Il Grande Appiattimento: Preparare la Tua Organizzazione alla Riduzione del Management Intermedio
Cambiamento Organizzativo: Le aziende che utilizzano l’IA puntano ai tagli nel management intermedio, modificando il rapporto tra manager e collaboratori.
Sfide Manageriali: I manager intermedi gestiscono compiti complessi che l’IA non può automatizzare facilmente, con il rischio di perdita nel trasferimento di conoscenze.
Progressione di Carriera: Le gerarchie appiattite rischiano di interrompere i percorsi di carriera tradizionali, ostacolando l’avanzamento dei dipendenti.
Iniziative di Supporto: Investire in strutture alternative e sistemi di conoscenza è essenziale per mitigare i rischi dell’appiattimento.
Per anni, la narrazione sull’IA e la sostituzione dei posti di lavoro si è concentrata sulle fabbriche e sui centri di distribuzione. I robot avrebbero sostituito i lavoratori dei magazzini, i sistemi automatizzati avrebbero gestito la logistica e i lavori operai sarebbero stati i primi a scomparire. Quella previsione si sta rivelando clamorosamente sbagliata.
Quando Amazon ha annunciato a fine ottobre che avrebbe tagliato circa 14.000 posizioni aziendali lasciando praticamente intatto il personale dei magazzini, ha segnalato qualcosa a cui i dirigenti si stavano preparando in silenzio: la prima grande vittima dell’IA non è l’operaio. È il middle manager.
"Siamo convinti che dobbiamo essere organizzati in modo più snello," ha dichiarato il CEO Andy Jassy ai dipendenti annunciando i tagli. L’azienda punta ad aumentare il rapporto tra collaboratori individuali e manager di almeno il 15% entro la fine del primo trimestre.
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Tradotto: meno persone a gestire, più persone a fare. Amazon non è sola in questo ragionamento. Secondo Gartner, il 20% delle organizzazioni utilizzerà l’IA per appiattire la propria struttura organizzativa entro il 2026, eliminando oltre la metà delle posizioni di middle management attuali.
La velocità di questo cambiamento ha colto molti di sorpresa. Nel 2024, i middle manager hanno rappresentato il 29% di tutti i licenziamenti.
Il nuovo CEO di Target, Michael Fiddelke, ha ammesso che l’azienda aveva creato "troppi livelli e lavori sovrapposti" che rallentavano le decisioni. Walmart si è impegnata a congelare l’organico complessivo a 2,1 milioni per tre anni, integrando l’IA in quasi tutti i ruoli, con i lavori d’ufficio come primo obiettivo.
Quest’ondata di tagli rivela qualcosa di fondamentale su come l’IA cambi davvero il lavoro. La tecnologia non si limita ad automatizzare compiti, elimina la necessità di determinati tipi di coordinamento.
Quando un dipendente necessita dell’approvazione di un software, un manager valuta i rischi, controlla le policy e concede l’accesso. L’IA può eseguire quello schema decisionale istantaneamente. Quando qualcuno richiede un permesso, il manager pondera la copertura del team, le scadenze dei progetti e la policy aziendale. L’IA gestisce la stessa analisi in pochi secondi. Il lavoro dei middle manager, cioè tradurre la strategia in esecuzione tattica e coordinare risorse tra i team, avviene sempre più attraverso flussi automatizzati.
Lo strato di traduzione
Chris Williams, ex VP delle Risorse Umane in Microsoft e consulente di leadership, descrive la funzione fondamentale del middle management in termini che la maggior parte dei dirigenti trascura.
Una grande parte di ciò che fa il middle management è tradurre i requisiti dal vago allo specifico. E decidere cosa è rumore e cosa no, e cosa sottoporre ai tuoi dipendenti. È un enorme processo di filtraggio.
Questa filtrazione avviene costantemente. Un CEO annuncia un cambiamento strategico orientato all’esperienza del cliente. Il VP traduce tutto ciò in priorità dipartimentali. Il direttore suddivide le priorità in obiettivi trimestrali. Il manager le trasforma in compiti settimanali che i collaboratori possono effettivamente realizzare.
Ad ogni livello, qualcuno filtra la complessità, aggiunge contesto e prende decisioni su cosa conta e cosa no.
Williams sottolinea un’altra dimensione di questo lavoro che rende difficile la sostituzione.
