare tutto questo in un contesto remoto. E questo solleva anche una domanda più ampia: è possibile e quanto è davvero importante? Molte aziende lavorano da remoto da molto tempo. Tra quelle di successo vengono in mente WordPress, GitLab e Webflow.

Ci sono molte ottime aziende che lavoravano da remoto come modalità principale già prima che accadesse tutto questo, e le persone in quei contesti spesso dicono di riuscire a costruire ottime relazioni.

Ma forse, cosa ancora più importante, riescono ad avere un certo equilibrio tra vita privata e lavoro, più difficile da ottenere quando si va al lavoro ogni giorno. Ora ho un bambino di sette mesi e una delle cose più belle di quest'anno è poter trascorrere con lui molto più tempo di quanto avrei potuto altrimenti. Penso quindi che la domanda su scopo e relazioni vada un po' oltre il lavoro.

Esiste dunque una domanda più generale: anche se non posso ottenere sul lavoro lo stesso livello di intensità nelle relazioni, molte persone sono disposte ad accettare questo compromesso. La differenza tra tutti noi oggi e i dipendenti che hanno lavorato a lungo in queste aziende remote è che, per la maggior parte di noi, non si tratta di una scelta consapevole.

È una necessità che non abbiamo scelto, mentre per molti dipendenti il lavoro da remoto, come sai, è preferibile. Detto questo, penso che i modi per creare e coltivare buone relazioni da remoto richiedano opportunità più intenzionali di comunicazione, che non sia soltanto transazionale.

Cerchiamo di organizzare caffè virtuali e serate di giochi, durante le quali riuniamo le persone per giocare online, naturalmente. Si tratta semplicemente di creare ambienti in cui le persone possano conoscersi, non soltanto svolgere attività lavorative. Penso che sia davvero importante. Ci sono anche esercizi di team building, ma è complicato. Non c'è dubbio: è complicato.

Timothy Reitsma

Durante questo lockdown ho iniziato un nuovo ruolo e ieri è stata la prima volta che ho incontrato di persona il mio nuovo leader, il mio nuovo capo. Ricopro questa posizione da quasi due mesi. Avere finalmente un incontro e un contatto diretto con il nuovo leader è stato davvero straordinario. Vedere qualcuno sullo schermo del computer tramite Zoom o qualsiasi altro strumento di videoconferenza che utilizzi, rispetto a vedere qualcuno di persona, è qualcosa che riguarda l'elemento umano.

Sì, lo sento anch'io. E sento dire che alcune persone ne sentono la mancanza. Mentre pensiamo alla strategia per le persone, ci chiediamo che aspetto avrà. Quali sono le esigenze del nostro team? Come azienda, quali sono le nostre esigenze? Ho anche intervistato persone all'interno dell'organizzazione di cui faccio parte, chiedendo loro: come state? Quali saranno le vostre esigenze in futuro? Come hai detto, hai un bambino piccolo a casa.

Avere la possibilità di stare a casa con lui e trascorrere del tempo con tuo figlio è straordinario. Altrimenti non avresti necessariamente potuto farlo. Penso quindi che sia importante. Sono anche curioso: abbiamo parlato della strategia per le persone e di alcuni degli elementi che la compongono. Da dove iniziamo? Se un'azienda ha stabilito i propri valori, sa dove vuole andare e ha definito il proprio scopo, qual è il passo successivo?

Jack Altman

Penso che a quel punto la cosa principale da fare, guardando la situazione a un livello più generale ma immediatamente successivo, sia chiederci se abbiamo i sistemi necessari per attrarre, assumere, sviluppare e trattenere il tipo di talenti che ci siamo prefissati di trovare, in linea con la nostra missione, la nostra visione e i nostri valori.

Abbiamo descritto ciò che conta di più per noi. Ora dobbiamo costruire i sistemi e i processi che ci permetteranno di andare là fuori e portare quelle persone in azienda, oltre ai sistemi che renderanno quelle persone efficaci una volta entrate, offrendo loro opportunità di crescita e sviluppo e motivandole a rimanere e a portare i propri amici.

Questo è ciò che viene dopo. A un livello più alto, all'interno di un team dedicato alle persone vedrai due funzioni: un team di reclutamento e un team operativo per le persone. Ognuno di questi sarà poi suddiviso nelle sue componenti. Nel reclutamento avremo ricerca e assunzione, conversazioni strategiche e collaborazioni interfunzionali, oltre alle relazioni con i manager nei modi di cui abbiamo bisogno.

E poi c'è tutto il lavoro relativo alle operations delle persone. Anche qui ci sono moltissime questioni importanti: come verificheremo e garantiremo che i nostri dipendenti siano coinvolti e felici? Come gestiremo le prestazioni e le retribuzioni? Come inseriremo i nuovi dipendenti? Ci sono tutte queste domande, e poi si continua a scendere di livello.

