Come i leader HR moderni possono ora misurare l’impossibile

È curioso, inizialmente pensavo di voler lavorare in ambito medico. Ho svolto tirocini clinici in reparti di psichiatria e di riabilitazione. Sono sempre stata affascinata dalle scienze comportamentali e dalla natura umana. 

Dopo un punto di svolta, decisi di cambiare strada e abbandonai il mio percorso universitario… solo per iscrivermi di nuovo, questa volta però in Risorse Umane. 

Ricordo che familiari e amici erano perplessi dalla mia scelta, ma sono felice di averla fatta. Dopo gli studi ho lavorato nel product management, il che mi ha permesso di imparare il lato business della strategia dei talenti e dello sviluppo software, e successivamente ho fatto il passaggio alla strategia HR interna. 

Mi ritengo molto fortunata e sono incredibilmente grata per tutte le esperienze che ho avuto finora; guardando indietro, si sono tutte sommate una sull'altra. 

Si dice che i nostri errori siano i nostri migliori maestri. Può raccontarci l’errore più divertente che ha fatto agli inizi? E la lezione che ne ha tratto?

Una volta ero a una riunione con un dirigente e non avevo guardato il suo profilo LinkedIn; ho fatto riferimento a una strategia di una delle aziende dove aveva lavorato, dicendo che era un'idea illogica – quell’esperienza mi ha insegnato non solo a fare più attenzione a ciò che dico, ma anche a prepararmi facendo ricerca prima di un incontro. 

Nessuno di noi può raggiungere il successo senza un aiuto lungo la strada. C’è una persona in particolare a cui è grata per il supporto ricevuto? Ci può raccontare una storia?

I miei genitori non hanno mai avuto lavori d’ufficio, quindi il papà di un’amica, John Harvey, che aveva una brillante carriera nel settore dei talenti, ha generosamente offerto di presentarmi ai suoi colleghi più fidati, tutti professionisti di altissimo livello nell’HR. Tutti mi hanno intervistata e ho ricevuto diverse offerte. Senza dubbio devo a lui le mie prime esperienze professionali (menzione speciale anche a Clint Kofford e Greg Pryor). 

Se vuoi creare buone pratiche di gestione delle persone, devi fidarti, includere e rispettare la funzione HR, esattamente come faresti con il marketing.

Può indicarci la sua citazione motivazionale preferita? E ci può spiegare che significato ha avuto per lei?

Da bambina volevo diventare una sceneggiatrice comica. Il mio sogno era Saturday Night Live che, chiaramente, non si è mai realizzato. Tuttavia, una frase di Steve Martin è sempre stata per me una guida: “sii così bravo che non possono ignorarti”. 

Ovvero: fai bene la tua ricerca, sii scrupoloso, gentile e impegnati sempre al massimo perché, se sei sempre eccellente, le persone ti conosceranno solo come tale. Penso che si sottovaluti quanto sia difficile smentire la coerenza. 

Ripensando alla sua carriera, cosa direbbe alla se stessa più giovane?

Mi direi di non preoccuparmi troppo di come vengo percepita. Invece, concentrati sull’imparare e continuare a lavorare sodo. Gran parte della nostra carriera agli inizi la passiamo a chiederci se agli altri piacciamo, e troppo poco a pensare a come stiamo crescendo e sviluppando intenzionalmente le capacità e le esperienze di cui abbiamo bisogno. 

Passiamo ora al cuore della nostra intervista sulle Risorse Umane. Perché pensa che l’HR meriti un posto nel consiglio di amministrazione e nelle decisioni ad alto livello?

Penso che sia un tema già molto discusso nell’ultimo decennio, quindi non credo di poter aggiungere molto altro, ma sono convinta che le Risorse Umane non siano diverse da altre funzioni (marketing, operations, legal, eccetera). 

Come ha detto notoriamente Simon Sinek, “il 100% dei tuoi investitori, dipendenti e clienti sono persone; se non capisci le persone, non capisci il business”. Quindi, se vuoi costruire buone pratiche di gestione delle persone, devi fidarti, includere e rispettare le Risorse Umane come funzione, esattamente come faresti nel marketing.

Penso che le organizzazioni abbiano molto da guadagnare investendo nelle persone, progettando pratiche scalabili, creando culture che promuovono la positività, ecc., e ci sono molti modi per misurare questo aspetto. Ma il beneficio più profondo è che, se fatto bene, le Risorse Umane integrano la strategia delle persone all’unisono con il business, sbloccando il potenziale dei team e delle persone che sono il cuore delle decisioni più vitali.