Quando diventi manager di quella persona, non solo sei un livello sopra, ma non puoi dare consigli. Non puoi saltare la persona che ti riporta e dire direttamente a chi sta due livelli sotto come svolgere il proprio lavoro o giudicare la qualità del lavoro stesso. Devi lavorare con la persona che lavora per te per valutare la qualità del suo lavoro.
Questo è importante perché le organizzazioni che appiattiscono suppongono che i senior leader possano supervisionare direttamente i team operativi. Non possono. Le competenze richieste cambiano.
"All’improvviso la loro competenza tecnica non è più così preziosa quanto molte altre capacità come far lavorare insieme le persone, comunicare gli obiettivi, essere chiari e concisi nella comunicazione," spiega Williams. "Ci sono un sacco di competenze che diventano più importanti come manager di secondo livello rispetto a quando eri un manager di primo livello."
Recentemente ho parlato con Kate Barney, Chief People Officer di Smartly. Mi ha raccontato di un professore di Harvard che metteva in discussione la convinzione che le posizioni entry-level sarebbero scomparse. Il suo ragionamento era semplice: lo sviluppo non avviene a salti.
"Devi essere uno per diventare cinque," spiega Barney, parafrasando il suo punto di vista secondo cui la competenza richiede progresso per tappe. Nessuno diventa esperto da un giorno all’altro. Serve un percorso di crescita, costruendo capacità a ogni livello lungo la strada.
Questa osservazione va dritta al cuore di ciò che le organizzazioni stanno per perdere. I manager intermedi non si limitano a coordinare il lavoro. Sviluppano le persone. Traducono obiettivi strategici astratti in azioni concrete che i dipendenti di livello iniziale possono eseguire. Forniscono il feedback che aiuta qualcuno a progredire dal semplice completamento dei compiti al pensiero strategico. Sono il gradino della scala tra il lavoro operativo e la guida dell'organizzazione.
«Se hai un gruppo di esperti che corrono da una parte all'altra facendo cose, avranno davvero il tempo, la pazienza e l'atteggiamento giusto per fare da mentori ai giovani laureati al primo impiego?» chiede Barney. «Come sarà questo assetto nel design organizzativo?»
Le organizzazioni che eliminano il management intermedio senza prima rispondere a questa domanda stanno creando una crisi di successione che non riconosceranno per anni. Il problema si aggrava perché gli effetti sono ritardati. I dipendenti di oggi ai livelli iniziali non saranno pronti per la leadership senior prima di un decennio. Quando le organizzazioni si accorgeranno di aver devastato la loro pipeline di leadership, il danno sarà fatto.
L’infrastruttura di supporto che già manca
Williams individua un problema che esiste ancor prima che le aziende inizino a tagliare questi ruoli: le organizzazioni già non sanno come sviluppare i manager di secondo livello.
«È particolarmente facile insegnare a qualcuno come essere un manager, una sorta di approccio base. Ci sono molte pubblicazioni a riguardo. Ci sono molti corsi che puoi seguire», dice. «Ma le capacità richieste a un manager di livello secondo o superiore sono aree in cui non c’è molta letteratura in circolazione e nemmeno molta esperienza.»
Questo crea un circolo vizioso. Le aziende faticano a sostenere questi manager, quindi le performance peggiorano, cosa che li fa sembrare superflui, portando a tagli, riducendo ulteriormente la conoscenza istituzionale su come svolgere bene questo ruolo.
Williams descrive l'isolamento che affrontano questi manager.
«Se sei un manager di secondo livello e vai dal tuo VP dicendo, accidenti, non so come gestire questo collaboratore, rischi di sembrare uno sprovveduto. Non puoi andare dai tuoi pari perché spesso sono in competizione con te. Non puoi nemmeno chiedere un parere ai tuoi collaboratori perché sono loro il problema.»
Quando rimuovi tutto questo livello, emergono domande importanti a cui rispondere.
- Dove avviene la risoluzione dei problemi organizzativi?
- Chi filtra i segnali dal rumore?
- Chi traduce la strategia in esecuzione?
L’assunzione è che l’IA gestirà il coordinamento e i leader senior forniranno la direzione strategica. Ma esiste un vasto terreno intermedio fatto di scelte di giudizio, gestione delle persone e decisioni contestuali che non rientra perfettamente in nessuna delle due categorie.
