Modelli operativi delle risorse umane: guida completa 2026

In genere, questo quadro di riferimento illustra quanto segue:

• La struttura e la progettazione del team HR (compresi i ruoli e le gerarchie di approvazione)
• I processi e i sistemi che verranno utilizzati per fornire i servizi HR, e 
• Le metriche HR che verranno utilizzate per misurare le prestazioni della funzione. 

Un modello operativo HR efficace si basa sulle esigenze aziendali che la funzione delle risorse umane mira a soddisfare. Aiuta a definire quanto segue:

• Quali priorità o risultati HR deve fornire:
  • Gestione della forza lavoro (ad es. progettazione organizzativa, gestione dei talenti, pianificazione della successione, gestione del cambiamento)
  • Servizi operativi (ad es. amministrazione dei benefit), sviluppo della forza lavoro (ad es. programmi e prodotti formativi)
  • Promozione della produttività e dei risultati in termini di coinvolgimento (ad es. iniziative rivolte all'esperienza dei dipendenti, alla trasformazione culturale e alla DEI).
• Chi è responsabile della realizzazione di questi risultati: partner aziendali strategici HR (HRBP), centri di eccellenza/competenza specializzati (CoE), centri servizi condivisi (SSC), team basati su progetti, tecnologia HR o una combinazione di tutti questi elementi.
• Come vengono realizzati (e misurati) questi risultati:
  • Progettazione organizzativa strategica
  • Implementazione di quadri di riferimento per l'innovazione
  • Adozione di principi guida fondamentali (ad es. lavoro di squadra, attenzione al cliente)
  • Definizione degli obiettivi e pianificazione del percorso per i principali obiettivi HR
  • Monitoraggio degli indicatori chiave di prestazione HR (KPI HR) e adozione di processi decisionali basati sui dati.

Tipi di modelli operativi HR

Non esistono due organizzazioni uguali e, di conseguenza, non esistono due modelli operativi HR che siano esattamente identici.

Detto questo, esistono alcuni approcci comuni che aiutano i team HR a decidere come operare e a costruire la propria struttura.

Vale la pena notare che questi modelli non sono rigidi e che le organizzazioni possono scegliere di combinarli.

Ecco 5 modelli generali:

1. Modello del partner aziendale

Ideato da un nostro ex ospite del podcast, Dave Ulrich, a metà degli anni '90, il modello del partner aziendale/modello Ulrich è un quadro di riferimento diffuso per strutturare la funzione HR di un'organizzazione e migliorarne l'efficienza e l'efficacia.

Particolarmente diffuso tra le grandi organizzazioni orientate al cliente, il modello originale suddivide la funzione delle risorse umane in quattro ruoli chiave:

1. Partner strategico: lavora a stretto contatto con i leader aziendali per comprendere la strategia e gli obiettivi dell'organizzazione e sviluppare strategie HR che li supportino.
2. Promotore dei dipendenti: lavora per migliorare l'esperienza complessiva dei dipendenti e promuovere un ambiente di lavoro positivo.

Agente del cambiamento: guida o supporta le iniziative di cambiamento all'interno dell'organizzazione e contribuisce a creare una cultura di miglioramento continuo.

Nella maggior parte dei modelli operativi tradizionali delle risorse umane basati sul modello di Ulrich, questi quattro ruoli HR vengono generalmente tradotti in tre ruoli che supportano il team di leadership delle risorse umane, ovvero i partner aziendali delle risorse umane (o HRBP), i centri servizi condivisi (o SSC) e i centri di eccellenza (o COE).

Partner aziendale delle risorse umane o HRBP

Un partner aziendale delle risorse umane (o HRBP) è un professionista HR esperto che lavora a stretto contatto con l'alta dirigenza e le unità aziendali di un'organizzazione. 

Un HRBP svolge il ruolo di consulente strategico anziché di fornitore di servizi HR e ha il compito di allineare le strategie HR agli obiettivi aziendali complessivi.

Centri di eccellenza (CoE)

I CoE HR, o centri di eccellenza, sono sottofunzioni centralizzate all'interno della funzione HR di un'organizzazione che forniscono competenze specialistiche, orientamento e supporto nelle principali discipline delle risorse umane. Queste includono il reclutamento o l'acquisizione di talenti, l'analisi dei talenti e la formazione e lo sviluppo. 