Dalla tua esperienza, come possono i professionisti delle Risorse Umane e della cultura aziendale garantire il proprio coinvolgimento nei processi di pianificazione strategica? 

Ci sono due aspetti. Innanzitutto, assicurati di comprendere la strategia aziendale e il suo funzionamento. Comprendi ogni aspetto: il cliente, i flussi di profitto, il mercato, ecc., perché tutti, soprattutto i professionisti delle Risorse Umane, dovrebbero conoscere il business così bene quanto conoscono le persone. 

In secondo luogo, crea pratiche e strategie che siano allineate con i risultati che l’organizzazione desidera raggiungere rimanendo radicate nella scienza. In altre parole, se l’azienda si sta trasformando per diventare più competitiva sul mercato, pensa alle implicazioni che questo ha per la strategia delle persone.

Si tratta forse di assunzioni, upskilling o di sviluppare il talento per supportare questi sforzi? E, infine, qualunque strategia tu crei per affrontare il risultato aziendale individuato, assicurati di avere una metodologia che sia misurabile e basata sulla ricerca, non solo sull’ultima tendenza.  

Molte persone credono che i CHRO sarebbero ottimi CEO, ma spesso vengono trascurati. Perché pensi che succeda?

È una domanda complessa, quindi sento di dover dare una risposta articolata. Penso che ci siano molti fattori legati al motivo per cui i CHRO vengono trascurati. Storicamente, e ancora oggi, le Risorse Umane sono la funzione più temuta, ma non rispettata o ammirata. 

Lo so perché le persone hanno messo in discussione la mia stessa decisione di entrare nelle Risorse Umane dopo aver lavorato in ruoli di prodotto. In secondo luogo, le Risorse Umane sono prevalentemente femminili. In terzo luogo, le Risorse Umane hanno bisogno di un rebranding rispetto al valore che offrono alle organizzazioni — hanno un brand debole, il che contribuisce a come vengono percepite. Molti vedono ancora le Risorse Umane come una funzione che crea solo policy, avversa al rischio, statica e priva di competenze moderne, come dati, analytics, creazione di contenuti, progettazione incentrata sull’uomo, ecc. 

Su quali competenze possono lavorare i professionisti HR per diventare partner aziendali più efficaci? 

Devono concentrarsi sull’esperienza end-to-end, sulla comunicazione e sulla misurazione dei loro utenti (dipendenti), cioè: i dipendenti sono soddisfatti? I leader delle persone vengono seguiti e supportati? Si sta investendo sulle persone? I talenti chiave sono stimolati e hanno opportunità di crescita? Per fare queste cose bene, dovresti essere esperto di coaching, dati, e delle tecnologie utilizzate (cioè HRIS, sistemi di gestione del talento, paghe, ecc.).

Ecco la domanda principale della nostra discussione. In base alla tua esperienza e ai tuoi successi, quali sono i cinque modi più importanti in cui le Risorse Umane possono contribuire alle decisioni aziendali? Condividi una storia o un esempio per ciascuno.

1 . Comprendi il tuo utente. Lo stesso interesse che i leader aziendali hanno per i clienti, le Risorse Umane devono averlo per i dipendenti. Comprendi le loro necessità, i loro punti dolenti, quali sfide affrontano, quali competenze cercano, ecc.

Capendo i dipendenti, sarai in grado di prevedere cosa deve essere creato in seguito. Per esempio, una cosa che mi piace fare è creare delle personas per i dipendenti. Dopo aver raccolto dati tramite interviste e sondaggi, crea delle personas basate su bisogni, punti di dolore, interessi e ruoli all’interno della tua organizzazione. Questo ti aiuterà a decidere dove concentrare la tua strategia e cosa ha priorità. 

2 . Usa la ricerca a supporto delle tue ipotesi e decisioni. È facile affidarsi all’intuito, e spesso l’intuito viene da chi fa più rumore o dai leader. Anche se spesso questo porta verso la strada giusta, non ti permette di scoprire il vero problema radicato nell’organizzazione, perché spesso si ha solo una parte della storia. 

