Modelli Operativi HR: Guida Completa 2026

Alex Link

on Jun 23, 2026

I modelli operativi HR definiscono come strutturare le Risorse Umane per supportare gli obiettivi dell'organizzazione, fornire servizi HR e adattarsi alle esigenze specifiche del tuo ambiente di lavoro. In questo articolo scoprirai come stanno evolvendo i modelli operativi HR, così potrai aggiornare il tuo approccio, adottare nuove strategie e assicurarti che il tuo team HR contribuisca al successo futuro.

Cos'è un modello operativo HR?

Un modello operativo HR è un quadro di riferimento che descrive come la funzione Risorse Umane di un'organizzazione fornirà i servizi necessari per favorire il successo del resto dell'organizzazione.

L'obiettivo di un modello operativo HR è garantire che le Risorse Umane siano allineate alla strategia e agli obiettivi complessivi dell'organizzazione e siano in grado di supportare le esigenze aziendali in modo efficace ed efficiente.

Tipicamente, questo quadro delinea i seguenti aspetti:

La struttura e il design del team HR (inclusi i ruoli e le gerarchie di approvazione)
I processi e i sistemi che verranno utilizzati per fornire i servizi HR, e
Le metriche HR che verranno utilizzate per misurare la performance della funzione.

Un modello operativo HR efficace si basa sulle esigenze di business che la funzione delle Risorse Umane intende soddisfare. Aiuta a definire i seguenti elementi:

Quali sono i compiti o risultati che l'HR deve portare a termine:
- Gestione della forza lavoro (es. design organizzativo, gestione dei talenti, pianificazione della successione, gestione del cambiamento)
- Servizi operativi (es. amministrazione dei benefit), sviluppo della forza lavoro (es. programmi e prodotti formativi)
- Promozione di produttività e coinvolgimento (es. iniziative mirate a employee experience, trasformazione culturale e DEI).
Chi è responsabile della realizzazione di questi risultati: HR business partner strategici (HRBPs), centri di eccellenza/specializzazione (CoE), centri servizi condivisi (SSC), team di progetto, tecnologia HR—o una combinazione di questi elementi.
Come vengono forniti (e misurati) questi risultati:
- Design organizzativo strategico (design organizzativo)
- Implementazione di framework innovativi
- Adozione di principi guida fondamentali (es. lavoro di squadra, focus sul cliente)
- Pratica della definizione degli obiettivi e pianificazione delle principali iniziative HR
- Monitoraggio dei key performance indicator HR (HR KPIs) e introduzione della cultura data-driven nelle decisioni.

Tipi di modelli operativi HR

Non esistono due organizzazioni uguali e, di conseguenza, nessun modello operativo HR sarà perfettamente sovrapponibile a un altro.

Detto questo, ci sono alcuni approcci condivisi che possono aiutare i team HR a decidere come operare e strutturarsi.

È importante notare che questi modelli non sono rigidi e che le organizzazioni possono scegliere di combinarli e personalizzarli.

Ecco 5 modelli generali:

1. Modello Business Partner

Introdotto da un ex ospite del nostro podcast, Dave Ulrich, a metà degli anni '90, il modello business partner/Ulrich è un quadro ampiamente utilizzato per strutturare la funzione HR al fine di migliorarne efficienza ed efficacia.

In particolare è molto presente nelle grandi organizzazioni orientate al cliente: il modello originale suddivide la funzione HR in quattro ruoli chiave:

Partner strategico: lavora a stretto contatto con i leader aziendali per comprendere la strategia e gli obiettivi dell'organizzazione e sviluppare strategie HR che li supportino.
Campione dei dipendenti: si occupa di migliorare l’esperienza globale dei dipendenti e promuovere un ambiente di lavoro positivo.