L'obiettivo di un CoE è promuovere le migliori pratiche per migliorare le capacità critiche delle risorse umane e garantire che le attività HR siano in linea con la missione, i valori e la cultura dell'organizzazione.

Centri servizi condivisi (SSC)

Un SSC è una funzione HR supportata dall'IT che funge da punto di servizio centralizzato per più unità aziendali all'interno di un'organizzazione. Comprende le persone, i processi e le tecnologie necessari per fornire una serie di servizi HR a dipendenti, manager e professionisti delle risorse umane.

Lo scopo di un SSC HR è migliorare l'efficienza e il rapporto costi-benefici dei processi HR standardizzando i servizi HR, automatizzando le transazioni HR e riducendo il carico di lavoro amministrativo. Un SSC HR fornisce generalmente servizi quali l'elaborazione delle buste paga, la gestione dei benefit per i dipendenti, il supporto ai sistemi informativi delle risorse umane (HRIS) e i portali ad accesso autonomo per i dipendenti. 

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Limitazioni del modello di partner aziendale delle risorse umane

Sebbene il modello HRBP sia rimasto sostanzialmente incontrastato per decenni, si sta dimostrando inadatto a gestire le esigenze in costante evoluzione delle organizzazioni nell'attuale ambiente aziendale caratterizzato da cambiamenti dirompenti.

Tra le sue principali limitazioni vi è il fatto che la maggior parte dei partner aziendali HR semplicemente non ha la capacità di rimanere aggiornata sugli ultimi sviluppi nelle risorse umane e, cosa ancora più importante, i COE spesso non sono abbastanza flessibili per essere realmente agili e reattivi al cambiamento.

Ciò è particolarmente rilevante considerando il modo in cui ruoli, team e strutture gerarchiche stanno cambiando nelle organizzazioni agili. Le responsabilità di un determinato dipendente possono cambiare significativamente da un giorno all'altro o da un mese all'altro. 

Ad esempio, è sempre più comune che le aziende agili utilizzino team temporanei interfunzionali per realizzare sprint di innovazione finalizzati a individuare problemi o opportunità e a sviluppare prototipi (e testare) soluzioni. Questi team possono essere costituiti per una settimana, un trimestre o un anno, prima che i collaboratori passino a progetti diversi.

Le risorse umane devono trovare il modo di adattarsi a questo modo più orizzontale di lavorare. Per farlo, hanno bisogno di modelli operativi HR agili e più flessibili rispetto a quanto consentito dalle gerarchie e dalle architetture dei ruoli del passato e dal modello di Ulrich.

2. Modello funzionale

Il modello operativo funzionale delle risorse umane è strutturato attorno a funzioni o dipartimenti HR specializzati, ciascuno dei quali si concentra su un'area specifica della gestione delle risorse umane.

Questo modello organizza il dipartimento HR in unità distinte responsabili di diverse attività delle risorse umane, come il reclutamento, la formazione e lo sviluppo oppure le retribuzioni e i benefit.

Ciascuna di queste unità opera come centro di competenza per la propria area specifica, fornendo servizi specializzati, orientamento e supporto al resto dell'organizzazione.

Caratteristiche principali del modello operativo funzionale delle risorse umane:

• Specializzazione: ogni funzione all'interno delle risorse umane è affidata a esperti con conoscenze e competenze approfondite nel proprio ambito specifico. Ciò consente di raggiungere un elevato livello di competenza ed efficienza nella gestione dei processi e delle problematiche delle risorse umane.
• Efficienza: concentrando attività simili all'interno di reparti specializzati, il modello funzionale può ottenere economie di scala, standardizzando i processi e utilizzando le risorse in modo efficiente.
• Chiarezza dei ruoli: la suddivisione delle risorse umane in funzioni distinte definisce chiaramente ruoli e responsabilità, facilitando la gestione delle attività delle risorse umane e l'attribuzione delle responsabilità.
• Coerenza: una struttura funzionale può contribuire a garantire coerenza nelle politiche e nelle pratiche delle risorse umane in tutta l'organizzazione, poiché ogni funzione sviluppa il proprio insieme di standard e linee guida.