I dati sul trasferimento di conoscenza lo dimostrano chiaramente. Quando i dipendenti esperti se ne vanno, portano con sé il know-how istituzionale. I manager intermedi, che spesso possiedono sia competenze tecniche che contesto organizzativo, fungono da ponte.
Comprendono non solo cosa deve essere fatto, ma anche perché sono state prese certe decisioni, quali approcci hanno fallito in passato e quali relazioni sono importanti tra reparti. Queste informazioni raramente si trovano nella documentazione. Risiedono nelle persone.
La macchina della mentorship si ferma
La pianificazione tradizionale della successione si basa su una progressione strutturata. Qualcuno passa dal contributo individuale alla guida di un team, quindi a manager, poi a direttore e infine a VP. Ogni transizione sviluppa competenze diverse. Il team lead impara a delegare. Il manager impara a sviluppare gli altri. Il direttore impara a pensare strategicamente. Rimuovi i gradini intermedi e questa progressione si interrompe.
Il Korn Ferry 2025 Workforce Survey ha rilevato che il 41% dei dipendenti afferma che la propria azienda ha ridotto i livelli di management e il 37% si sente per questo motivo privo di direzione. Questa sensazione di mancanza di direzione nasce dalla perdita delle persone che offrono il contesto, il coaching e l’orientamento di carriera.
I leader senior non hanno il tempo di fare da mentori a tutti. Devono gestire strategia, rapporti con il consiglio d’amministrazione e decisioni esecutive. I dipendenti junior hanno bisogno di qualcuno che traduca quel pensiero di alto livello in attività concrete da cui poter imparare.
Le aziende che sono riuscite ad appiattirsi lo hanno riconosciuto. Quando le organizzazioni eliminano livelli di management e aumentano il numero di collaboratori per i manager rimasti, questi ultimi vengono sovraccaricati. L’ampiezza del controllo è importante.
Chi prima seguiva cinque persone gestendo anche due progetti, non può svilupparne dodici in modo efficace mentre si occupa di quattro iniziative strategiche. I numeri non tornano.
L’attuale ondata di appiattimento è anche estremamente dirompente per le reti di supporto organizzativo che favoriscono il contatto umano diretto tra dipendenti e leader.
Alcune aziende stanno cercando di risolvere questo problema con la tecnologia. Strumenti di coaching supportati dall’IA, sistemi di feedback automatizzati e piattaforme digitali di apprendimento promettono di colmare il divario. Ma queste soluzioni trascurano ciò che rende davvero preziosa la mentorship.
Un buon mentore non si limita a fornire informazioni. Fornisce giudizio. Sa quando spingere qualcuno fuori dalla propria zona di comfort e quando offrire sostegno. Riconosce il potenziale che non è evidente nei parametri di performance. Si fa promotore di qualcuno quando si presentano delle opportunità.
Le raccomandazioni algoritmiche non possono sostituire quel giudizio umano, almeno non ancora. Le organizzazioni che puntano sul fatto che la mentorship affidata all’IA possa sostituire le relazioni umane stanno usando il proprio vivaio di leader come banco di prova per un esperimento sul loro futuro.
Cosa viene automatizzato, cosa viene amplificato
La tendenza all'appiattimento organizzativo si basa sulla precisa scommessa che l'IA possa gestire le funzioni di coordinamento e smistamento delle informazioni svolte dai manager intermedi, liberando così i leader senior per la strategia e dando maggior autonomia ai collaboratori individuali. In alcuni contesti, quella scommessa funziona. In altri, genera caos.
Williams contesta l’ipotesi che il lavoro dei manager intermedi sia facilmente sistematizzabile.
“Le situazioni con cui questi manager di secondo e terzo livello si trovano ad avere a che fare tendono ad essere molto tattiche e dipendenti dal contesto,” spiega. “Dipendono fortemente dal tipo di azienda, da come funziona, dalle persone coinvolte e spesso dalla tecnologia in gioco. Quindi si tratta davvero di un problema molto specifico.”
È proprio questa personalizzazione a rendere difficile automazione di questo lavoro. Un’IA può inoltrare una richiesta di permesso attraverso un workflow di approvazione. Non può però decidere se ignorare una policy perché mantenere soddisfatto un membro chiave del team in un periodo di emergenza è più importante che seguire la procedura standard.