Puoi visualizzare una piramide con missione, visione e valori in cima; poi, forse, l'acquisizione dei talenti; quindi, da un lato, la fidelizzazione e la motivazione dei talenti e, dall'altro, il loro successo. Da lì si scompone ulteriormente, fino ad arrivare ai flussi di lavoro concreti. Idealmente, si dispone di una leadership forte che riesce a coordinare tutte queste attività all'interno della strategia per le persone. Il team dedicato alle persone deve inoltre comunicarle efficacemente al resto dell'organizzazione, affinché tutti sappiano cosa succederà, cosa aspettarsi dal team delle persone, come sostenerlo e integrarsi e quali risultati aspettarsi.

Timothy Reitsma

È fantastico. È molto più che trovare un talento con un determinato insieme di competenze. Significa trovare qualcuno allineato ai valori e alla cultura, ma anche assicurarsi internamente di avere sistemi predisposti per sostenere il team, come hai detto parlando della crescita e degli strumenti necessari per far crescere le nostre persone. Non si tratta soltanto di gestire una persona, ma di guidarla in modo che possa avere successo.

Jack Altman

Esattamente. Penso che questa sia la chiave. Il lavoro di un ottimo manager non consiste semplicemente nell'estrarre valore, ma nell'assicurarsi che il dipendente abbia successo, sapendo che il successo significa cose diverse per persone diverse. La prima cosa che ogni manager dovrebbe fare è conoscere le aspirazioni professionali del proprio dipendente, i suoi obiettivi, ciò che lo appaga e ciò che rende piacevole una giornata o un anno di lavoro.

Si parte da questa base e poi ci si impegna affinché il dipendente abbia successo. Se hai svolto bene il tuo lavoro, il successo del dipendente sarà allineato alle esigenze dell'azienda e i due aspetti saranno in armonia. Penso che questo sia il significato di una gestione eccellente.

Timothy Reitsma

Questo si collega direttamente a ciò di cui parlavamo prima: non c'è più la separazione tra il modo tradizionale o più vecchio di pensare, secondo cui da una parte c'è il lavoro e dall'altra la vita. Con i nostri team sempre più dispersi, il lavoro da remoto è diventato sempre più comune e riunisce questi due elementi.

Mi piace il fatto che tu stia approfondendo la persona che si trova dietro quel dipendente. Che cosa ti entusiasma? Quali sono i tuoi obiettivi personali? Dove vuoi arrivare? Un manager e un'organizzazione devono essere presenti per sostenere quella persona e aiutarla ad avere successo.

Jack Altman

È proprio così. E penso che, persino prima del lavoro da remoto, che sta certamente accelerando questa tendenza, stavamo già iniziando a vedere il lavoro e il resto della nostra vita fondersi più che in altri momenti della storia. Una possibile spiegazione è la diffusione della tecnologia e degli iPhone. Oggi tutti abbiamo Internet in tasca.

Siamo quindi raggiungibili in qualsiasi momento. Abbiamo Slack alle 21:00 e ci sono molti modi in cui la tecnologia si è insinuata nelle nostre vite, portando il lavoro in ogni ora della giornata. Potrebbe esserci anche una tendenza più ampia.

È un'ipotesi, ma penso che, soprattutto nelle grandi città degli Stati Uniti, abbiamo assistito al declino di alcune comunità storicamente esistenti. Per esempio, la religione. Per molte persone che lavorano a San Francisco, New York o in altre città, il declino di queste comunità ha creato un vuoto. Credo che questo abbia portato molte persone a desiderare una comunità, in un modo o nell'altro, e il lavoro è diventato il modo più naturale per colmare quel vuoto.

Le persone cercano quindi nei colleghi anche amici e una comunità. In questo tipo di mondo, non è soltanto che le aziende si aspettano di più dai dipendenti: sono i dipendenti ad aspettarsi di più dalle aziende e a desiderare che il proprio luogo di lavoro non sia soltanto il posto in cui sono impiegati, ma un luogo che abbia un vero scopo nella loro vita. Penso che anche questo aspetto si sia intrecciato alla situazione.

Timothy Reitsma

Penso che potremmo dedicare un intero altro podcast al tema della comunità e alla reale fusione tra vita e lavoro, e a come le organizzazioni, o meglio le persone all'interno delle organizzazioni, guardino ai colleghi per trasformarli in amici o per creare amicizie profonde e importanti. È sicuramente una conversazione affascinante. Mentre ci avviamo alla conclusione, Jack, apprezzo molto il fatto che tu sia venuto a condividere le tue intuizioni su Lattice e sul perché sia importante concentrarsi su una strategia per le persone.

Porterò con me questa conversazione: nella nostra organizzazione dobbiamo lavorare per definire la strategia aziendale e capire come elaborare una strategia per le persone che sostenga e faccia crescere l'azienda. Grazie ancora per essere intervenuto e buona continuazione di giornata.

Jack Altman

È stato un piacere. Grazie mille per avermi invitato.