Limiti del modello operativo funzionale delle risorse umane:

• Silos: una delle difficoltà del modello funzionale è la possibilità che si creino silos all'interno delle risorse umane, in cui i reparti operano separatamente gli uni dagli altri. Ciò può comportare una mancanza di coordinamento e integrazione delle attività delle risorse umane in tutta l'organizzazione.
• Flessibilità: la natura specializzata di ogni funzione delle risorse umane può limitarne la flessibilità nel rispondere ai cambiamenti delle esigenze organizzative o alle nuove tendenze nel settore delle risorse umane.
• Allineamento con il business: esiste il rischio che le funzioni delle risorse umane diventino troppo autoreferenziali e scollegate dagli obiettivi e dalle esigenze più ampie dell'organizzazione, concentrandosi maggiormente sui processi delle risorse umane che sui risultati aziendali.

3. Modello front-back

Il modello front-back condivide alcune caratteristiche con il modello HRBP, poiché utilizza anch'esso partner aziendali, servizi condivisi e CoE.

Questo modello divide il dipartimento delle risorse umane in due parti principali: il "Front" e il "Back".

Front office delle risorse umane:

• Ruolo a contatto con il business: il front office delle risorse umane si concentra sull'interazione diretta con i leader aziendali e i dipendenti. È responsabile della comprensione delle esigenze strategiche dell'azienda e di garantire che le politiche, i programmi e i servizi delle risorse umane siano allineati di conseguenza.
• Partner aziendali delle risorse umane: in genere, quest'area comprende i partner aziendali delle risorse umane (HRBP), che collaborano strettamente con i responsabili di reparto e i manager di linea per fornire indicazioni strategiche sulle risorse umane, supportare la progettazione organizzativa e la gestione dei talenti e promuovere iniziative HR a sostegno degli obiettivi aziendali.
• Coinvolgimento e relazioni con i dipendenti: il front office è spesso responsabile anche del coinvolgimento dei dipendenti, delle iniziative per migliorare la cultura aziendale e della gestione di problematiche complesse relative alle relazioni con i dipendenti, fungendo da primo punto di contatto per i dipendenti.

Back office delle risorse umane:

• Ruolo operativo e amministrativo: il back office delle risorse umane si concentra sulle attività operative, amministrative e transazionali delle risorse umane. Ciò include l'elaborazione delle buste paga, l'amministrazione dei benefit, la gestione dei dati delle risorse umane e la conformità alle leggi sul lavoro.
• Centri di eccellenza: come nel modello HRBP, il back office può includere anche CoE per diverse specializzazioni delle risorse umane, come retribuzione e benefit, formazione e sviluppo e acquisizione dei talenti.
• Servizi condivisi: nelle organizzazioni più grandi, il back office può comprendere un centro servizi condivisi che gestisce le transazioni ordinarie delle risorse umane e le richieste dei dipendenti in tutta l'organizzazione, sfruttando la tecnologia e processi standardizzati per garantire l'efficienza.

Caratteristiche principali del modello front-back:

• Allineamento strategico: separando i ruoli strategici da quelli operativi, il modello consente al front office di concentrarsi sull'allineamento delle iniziative delle risorse umane con le strategie aziendali, mentre il back office garantisce l'esecuzione efficiente dei processi delle risorse umane.
• Efficienza e competenza: l'attenzione del back office all'eccellenza operativa e il lavoro del front office sull'allineamento strategico collaborano per garantire che i servizi delle risorse umane siano erogati in modo efficiente ed efficace, sfruttando le competenze di ciascuna area.
• Flessibilità e reattività: questo modello può migliorare la capacità delle risorse umane di rispondere alle mutevoli esigenze aziendali, consentendo al front office di agire come partner flessibile dell'azienda e di adattare le strategie delle risorse umane secondo necessità, mentre il back office mantiene operazioni stabili ed efficienti.

Limiti del modello front-back:

• Integrazione e comunicazione: Garantire una comunicazione e un coordinamento efficaci tra il front office e il back office è fondamentale per evitare la creazione di silos e assicurare che i servizi HR siano fluidi e coerenti.
• Equilibrio tra esigenze strategiche e operative: Trovare il giusto equilibrio tra iniziative strategiche ed efficienza operativa può essere difficile e richiede ruoli, responsabilità e aspettative chiari.