Non riesce a leggere la situazione in una riunione interfunzionale e capire che il vero ostacolo non è il problema tecnico dichiarato, ma un conflitto di territorio tra due direttori. Non può fare da mentore a un giovane promettente che affronta una crisi di carriera che non rientra in alcun manuale di formazione.
Le narrazioni sull’efficienza dell’ultimo anno e il numero di licenziamenti attribuiti all’IA potrebbero farti credere che la diga stia cedendo, per così dire, e che il middle management sia già qualcosa che possiamo ridurre con successo in termini di organico.
Ma i guadagni in efficienza hanno costi nascosti. Le organizzazioni che adottano l’IA segnalano una riduzione fino al 25% degli strati di manager intermedi. Sembra tutto vantaggio, finché non si osserva cosa accade alla conoscenza organizzativa.
Quando i manager se ne vanno, le loro reti si dissolvono. Le relazioni informali che aiutavano a navigare la burocrazia, risolvere conflitti e far avanzare i progetti scompaiono. I nuovi assunti non sanno a chi chiedere aiuto. I dipendenti esperti non hanno tempo per fare da mentore. I progetti rallentano anche quando l’organigramma suggerisce maggiore efficienza.
Beth Galetti, vicepresidente senior di Amazon per la people experience, descrisse all’epoca i tagli dell'azienda come necessari per "ridurre la burocrazia" e "eliminare strati organizzativi". L’obiettivo è "operare come la startup più grande del mondo."
Ma le startup non hanno la complessità di Amazon. Non devono coordinarsi tra 1,5 milioni di dipendenti in centinaia di sedi. Rimuovere strati funziona quando i canali di comunicazione sono brevi e tutti hanno ben chiara la missione. Va in crisi quando i costi di coordinamento aumentano e la conoscenza tribale diventa fondamentale.
Il National Bureau of Economic Research ha rilevato che le organizzazioni più piatte presentano strutture salariali diverse, con una remunerazione più simile a modelli da partnership. I manager di divisione in gerarchie piatte guadagnano meno in termini di stipendio e bonus rispetto a pari livello nelle aziende tradizionali.
Questo cambiamento crea problemi propri. Se i ruoli manageriali diventano meno attraenti economicamente, i migliori talenti semplicemente non li cercano. Chi resta in posizioni di leadership potrebbe non essere la persona più adatta a quel ruolo.
Ripensare l’organizzazione prima di esserne costretti
La domanda che si pongono i COO non è se appiattire la struttura. La pressione di mercato e le capacità dell’IA rendono un certo appiattimento inevitabile. Il vero dilemma è conservare ciò che i manager intermedi fanno bene mentre si automatizza il resto, oppure tagliare prima e capire poi le conseguenze.
Williams sostiene che le aziende debbano investire di più nel sostenere questi manager, non di meno.
“Una delle cose che penso le aziende dovrebbero essere davvero aperte e disposte a fare è sostenere questi manager di secondo livello e superiori con coach, consulenti, advisor, qualunque risorsa dia loro la possibilità di fare domande e ricevere feedback onesto.”
Le aziende che ridisegnano proattivamente la propria struttura manageriale prima di effettuare tagli ottengono risultati migliori. Esse:
- Identificare quali funzioni di coordinamento l'IA può realmente gestire e quali richiedono giudizio umano
- Costruire sistemi per preservare la conoscenza organizzativa prima che le persone se ne vadano.
- Creare percorsi alternativi di avanzamento di carriera che non dipendano dalle tradizionali gerarchie manageriali.
Le recenti ricerche di BCG sul cambiamento organizzativo guidato dall'IA sottolineano che la trasformazione non risiede nei reparti IT. Vive nelle Risorse Umane, dove lavoro, ruoli e cultura vengono riprogettati. I CHRO che guidano trasformazioni di successo gestiscono ciò che BCG chiama una "agenda a due velocità": stabilizzano le funzioni HR di base mentre reinventano ruoli, team e modelli operativi per un lavoro orientato all'IA.
