3 Fattori della Retribuzione dei Dipendenti e Calcolo d’Esempio
La remunerazione ha davvero un proprio linguaggio, quindi mentre affrontiamo questo argomento introdurrò e illustrerò una serie di termini chiave diversi: comprendere questi termini è fondamentale per capire quest’area delle Risorse Umane.
La versione breve
La remunerazione consiste essenzialmente nel determinare quanto un dipendente viene pagato – lo stipendio o la paga che si riceve in cambio del proprio tempo/competenze/esperienza. Spesso i Professionisti HR all’interno di questa funzione monitorano/sviluppano e forniscono anche i pacchetti di benefit che i dipendenti ricevono; queste strategie di benefit per i dipendenti possono includere l’assegnazione di azioni aziendali, assicurazione sanitaria e/o sulla vita, sconti sui prodotti venduti o fabbricati dal proprio datore di lavoro.
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La versione lunga
Ho lavorato nel campo della remunerazione per parecchi anni e, sebbene abbia esperienza in una vasta gamma di aree HR sia generaliste che specialistiche (tra cui recruitment & selection, change management, workforce planning e qualche altra per buona misura), senza dubbio la remunerazione è una delle aree più affascinanti e interessanti in cui abbia mai lavorato.
La remunerazione inizia al di fuori delle Risorse Umane, parte in realtà dai proprietari dell’azienda o dal Consiglio di Amministrazione (spesso da un sottocomitato del consiglio di amministrazione – tipicamente chiamato Consiglio/Comitato per la Remunerazione).
Inizia a questo livello così alto proprio perché è così centrale per l’organizzazione, sia in termini di sostenibilità del business (i costi del personale sono nella maggior parte delle organizzazioni il costo singolo più elevato), sia per via di dove l’organizzazione si colloca nel mercato del lavoro – che introduce perfettamente il primo termine chiave che andremo ad analizzare.
1. Linee di Mercato (Posizionamento nel Mercato)
Penso che la maggior parte di noi sia consapevole che alcuni datori di lavoro pagano bene, altri pagano poco e alcuni sono nella media, per quanto riguarda la remunerazione dei lavori rispetto ai concorrenti del proprio settore.
Non si tratta di un errore da parte delle organizzazioni; esse non pagano semplicemente di più o di meno perché non sanno cosa pagano i concorrenti, si tratta di posizionarsi nel mercato. Nella remunerazione esistono tre linee di mercato o livelli retributivi, che sono:
• Al di sotto del mercato (detto anche “quartile inferiore”)
• In linea con il mercato (detto anche “media”)
• Al di sopra del mercato (detto anche “quartile superiore”)
Questi termini si riferiscono a dove nel mercato l’organizzazione sceglie di posizionarsi sul piano retributivo.
Un’organizzazione che si posiziona al di sotto del mercato paga meno della tariffa corrente ai propri dipendenti, mentre una che è in linea con il mercato paga la tariffa corrente ai propri dipendenti, e infine un’organizzazione che si posiziona al di sopra del mercato pagherà più della tariffa corrente ai propri dipendenti.
Vediamo ora tre esempi di situazioni in cui un’organizzazione può decidere di posizionarsi su queste differenti linee di mercato – e ricorda che in tutti questi esempi i fattori chiave sono la sostenibilità per l’organizzazione e la capacità di attrarre talenti:
Al di sotto del mercato
Quando le organizzazioni si collocano al di sotto del mercato stanno essenzialmente dicendo ai dipendenti: “forniteci i vostri servizi ora a una tariffa scontata e vi restituiremo un valore superiore in futuro”.
È piuttosto comune che le start-up tecnologiche paghino al di sotto della tariffa di mercato, e questo funziona bene in termini di sostenibilità per l’azienda, con la prospettiva per i dipendenti, tramite opzioni su azioni ecc., di ottenere un maggiore guadagno economico in futuro nel caso in cui la start-up abbia grande successo e/o venga acquisita o diventi una società quotata con azioni negoziabili pubblicamente.
Dall’altro lato dello spettro, spesso aziende molto rinomate si collocano al di sotto del mercato, offrendo però ai dipendenti, in cambio, maggiori opportunità di carriera grazie al prestigio associato a quell’azienda.
Probabilmente tutti potremmo elencare almeno una dozzina di aziende famose e rispettate per cui saremmo disposti a lavorare a una retribuzione inferiore, confidando che fare esperienza in quell’azienda avrà un impatto positivo sulla nostra carriera futura. In entrambi gli esempi, il lavoratore scambia il proprio tempo/competenze/esperienza in cambio di una maggiore ricompensa futura – tuttavia ciò è relativamente rischioso sia per datori di lavoro che per lavoratori. Il rischio per i datori di lavoro è pagare troppo poco e non riuscire ad attrarre il talento di cui hanno bisogno, mentre per i dipendenti il rischio è che la ricompensa non arrivi mai.
In linea con il mercato
Le organizzazioni che pagano la tariffa di mercato – o che si allineano al mercato – fanno semplicemente questo: pagano la retribuzione corrente all’interno del loro settore e/o nella zona geografica per i ruoli impiegati.