4. Il modello a centro e raggi

Il modello a centro e raggi è un quadro progettato per combinare il controllo centralizzato con l'esecuzione decentralizzata, favorendo sia l'efficienza sia la flessibilità nella gestione delle risorse umane all'interno di un'organizzazione.

Questo modello è caratterizzato da un "Centro" centrale che fornisce direzione, politiche e servizi HR strategici, circondato da "Raggi" adattati alle esigenze specifiche di diverse unità aziendali o aree geografiche.

Centro:

• Funzioni centralizzate: Il Centro comprende il team HR centrale responsabile della pianificazione strategica, della formulazione delle politiche e della supervisione. Può inoltre ospitare centri di eccellenza per funzioni HR specializzate.
• Standardizzazione e controllo: Il ruolo principale del Centro è garantire la coerenza delle pratiche HR in tutta l'organizzazione, allineare le strategie HR alla strategia aziendale complessiva e gestire iniziative e tecnologie HR a livello aziendale.

Raggi:

• Team HR locali: I Raggi rappresentano team HR decentralizzati situati all'interno di diverse unità aziendali, dipartimenti o aree geografiche. Questi team sono responsabili dell'attuazione e dell'adattamento delle pratiche HR per soddisfare le esigenze specifiche delle rispettive aree.
• Flessibilità e capacità di risposta: Essendo più vicini alle attività e ai dipendenti a cui forniscono supporto, i team dei Raggi possono offrire un'assistenza HR più mirata, affrontare le problematiche locali in modo più efficace e garantire che le iniziative HR siano pertinenti e rispondano al contesto specifico di ciascuna parte dell'organizzazione.

Caratteristiche principali del modello a centro e raggi:

• Equilibrio tra coerenza e personalizzazione: Questo modello mira a raggiungere un equilibrio tra il mantenimento di politiche e pratiche HR coerenti in tutta l'organizzazione (attraverso il Centro) e la possibilità di personalizzazione e reattività rispetto alle esigenze locali (attraverso i Raggi).
• Efficienza e competenza: Il Centro centrale consente all'organizzazione di sfruttare le economie di scala e sviluppare competenze approfondite in aree HR chiave, mentre i Raggi permettono una gestione HR agile ed efficace più vicina alle attività operative.
• Allineamento strategico e flessibilità operativa: Il Centro si concentra sull'allineamento strategico con gli obiettivi aziendali, mentre i Raggi si concentrano sulle questioni HR operative e tattiche, garantendo che le risorse umane supportino sia le esigenze strategiche sia quelle operative dell'azienda.

Limiti del modello a centro e raggi:

• Comunicazione e coordinamento: Una comunicazione e un coordinamento efficaci tra il Centro e i Raggi sono fondamentali per prevenire la creazione di silos, garantire l'allineamento e favorire la condivisione delle migliori pratiche in tutta l'organizzazione.
• Equilibrio tra controllo centrale e autonomia locale: Trovare il giusto livello di controllo centrale rispetto all'autonomia locale può essere difficile, poiché un'eccessiva centralizzazione può soffocare l'innovazione locale, mentre un'eccessiva decentralizzazione può portare a incoerenza e inefficienza.

5. Modello federato

Il modello operativo HR federato è un quadro progettato per bilanciare la necessità dell'organizzazione di disporre di politiche e pratiche HR centralizzate con l'autonomia delle diverse unità aziendali o aree geografiche. 

Si tratta di una combinazione che unisce elementi di centralizzazione e decentralizzazione, consentendo sia l'uniformità nelle funzioni HR strategiche sia la flessibilità nell'attuazione locale. 