Ad esempio, se un leader ti chiede di iniziare a lavorare su una strategia di engagement, forse fermati un attimo, chiediti cosa stiamo cercando di risolvere, e poi trova modi per arrivare al problema alla radice attraverso sondaggi, interviste e focus group. Potresti scoprire che non si tratta di coinvolgimento ma di burnout o di una mancanza di percorsi di carriera. 

3 . Credi che ciò che fai sia importante, perché lo è. Spesso le Risorse Umane spendono molto tempo ed energie a dimostrare il proprio valore, e penso che questo sforzo sarebbe meglio impiegato nell’analisi e nella risoluzione dei problemi. Per esempio, il tempo speso a spiegare il costo dell’engagement a un leader aziendale è superfluo; vai subito al punto: ecco perché dobbiamo cominciare da questo aspetto e così via...

4 . Concentrarsi sempre sul futuro. Allo stesso modo in cui i leader aziendali usano indicatori e dati per modellare vendite, profitti, ecc., usa strumenti e dati per modellare come potrebbe essere l’organizzazione o come dovrebbe diventare. Spesso sembra che l’assunzione o la progettazione organizzativa sia un passo indietro, ma facendo domande importanti ai leader, unite ai dati, puoi aiutare a creare scenari che riducono stress e reattività. 

5. Misurare ciò che prima era impossibile da misurare. Quando si misurano le persone, spesso si valutano comportamenti o sentimenti. Esiste molta scienza che ci permette di misurare questi aspetti, ma le risorse umane devono essere creative nel catturare il sentiment. Utilizzando quindi la psicologia organizzativa e le tecniche di data science, come il natural language processing, è possibile fornire informazioni preziose all’azienda che un tempo sarebbe stato molto difficile raccogliere.

Puoi condividere 3 o 4 degli errori più comuni che hai visto commettere alle aziende quando si trovano ad affrontare decisioni difficili? Cosa si dovrebbe tenere a mente per evitarlo? 

1. Concentrarsi troppo sui bisogni o problemi a breve termine. Puntare eccessivamente sui bisogni immediati può mascherare necessità che si stanno avvicinando, specialmente per quanto riguarda la strategia HR, come assunzioni, riorganizzazioni, strategie di sviluppo del talento, ecc. 

È più utile fare un passo indietro e valutare ciò che sarà necessario ora e in futuro, e spesso le soluzioni sono diverse. Collaborando con l’azienda sulle strade da intraprendere, spesso si arriva a una decisione che porta benefici sul lungo termine. Capisco che non sia sempre così, ma, il più delle volte, quando si pensa solo al breve termine si perdono opportunità che altrimenti verrebbero scartate. 

2. Sottovalutare quanto i dipendenti percepiscono le situazioni. Punta sulla trasparenza con gentilezza; le persone possono gestire tutto ciò che si comunica loro (nei limiti del ragionevole).

Ad esempio, se ci sono impatti di mercato o dilemmi, è importante che i leader condividano emozioni e intuizioni con i loro team, parlando apertamente dei problemi che stanno affrontando invece di far finta che non esistano. Costruire la fiducia è fondamentale per un’organizzazione efficace. 

3. Dimenticare che i dipendenti sono investimenti, non costi. Le persone rappresentano spesso una delle risorse più costose per un’organizzazione, ma sono risorse che si apprezzano col tempo—cioè, investendo su di loro, la tua azienda può crescere. 

Quando si tratta di tagliare i costi, spesso sono le persone le prime a essere sacrificate e, sebbene a volte sia necessario nei periodi di crisi economica, credo che spesso le aziende non valutino altre opzioni, ad esempio sospendere i viaggi per un po’, o limitare benefit superflui che potrebbero non essere necessari quanto il mantenere e investire in qualcuno che potrebbe avere un impatto sull’azienda.

Detto ciò, se c’è un eccesso di personale nella tua organizzazione, si tratta di un vero problema, ma spesso ciò è dovuto a una cattiva pianificazione della forza lavoro. 

C’è una persona al mondo con cui vorresti pranzare in privato, e perché?

Il dottor Andrew Huberman. È un ricercatore e comunicatore incredibilmente affascinante. Mi piace ascoltare il suo podcast, e le ricerche che cita spesso possono essere applicate a tutti gli aspetti della vita, compreso il lavoro. 

Grazie per le tue intuizioni, Donna! Come possono le persone seguire il tuo lavoro?

Scrivo principalmente su LinkedIn o sul blog di Parcl.

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