Agente del cambiamento: guida o supporta le iniziative di cambiamento all'interno dell'organizzazione e contribuisce a creare una cultura di miglioramento continuo.

david ulrich model of hr roles infographic — *Fonte immagine: Test Candidates*

Nella maggior parte dei modelli operativi HR tradizionali basati sul Modello di Ulrich, questi quattro ruoli HR sono generalmente tradotti in tre ruoli che supportano il team di leadership delle risorse umane, ovvero i business partner delle risorse umane (o HRBP), i centri servizi condivisi (o SSC) e i centri di eccellenza (o COE).

HR Business Partner o HRBP

Un business partner delle risorse umane (o HRBP) è un professionista HR esperto che lavora a stretto contatto con il management senior e le unità di business di un'organizzazione.

Un HRBP svolge il ruolo di consulente strategico piuttosto che di fornitore di servizi HR e si occupa di allineare le strategie HR con gli obiettivi generali dell’azienda.

Centri di Eccellenza (CoE)

I CoE HR, o centri di eccellenza, sono sotto-funzioni centralizzate all’interno della funzione HR di un’organizzazione che forniscono competenze specializzate, consulenza e supporto in discipline chiave delle risorse umane. Queste includono il reclutamento o acquisizione di talenti, l’analisi dei talenti e formazione e sviluppo.

L'obiettivo di un CoE è promuovere le migliori pratiche per migliorare le capacità critiche dell’HR e garantire che le attività HR siano allineate con la missione, i valori e la cultura dell’organizzazione.

Centri Servizi Condivisi (SSC)

Un SSC è una funzione HR supportata dall’IT che funge da punto di servizio centralizzato per diverse unità di business all’interno di un’organizzazione. Comprende le persone, i processi e le tecnologie necessarie a fornire una gamma di servizi HR a dipendenti, manager e professionisti HR.

Lo scopo di un SSC HR è migliorare l’efficienza e la convenienza dei processi HR standardizzando i servizi HR, automatizzando le operazioni HR e riducendo il carico amministrativo. Un SSC HR di solito offre servizi come l’elaborazione delle paghe, l’amministrazione dei benefit dei dipendenti, il supporto ai sistemi informativi HR (HRIS) e i portali self-service per i dipendenti.

Limitazioni del Modello di HR Business Partner

Sebbene il modello HRBP sia rimasto largamente incontrastato per decenni, si sta dimostrando poco adatto a rispondere alle esigenze in continuo cambiamento delle organizzazioni nell’attuale ambiente aziendale in continua evoluzione.

Alcune delle sue principali limitazioni includono il fatto che la maggior parte dei business partner HR semplicemente non ha la capacità di rimanere al passo con gli ultimi sviluppi HR e, soprattutto, che i COE spesso non sono abbastanza flessibili da essere realmente agili e reattivi al cambiamento.

Ciò è particolarmente rilevante considerando come i ruoli, i team e le strutture di reporting stiano cambiando nelle organizzazioni agili. Le responsabilità di qualsiasi dipendente possono cambiare in modo significativo da un giorno all’altro o da un mese all’altro.

Ad esempio, è sempre più comune che le aziende agili utilizzino team temporanei e interfunzionali per condurre sprint di innovazione, individuare problemi o opportunità e prototipare (e testare) soluzioni. Questi team possono formarsi per una settimana, un trimestre o un anno prima che i collaboratori passino a progetti diversi.

L’HR deve trovare modi per adattarsi a questa modalità di lavoro più orizzontale. Per farlo, servono modelli operativi HR più flessibili e agili rispetto alle gerarchie e alle architetture di ruolo del passato—e previste dal Modello di Ulrich.

2. Modello Funzionale

Il modello operativo funzionale HR è strutturato attorno a funzioni o dipartimenti HR specializzati, ognuno dei quali si concentra su un’area specifica della gestione delle risorse umane.

Questo modello organizza il dipartimento HR in unità distinte responsabili di diverse attività HR, come la selezione del personale, la formazione e sviluppo, o la gestione di retribuzione e benefit.