Caratteristiche principali del modello operativo HR federato:

• Strategia centralizzata con esecuzione decentralizzata: Nel suo nucleo, il modello federato consente che gli aspetti strategici delle risorse umane (come le politiche generali, i valori fondamentali e la gestione strategica dei talenti) siano governati centralmente, garantendo coerenza e allineamento con gli obiettivi generali dell'organizzazione. L'esecuzione, tuttavia, è decentralizzata, con i team locali delle risorse umane che hanno l'autonomia di adattare e attuare queste strategie per adeguarle ai propri contesti ed esigenze specifici.
• Equilibrio dei poteri: Questo modello è caratterizzato da un attento equilibrio di potere e responsabilità tra la funzione centrale delle risorse umane e le entità HR presenti nelle singole unità aziendali o aree geografiche. Esiste una responsabilità condivisa nel raggiungimento degli obiettivi delle risorse umane e aziendali, con una chiara distinzione tra gli aspetti controllati centralmente e quelli gestiti localmente.
• Collaborazione interfunzionale e interregionale: I modelli federati delle risorse umane incoraggiano la collaborazione tra le diverse parti dell'organizzazione. Ciò può comportare team interfunzionali che lavorano a progetti o iniziative specifiche, condividono le migliori pratiche e sfruttano le conoscenze tra diverse regioni e unità aziendali.
• Flessibilità e reattività: Consentendo alle unità locali di gestire le funzioni delle risorse umane nel modo più adatto alle loro specifiche sfide e opportunità, il modello federato offre all'organizzazione maggiore flessibilità e reattività rispetto alle condizioni del mercato locale e alle specificità culturali.

Caratteristiche del modello federato:

• Allineamento con la strategia aziendale: Garantisce che le politiche e le pratiche delle risorse umane siano costantemente allineate con gli obiettivi generali dell'organizzazione, rispondendo al contempo alle esigenze locali.
• Maggiore agilità: L'aspetto decentralizzato consente di rispondere più rapidamente alle sfide e alle opportunità locali, aumentando l'agilità complessiva dell'organizzazione.
• Sensibilità culturale: Favorisce un approccio più sensibile alle differenze culturali nella gestione delle risorse umane, riconoscendo e adattandosi alla diversità presente nell'organizzazione.

Limitazioni del modello federale:

• Complessità nel coordinamento: Mantenere una comunicazione e un coordinamento efficaci tra la funzione centrale delle risorse umane e le unità locali può essere difficile, con il rischio di generare inefficienze o incoerenze.
• Rischio di frammentazione: Esiste il rischio che l'organizzazione diventi frammentata se le unità locali si discostano troppo dalle politiche centrali o se manca chiarezza riguardo a ruoli e responsabilità.

La necessità di nuovi modelli operativi

Praticamente chiunque lavori nelle risorse umane può confermare che il ruolo delle risorse umane è cambiato significativamente negli ultimi anni. 

Di conseguenza, il mandato della funzione delle risorse umane sta cambiando ed evolvendo rapidamente per tenere il passo con i cambiamenti nel mondo del lavoro:

Da:	A:
Guidare la pianificazione della forza lavoro e il reclutamento.	Guidare la pianificazione della forza lavoro e il reclutamento, con una maggiore attenzione al marchio del datore di lavoro per attrarre e trattenere i migliori talenti.
Implementare piani di benefit uguali per tutti, che soddisfino le esigenze della maggior parte dei dipendenti.	Rivedere e adeguare i benefit per i dipendenti alle esigenze e alle priorità effettive degli individui.
Implementare software HR per scopi amministrativi e di gestione dei registri.	Implementare software HR per digitalizzare, semplificare e automatizzare i flussi di lavoro, utilizzando le analisi della forza lavoro per definire benchmark e migliorare i KPI HR.
Fornire orientamenti specifici dell'azienda per introdurre i nuovi dipendenti alla cultura aziendale.	Facilitare i processi di inserimento dei dipendenti per consentire ai nuovi assunti di diventare operativi più rapidamente ed efficacemente.
Utilizzare processi annuali di gestione delle prestazioni per fornire a tutti i colleghi un feedback sui progressi rispetto agli obiettivi.	Sperimentare metodologie di gestione delle prestazioni nuove e più efficaci per riconoscere meglio i risultati, sviluppare il potenziale e assegnare i migliori collaboratori ai ruoli strategici.
Fornire un'ampia selezione di risorse per il benessere dei dipendenti, così da soddisfare le esigenze del maggior numero possibile di dipendenti.	Offrire un'esperienza eccezionale per i dipendenti che promuova la salute e il benessere dei dipendenti e contrasti l'esaurimento lavorativo.
Consentire ai colleghi di «essere responsabili del proprio sviluppo» e fornire loro un'ampia gamma di risorse di supporto.	Promuovere una pianificazione della successione efficace su larga scala, favorire la mobilità interna e sviluppare dirigenti capaci di ispirare i dipendenti a dare il meglio nel proprio lavoro.
Utilizzare sondaggi annuali sul coinvolgimento per raccogliere il feedback dei dipendenti e consentire ai team di promuovere autonomamente i propri cambiamenti.	Compiere sforzi intenzionali per influire sulla fidelizzazione dei dipendenti e aumentare i livelli di coinvolgimento dei dipendenti.
Creare programmi di apprendimento e sviluppo specifici per ruolo.	Coltivare una cultura dell'apprendimento che favorisca la crescita professionale e implementare programmi di apprendimento e sviluppo per colmare le lacune nelle competenze.
Utilizzare i gruppi di risorse per i dipendenti per consentire loro di creare ambienti di lavoro più inclusivi.	Promuovere attivamente una cultura organizzativa inclusiva e psicologicamente sicura, che ponga l'accento sulla diversità, l'equità e l'inclusione sul posto di lavoro.