Le organizzazioni che saltano questa riprojettazione intenzionale scoprono i problemi troppo tardi:
- Il mentoring si interrompe
- Il trasferimento della conoscenza smette di avvenire
- I dipendenti entry-level non sviluppano il pensiero strategico perché non lo vedono mai in azione
- I talenti ad alto potenziale se ne vanno perché manca un percorso di crescita chiaro.
Per affrontare con successo questa situazione è indispensabile riconoscere che eliminare livelli manageriali richiede l'aggiunta di nuovi meccanismi che sostituiscano ciò che gestivano, non semplicemente svalutare il compito.
Alcune organizzazioni stanno sperimentando una "direzione intermedia digitale", nella quale agenti IA si occupano di pianificazione, coordinamento e supervisione di routine, mentre i manager umani si concentrano su coaching e sviluppo. I primi risultati suggeriscono che questo approccio può funzionare, ma solo se progettato in modo accurato.
I manager hanno bisogno di formazione su come lavorare con gli strumenti IA. I dipendenti devono sapere quando rivolgersi a un umano invece di affidarsi ai sistemi automatizzati. Le organizzazioni necessitano di strutture di governance che impediscano all'IA di prendere decisioni per le quali non è adeguatamente preparata.
La crisi del trasferimento di conoscenza
Il trasferimento di conoscenza non avviene automaticamente. Occorrono programmi strutturati, sistemi di documentazione e tempo per permettere ai dipendenti più esperti di condividere ciò che sanno con i colleghi meno esperti.
I manager intermedi di solito fungono da mediatori della conoscenza. Hanno lavorato in più team, visto diverse strategie e sanno quali approcci funzionano nella pratica rispetto alla teoria. Quando se ne vanno rapidamente, quella conoscenza se ne va con loro.
Le aziende possono attenuare questo rischio tramite vari meccanismi:
- Rotazioni cross-funzionali che espongono i dipendenti a diverse parti dell'organizzazione favoriscono una comprensione più ampia. Chi ha lavorato in operations, customer service e sviluppo prodotto capisce l'impatto che le decisioni hanno tra i vari reparti.
- Programmi di documentazione strutturati catturano la conoscenza istituzionale prima che le persone lascino l'azienda. Questo include la documentazione dei processi, ma anche registri delle decisioni che spiegano perché sono stati adottati certi approcci e quali alternative sono state considerate.
- Comunità di pratica che collegano persone con mansioni simili in diversi team creano reti di condivisione della conoscenza indipendenti dagli organigrammi gerarchici. Quando si verifica un problema, si può attingere all'esperienza collettiva invece di dipendere solo dal proprio responsabile.
- Programmi di reverse mentoring in cui i dipendenti junior condividono competenze tecniche con i leader senior, favorendo un flusso bidirezionale della conoscenza. Ciò diventa particolarmente importante quando le organizzazioni adottano strumenti IA che i giovani dipendenti spesso conoscono meglio dei loro manager.
Ma questi meccanismi richiedono investimenti. Le organizzazioni che eliminano la gestione intermedia per ridurre i costi spesso non finanziano programmi di gestione della conoscenza. Puntano sul fatto che il sapere istituzionale valga meno dei risparmi trimestrali. Questa scommessa può funzionare nel breve termine. Sul lungo termine, crea fragilità.
La carriera tradizionale si spezza
La progressione di carriera tradizionale in azienda prevedeva una scala con gradini ben definiti. Si iniziava con un ruolo entry-level, si passava a una posizione senior come collaboratore individuale, poi a caposquadra, poi manager, poi senior manager e infine dirigente. Ogni passo si basava sul precedente.
La riduzione dei livelli elimina alcuni di questi gradini. Il passaggio da collaboratore individuale a dirigente diventa un salto più che una scalata. Alcune persone riescono a compiere questo salto. La maggior parte no.
La ricerca di Inkson e Coe sulle carriere manageriali rilevò che tra il 1983 e il 1988 la maggior parte dei cambi di lavoro manageriali erano avanzamenti verso l'alto. All'inizio degli anni Novanta, la quota di avanzamenti diminuì fortemente mentre aumentavano i cambi laterali e discendenti. I cambi di ruolo dovuti a ristrutturazione organizzativa passarono da meno del 10% negli anni Ottanta al 25% nel 1992.