Qui si colloca la maggior parte dei datori di lavoro. Questa scelta comporta il rischio minore sia per i datori di lavoro che per i dipendenti, ed è facile da gestire dal punto di vista strategico della remunerazione.
Al di sopra del mercato
Questa è una situazione davvero interessante. Non sono molte le aziende che scelgono di posizionarsi al di sopra del mercato: spesso non è necessario e, inoltre, potrebbe non essere sostenibile dal punto di vista economico.
Ci sono comunque alcune situazioni in cui può essere vantaggioso per un’organizzazione posizionarsi sopra il mercato. Parlerò dei due casi più comuni: uno è quando una nuova azienda vuole attrarre talenti molto rapidamente, l’altro è per aiutare un’azienda a costruirsi la reputazione di datore di lavoro di riferimento – ovvero un luogo in cui le persone desiderano davvero lavorare.
Quindi, un'azienda nuova in un determinato territorio geografico spesso guida il mercato per accaparrarsi rapidamente i talenti di cui ha bisogno (spesso accompagnando questa strategia con il reclutamento mirato di talenti specifici, come potrebbe accadere per una multinazionale che avvia una nuova filiale in un nuovo paese o territorio – ha senso economico guidare il mercato per attrarre rapidamente i talenti e affermarsi nel nuovo mercato).
Il secondo esempio riguarda la costruzione della reputazione – soprattutto in un mercato del lavoro ristretto dove la disoccupazione è bassa, le organizzazioni guidano il mercato per affermarsi come datori di lavoro ambiti, il che poi li aiuta a reperire i talenti di cui hanno bisogno. I rischi, in questo caso, gravano tutti sul datore di lavoro: guidare il mercato è una scommessa ad alto rischio.
Cambiamenti sia nel mercato del lavoro sia in quello dell’azienda (ovvero dove l’azienda offre o vende i propri servizi/prodotti) possono portare un’azienda a pagare molto più del necessario per i talenti, oppure la strategia può funzionare molto bene in termini di attrazione dei talenti e della reputazione dell’impresa sul mercato.
A questo punto, è opportuno ricordare che la posizione di mercato non è una scelta alternativa esclusiva: la maggior parte delle organizzazioni pagherà a due livelli di mercato, in base al mercato del lavoro per le competenze specifiche di cui ha bisogno.
Ad esempio, la maggior parte dei dipendenti sarà retribuita al livello di mercato (l’azienda segue il mercato), mentre pochissimi ruoli sono retribuiti al di sopra del mercato (o guidano il mercato).
Affronteremo la classificazione dei ruoli a breve, ma è rilevante anche qui quando si tratta di guidare il mercato per alcuni ruoli. I ruoli vengono classificati tramite un sistema a punti: ruoli di dimensioni simili ricevono retribuzioni simili, ma in alcune circostanze questo principio non vale per tutti.
Prendiamo due ruoli entrambi classificati a 608 punti: uno di questi ruoli soffre di una carenza di talenti mentre per l’altro c’è ampia disponibilità—eppure entrambi hanno la stessa classificazione.
Per il ruolo per cui c’è ampia disponibilità di talenti, l’organizzazione si allinea al mercato, mentre per l’altro con scarsità di talenti, l’organizzazione potrebbe scegliere di guidare il mercato – sia per trattenere i dipendenti attuali sia per attrarre i futuri.
Va inoltre ricordato che, quando cambiano le condizioni di mercato o di sostenibilità dei costi, alcuni ruoli passano dall’essere remunerati sopra il mercato all’essere pagati secondo il mercato – e naturalmente lo stesso vale anche all’inverso.
In pratica, questo avviene tramite revisioni delle remunerazioni: coloro che in precedenza erano pagati sopra il mercato vedranno diminuire o rallentare gli aumenti salariali, mentre il mercato raggiunge la loro attuale retribuzione (considerando inflazione e altri fattori, di solito ci vogliono un paio d’anni perché il mercato si adegui al livello retributivo di chi era pagato più della media).
2. Classificazione dei Ruoli
La classificazione dei ruoli è fondamentale per determinare i livelli retributivi. Le moderne piattaforme software per la gestione delle paghe o strumenti di gestione delle retribuzioni offrono spesso funzionalità che aiutano i professionisti HR in questo compito complesso.
In sostanza, un’organizzazione avrà una lista di ruoli ciascuno assegnato con una dimensione numerica, e a ciascun ruolo corrisponde un valore retributivo.
Questa lista parte dal ruolo di dimensione più bassa fino ai livelli dirigenziali (spesso esclude il ruolo di CEO poiché viene gestito separatamente dai proprietari o dal consiglio di amministrazione, generalmente con il supporto di consulenti specializzati nelle retribuzioni per dirigenti); accanto a ciascun livello e dimensione del ruolo è riportato il livello retributivo che l'organizzazione è disposta a pagare – ecco un esempio di fantasia:
| Ruolo | Punti Hay (dimensione ruolo) | Retribuzione (media) |
|---|---|---|
| Direttore Generale | 904 | $220,000(UQ)* |
| Responsabile Team | 496 | $100,000 |
| Formatore | 282 | $42,500 |
*Noterai che, in questo esempio, il ruolo di Direttore Generale è pagato nell’upper quartile (UQ) ovvero guida il mercato. Spesso l’indicazione è semplice, e vengono riportate solo le eccezioni—nell’esempio, la maggior parte dei ruoli è retribuita nella fascia intermedia (ovvero si allinea al mercato), quindi solo chi riceve retribuzioni diverse viene evidenziato.