Poiché il mandato della funzione HR continua a evolversi, emerge chiaramente la necessità di nuovi modelli operativi che forniscano ai professionisti HR la strategia, le risorse e la flessibilità necessarie per ideare soluzioni in grado di creare nuovo valore, bilanciando le priorità dell'organizzazione con quelle delle sue persone.

Modelli operativi per il futuro delle risorse umane

La trasformazione o evoluzione delle risorse umane è inevitabile per le organizzazioni che vogliono rimanere competitive nel futuro del lavoro.

Uno studio recente ha rilevato che oltre il 90% dei responsabili delle risorse umane (CHRO) negli Stati Uniti e in Europa si aspetta cambiamenti significativi al modello operativo HR nei prossimi due o tre anni. 

Mentre HR affronta il cambiamento del proprio ruolo e la trasformazione digitale, stanno emergendo diversi nuovi modelli operativi HR. 

Alcuni dei fattori comuni a questi nuovi modelli operativi includono: 

• La consapevolezza della crescente necessità di agilità e adattabilità
• Una maggiore attenzione all'esperienza dei dipendenti
• L'uso della tecnologia, come i software di automazione dei flussi di lavoro e l'analisi dei dati, per ampliare le capacità di HR.

Ma come si traduce tutto questo nella pratica? Come possiamo organizzare HR in modo da consentire alle aziende di offrire esperienze eccellenti ai dipendenti dall'inizio alla fine?

Dipende dalla strategia aziendale che HR sta supportando e dalle dimensioni della vostra organizzazione. 

Gartner sostiene che la creazione di un modello operativo delle risorse umane flessibile ed efficace richiederà quattro cambiamenti fondamentali:

1. Suddividere il ruolo di HRBP in ruoli più specializzati
2. Creare un gruppo di risolutori dinamici dei problemi delle risorse umane
3. Implementare COE di nuova generazione per fornire un supporto agile 
4. Sviluppare un solido team per l'erogazione dei servizi e le operazioni delle risorse umane

McKinsey ha individuato otto cambiamenti nell'innovazione alla base di cinque archetipi di modelli operativi, ovvero Ulrich+, Agile, guidato dall'esperienza dei dipendenti, guidato dai leader e basato sulle macchine. L'immagine seguente fornisce una sintesi di questi modelli operativi.

Scegliere il modello operativo delle risorse umane più adatto

Ogni organizzazione è diversa, quindi è ragionevole ritenere che il modello operativo più adatto a ciascuna organizzazione dipenderà dal suo contesto specifico, dal modello di business, dalle priorità strategiche e dalle esigenze operative.