Questa tendenza si è solo accelerata negli ultimi 30 anni. I dipendenti si trovano ora di fronte a un mercato del lavoro in cui le opportunità di promozione si sono ridotte, i passaggi laterali sono comuni e le ristrutturazioni determinano frequenti cambiamenti di lavoro.
Le organizzazioni che si appiattiscono senza creare percorsi di carriera alternativi rischiano di perdere i propri migliori talenti. Coloro che performano ad alti livelli vogliono crescere. Se non esiste un percorso di avanzamento interno, lo troveranno all’esterno.
Alcune aziende affrontano questa situazione introducendo percorsi di carriera duali, in cui i dipendenti possono avanzare come contributori individuali senza dover passare alla gestione. Ingegneri senior, designer principali e product manager di staff ricevono compensi e esercitano un’influenza simile a quella di direttori e vicepresidenti. Questo sistema funziona in alcune funzioni. In altre, crea ambiguità sull’autorità decisionale.
Altre organizzazioni si concentrano sulla progressione basata sulle competenze anziché sulla gerarchia delle posizioni. I dipendenti avanzano acquisendo nuove capacità invece di gestire un numero maggiore di persone. Questo richiede solidi framework per le competenze, meccanismi di valutazione trasparenti e sistemi di compensazione che premino lo sviluppo delle capacità.
Questi approcci alternativi possono funzionare, ma richiedono una progettazione intenzionale. Le organizzazioni che eliminano i livelli di management senza creare nuovi modelli di progressione confidano che i dipendenti accettino opportunità di avanzamento limitate. Tale speranza raramente sopravvive al confronto con un mercato del lavoro competitivo.
Cosa devono fare ora i COO
La tendenza verso l’appiattimento organizzativo sta accelerando, ma i COO che agiscono ora possono influenzare come essa inciderà sulle loro aziende invece di limitarsi a reagire alle pressioni del mercato.
Valutare la struttura gestionale tra coordinamento e attività di giudizio
Mappate cosa fanno realmente i manager intermedi. Quali compiti prevedono un coordinamento di routine che l’IA potrebbe gestire? Quali richiedono invece giudizio umano su persone, cultura o compromessi strategici? La prima categoria si presta all’automazione. La seconda richiede o il mantenimento di quei ruoli oppure l’individuazione di meccanismi alternativi per esercitare quel tipo di giudizio.
Creare sistemi di trasferimento della conoscenza prima che le persone se ne vadano
Non aspettate di annunciare i tagli per riflettere sulla conoscenza istituzionale. Avviate programmi di documentazione, create comunità di pratica e implementate sistemi di affiancamento che distribuiscano le competenze tra più persone.
Progettare percorsi alternativi di avanzamento di carriera
Se state riducendo i livelli di management, i dipendenti devono avere altri modi per avanzare. Sviluppate sistemi di carriera a doppio binario, create framework di progressione basata sulle competenze e assicuratevi che la retribuzione rifletta il valore al di là del numero di persone gestite.
Investire sui manager che rimangono
Se aumentate l’ampiezza del controllo, i manager hanno bisogno di supporto. Questo significa formazione sul coaching, accesso a strumenti di IA che gestiscano le attività amministrative, e aspettative realistiche su ciò che possono raggiungere. Come osserva Williams, questi manager hanno bisogno di qualcuno a cui rivolgersi per un consiglio senza apparire incompetenti agli occhi dei loro superiori o vulnerabili ai loro pari.
Creare meccanismi di feedback che sostituiscano la funzione di segnalazione del middle management
I manager intermedi segnalano problemi che non arrivano all’attenzione degli executive ma che richiedono una risposta organizzativa. Quando si elimina questo livello, è necessario dotarsi di nuovi sistemi per captare quei segnali. Questo può includere sondaggi regolari ai dipendenti, analisi del sentiment tramite IA o canali strutturati di feedback.
Testare le riorganizzazioni prima di applicarle su larga scala
Sperimentate in team o divisioni specifiche prima di ristrutturare l’intera organizzazione. Scoprite cosa funziona, cosa va in crisi e quali problemi imprevisti emergono. Ciò che funziona nell’ingegneria può fallire nel servizio clienti.
Rimuovere i livelli dirigenziali può aumentare l’agilità e ridurre la burocrazia, ma può anche eliminare i meccanismi che fanno crescere i talenti, preservano la conoscenza e mantengono allineate le organizzazioni.