Esistono diverse metodologie di classificazione; il metodo Hay, ideato da Ned Hay, è quello su cui molti altri si sono poi basati. Essendo sia il metodo originale sia, a mio avviso, il migliore (anche se alcune metodologie possono essere più adatte a determinati settori), illustrerò la classificazione secondo il metodo Hay.
La classificazione avviene su tre aree principali, che sono:
- Saper fare
- Capacità di risoluzione dei problemi
- Responsabilità
Ognuno di questi aspetti aiuta a determinare il successivo: ad esempio, un ruolo che richiede poche conoscenze non può, per definizione, avere un'elevata richiesta di capacità di problem solving – questo richiederebbe che la/le persona/e all'interno del ruolo avessero meno conoscenze di quante ne occorrerebbero per la componente di problem solving richiesta dal ruolo stesso.
3. Posizione nella Fascia
Noterai nella tabella sopra che ho inserito la dicitura "punto medio" nella colonna della retribuzione: questo perché ai ruoli vengono associate delle fasce salariali.
Nel nostro principale foglio di calcolo o registro delle retribuzioni che contiene tutti i titoli dei ruoli, la loro dimensione e l'importo della retribuzione, quest’ultimo viene sempre indicato come punto medio o 100%.
Restate con me, tra poco tutto questo avrà senso.
I ruoli hanno un intervallo retributivo – cioè esiste una fascia salariale stabilita che l'organizzazione è disposta a pagare, e lo scopo di questa fascia è tenere conto delle persone con diverse abilità o livelli di performance all'interno della stessa posizione.
L’intervallo retributivo normalmente va dall’80% al 120%, e questo offre ai responsabili delle assunzioni un certo margine sia in fase di offerta a un candidato, sia quando si tratta di aumenti di stipendio.
Ad esempio, il ruolo di Team Leader menzionato nella tabella sopra, pur avendo un punto medio pari a $100.000, prevede un intervallo di retribuzione compreso tra $80.000 (80%) e $120.000 (120%) per chi lo ricopre.
La posizione nella fascia è un ottimo strumento per chi si occupa di retribuzione: può fungere da indicatore di un possibile disallineamento dell'organizzazione rispetto al mercato per quel ruolo.
Facciamo un esempio: supponiamo di avere un team di cinque Analisti Finanziari, tutti pagati tra il 112% e il 120% della fascia; da una successiva analisi delle valutazioni di performance (la maggior parte delle persone che si occupano di retribuzione ha accesso sia ai dati retributivi che a quelli di performance dei dipendenti) possiamo riscontrare che sono tutti buoni o nella media come performance.
Come persone che si occupano di retribuzioni, questo per noi è un campanello d’allarme: significa che forse stiamo pagando ai livelli più alti della fascia per dipendenti nella media – questo potrebbe indicare che il mercato degli Analisti Finanziari si è spostato dalla mediana alla fascia alta, quindi dovremmo approfondire la questione.
Le organizzazioni non vogliono davvero vedere persone pagate al 120% della fascia o oltre; questo non perché siano avare, ma perché la possibilità di premiare con aumenti i migliori performer diminuisce, e si rischia che i top performer pagati al 120% della fascia inizino a guardarsi intorno per un altro lavoro. Indipendentemente da quanto una persona sia straordinaria, il suo ruolo ha comunque un valore massimo.
Usiamo Steve Wozniak (co-fondatore di Apple, guru della tecnologia, ecc.) come esempio: per quanto Woz (come è noto) sia un ingegnere e tecnico straordinario, se lo inserissimo in un ruolo IT di basso livello all’help desk, il suo valore per l’organizzazione sarebbe quello previsto per quel ruolo, non potremmo di certo pagarlo i milioni di dollari che vale realmente, perché nel ruolo attuale non sarebbe in grado di restituire all’organizzazione quel valore.
E questo talvolta è difficile da accettare: l’organizzazione ti paga per il valore che puoi fornire nel tuo ruolo attuale.
Bravi professionisti della retribuzione tengono sempre d’occhio la posizione nella fascia e discutono spesso con i manager delle promozioni e degli spostamenti dei top performer che, essendo già in alto nella fascia, hanno bisogno di nuovi ruoli per poter generare più valore e ricevere nuovi aumenti salariali.
Questi sono dunque i fondamenti della retribuzione: identificare il posizionamento di mercato a cui si intende allinearsi e avere un metodo per allineare le molteplici posizioni aziendali a tale posizionamento, dimensionandole di conseguenza.
Come incentivo aggiuntivo, potresti voler esplorare anche strategie di compensazione alternative come la retribuzione basata sulle performance.