Tra i fattori che influenzano la scelta del modello operativo più adatto vi sono

• Strategia aziendale, obiettivi e necessità organizzative. La fase di crescita di un'azienda e il suo più ampio orientamento strategico dovrebbero procedere di pari passo con la strategia delle risorse umane. Il modello operativo delle risorse umane dovrebbe contribuire a soddisfare sia le esigenze organizzative a lungo termine sia quelle immediate, che si tratti di migliorare la fidelizzazione dei dipendenti, acquisire i migliori talenti, sviluppare nuove competenze o riqualificare i talenti esistenti, oppure gestire il cambiamento. Questa è la vostra stella polare!
• Dimensioni e struttura organizzativa. Un'azienda con un team delle risorse umane composto da una sola persona avrà naturalmente esigenze operative diverse rispetto a un'impresa con un ampio dipartimento delle risorse umane e più responsabili delle risorse umane. Ad esempio, una grande impresa con una reputazione o una cultura consolidate potrebbe dover valutare l'esigenza di mantenere coerenza/omogeneità nelle varie filiali dell'organizzazione rispetto ai vantaggi offerti da modelli operativi più flessibili (e agili).

• Estensione geografica. Il fatto che un'azienda operi in una singola area geografica, a livello nazionale o internazionale influirà sulle sue esigenze in materia di risorse umane. Ad esempio, le organizzazioni distribuite su un territorio più ampio probabilmente preferiranno un modello operativo decentralizzato con hub locali rispetto a un modello operativo più centralizzato. 

• Modello di luogo di lavoro/forza lavoro. Le aziende con forza lavoro da remoto o ibrida avranno requisiti operativi per le risorse umane diversi, ad esempio una maggiore dipendenza dalla tecnologia per le risorse umane, come i portali self-service per i dipendenti.

• Stack tecnologico delle risorse umane. Il sistema informativo delle risorse umane (HRIS) di un'organizzazione e le funzionalità degli strumenti che utilizza possono avere un impatto enorme sul modo in cui opera la sua funzione delle risorse umane. Ad esempio, molte soluzioni HRIS possono migliorare significativamente l'efficienza e la produttività delle risorse umane automatizzando i processi amministrativi. Tuttavia, il passaggio a un nuovo HRIS può rappresentare una sfida enorme per alcune organizzazioni che utilizzano software per le risorse umane profondamente radicati.

Alcune organizzazioni potrebbero scoprire che l'approccio migliore per loro consiste nell'adottare una combinazione di più modelli operativi diversi. 

Ad esempio, un'organizzazione multinazionale potrebbe trasformare i propri centri di servizi condivisi basati sul modello Ulrich adottando una versione che incorpori servizi aziendali globali virtuali, mantenendo al contempo alcuni centri di eccellenza specializzati (o locali).

Passare a un nuovo modello operativo delle risorse umane 

Per molte aziende, il passaggio a un nuovo modello operativo può sembrare una prospettiva scoraggiante. 

Per queste organizzazioni, è importante riconoscere che il passaggio a un nuovo modello non deve necessariamente significare una revisione completa o una riprogettazione istantanea del sistema. 

Può anche essere allettante pensare che applicare la tecnologia giusta al problema risolverà ogni cosa. 

Tuttavia, senza un'analisi ponderata dei sistemi esistenti dell'organizzazione, delle esigenze dei dipendenti, delle attuali lacune delle risorse umane e del ruolo che le risorse umane devono svolgere nel trasformare la visione strategica dell'azienda in realtà, per non parlare di un'attenta implementazione e gestione del cambiamento, anche la più avanzata tecnologia per le risorse umane si limiterà a essere una soluzione temporanea.

Ecco alcune buone pratiche per passare efficacemente a un nuovo modello operativo delle risorse umane:

• Coinvolgere gli stakeholder di tutta l’organizzazione 
• Dare alle risorse umane in prima linea un posto al “tavolo” strategico per allineare le priorità delle risorse umane e dell’azienda
• Valutare le capacità critiche e individuare le aree in cui sviluppare le competenze
• Ascoltare attivamente i dipendenti per comprenderne le esigenze e le priorità
• Individuare lacune e opportunità per miglioramenti graduali
• Organizzare cicli di lavoro intensivi con team interfunzionali per ottenere una prospettiva più ampia
• Creare una tabella di marcia per l’implementazione con traguardi piccoli e raggiungibili
• Adottare una mentalità agile di implementazione, sperimentazione e iterazione prima del lancio su larga scala
• Misurare l’impatto dei cambiamenti attraverso l’analisi di dati quantitativi e qualitativi e continuare ad apportare modifiche e perfezionare il proprio modello operativo.