Ognuna di queste unità funziona come centro di competenza per il proprio ambito, offrendo servizi specializzati, consulenza e supporto al resto dell’organizzazione.

Caratteristiche principali del modello operativo HR funzionale:

Specializzazione: Ogni funzione all'interno delle Risorse Umane è composta da esperti con una profonda conoscenza e competenza nel proprio settore specifico. Questo consente un elevato livello di competenza ed efficienza nella gestione dei processi e delle problematiche HR.
Efficienza: Concentrando attività simili all'interno di dipartimenti specializzati, il modello funzionale può ottenere economie di scala, standardizzando i processi e utilizzando in modo efficiente le risorse.
Chiarezza dei ruoli: La suddivisione delle Risorse Umane in funzioni distinte garantisce ruoli e responsabilità chiari, facilitando la gestione delle attività HR e la tracciabilità delle responsabilità.
Coerenza: Una struttura funzionale può aiutare a garantire coerenza nelle politiche e pratiche HR in tutta l’organizzazione, poiché ciascuna funzione sviluppa i propri standard e linee guida.

Limiti del modello operativo funzionale delle Risorse Umane:

Silos: Una delle sfide del modello funzionale è il rischio di creare compartimenti stagni all'interno delle Risorse Umane, nei quali i dipartimenti operano isolati l’uno dall’altro. Questo può portare a una mancanza di coordinamento e integrazione delle attività HR in tutta l’organizzazione.
Flessibilità: La natura specializzata di ciascuna funzione HR potrebbe limitarne la flessibilità nel rispondere a esigenze organizzative in evoluzione o a nuove tendenze delle Risorse Umane.
Allineamento al business: Esiste il rischio che le funzioni HR diventino troppo autoreferenziali e scollegate dagli obiettivi e bisogni aziendali più ampi, concentrandosi più sui processi HR che sui risultati di business.

3. Modello Front-Back

Il modello Front-Back condivide caratteristiche con il modello HRBP perché prevede anch’esso l’utilizzo di business partner, servizi condivisi e CoE.

Questo modello suddivide il dipartimento HR in due parti principali: il "Front" e il "Back".

Front office HR:

Ruolo orientato al business: Il front office delle HR si concentra sull’interazione diretta con i leader aziendali e i dipendenti. È responsabile della comprensione dei bisogni strategici dell’azienda e dell’assicurare che politiche, programmi e servizi HR siano allineati di conseguenza.
HR business partner: Normalmente, quest’area include gli HR Business Partner (HRBP) che lavorano a stretto contatto con i responsabili di dipartimento e i manager di linea per fornire consulenza HR strategica, supportare la progettazione organizzativa, la gestione dei talenti e promuovere iniziative HR che supportano gli obiettivi di business.
Coinvolgimento e relazioni con i dipendenti: Il front office è spesso responsabile anche del coinvolgimento dei dipendenti, di iniziative per migliorare la cultura aziendale e della gestione di questioni complesse di relazioni con i dipendenti, fungendo da primo punto di contatto per i lavoratori.

Back office HR:

Ruolo operativo e amministrativo: Il back office delle HR si concentra sulle attività operative, amministrative e transazionali delle Risorse Umane. Questo include la gestione delle retribuzioni, l’amministrazione dei benefit, la gestione dei dati HR e la conformità alle normative sul lavoro.
Centers of excellence: Come nel modello HRBP, il back office può includere centri di eccellenza (CoE) per diverse specialità HR, come compensation & benefits, formazione e sviluppo, e talent acquisition.
Servizi condivisi: Nelle organizzazioni di maggiori dimensioni, il back office potrebbe comprendere un centro servizi condivisi che gestisce le transazioni HR di routine e le richieste dei dipendenti di tutta l’azienda, sfruttando la tecnologia e i processi standardizzati per l’efficienza.

Caratteristiche principali del modello front-back:

Allineamento strategico: Separando i ruoli strategici da quelli operativi, il modello permette al front office di focalizzarsi sull’allineamento delle iniziative HR alle strategie di business, mentre il back office garantisce l’esecuzione efficiente dei processi HR.
Efficienza e competenza: Il focus del back office sull’eccellenza operativa e l’allineamento strategico del front office lavorano insieme per assicurare che i servizi HR siano erogati in modo efficiente ed efficace, sfruttando le competenze di ciascuna area.
Flessibilità e capacità di risposta: Questo modello può rafforzare la capacità delle HR di rispondere ai cambiamenti delle esigenze aziendali, consentendo al front office di agire come partner flessibile del business, adattando le strategie HR secondo necessità, mentre il back office mantiene operazioni stabili ed efficienti.

Limiti del modello front-back:

Integrazione e comunicazione: Garantire una comunicazione e un coordinamento efficaci tra il front e il back office è fondamentale per evitare silos e assicurare che i servizi HR siano integrati e coerenti.
Equilibrio tra esigenze strategiche e operative: Trovare il giusto equilibrio tra iniziative strategiche ed efficienza operativa può essere sfidante e richiede ruoli, responsabilità ed aspettative ben definite.

4. Il modello Hub and Spoke

Il modello Hub and Spoke è un quadro pensato per combinare il controllo centralizzato con un'esecuzione decentralizzata, facilitando sia l'efficienza sia la flessibilità nella gestione delle risorse umane all'interno di un'organizzazione.

Questo modello è caratterizzato da un "Hub" centrale che fornisce direttive, politiche e servizi HR strategici, circondato da "Spoke" progettati sulle esigenze specifiche delle diverse unità di business o aree geografiche.

Hub:

Funzioni centralizzate: L'Hub include il team HR centrale responsabile della pianificazione strategica, della definizione delle politiche e della supervisione. Può anche ospitare centri di eccellenza per funzioni specialistiche HR.
Standardizzazione e controllo: Il ruolo principale dell'Hub è assicurare la coerenza delle pratiche HR in tutta l'organizzazione, allineare le strategie HR con la strategia aziendale globale e gestire iniziative e tecnologie HR a livello enterprise.

Spoke:

Team HR locali: Gli Spoke rappresentano team HR decentralizzati situati all'interno delle diverse unità di business, dipartimenti o aree geografiche. Questi team sono responsabili della realizzazione e dell'adattamento delle pratiche HR alle esigenze specifiche dei rispettivi ambiti.
Flessibilità e reattività: Essendo più vicini alle operazioni e ai dipendenti di riferimento, i team Spoke possono offrire un supporto HR più personalizzato, affrontare le problematiche locali in modo più efficace e garantire che le iniziative HR siano rilevanti e rispondano al contesto specifico di ogni area dell'organizzazione.

Caratteristiche chiave del modello hub and spoke:

Equilibrio tra coerenza e personalizzazione: Questo modello mira a raggiungere un equilibrio tra il mantenimento di politiche e pratiche HR coerenti nell'organizzazione (tramite l'Hub) e la possibilità di personalizzazione e adattamento alle necessità locali (tramite gli Spoke).
Efficienza e competenza: L'Hub centrale permette all'organizzazione di sfruttare le economie di scala e costruire competenze verticali in aree HR chiave, mentre gli Spoke consentono una gestione HR agile ed efficace più vicina al campo.
Allineamento strategico e flessibilità operativa: L'Hub si concentra sull'allineamento strategico con gli obiettivi aziendali, mentre gli Spoke si dedicano alle tematiche HR operative e tattiche, garantendo che le risorse umane supportino sia gli aspetti strategici che quelli operativi dell'azienda.

Limitazioni del modello hub and spoke:

Comunicazione e coordinamento: Una comunicazione e un coordinamento efficaci tra Hub e Spoke sono fondamentali per evitare silos, assicurare l'allineamento e favorire la condivisione delle migliori pratiche in tutta l'organizzazione.
Equilibrio tra controllo centrale e autonomia locale: Trovare il giusto livello di controllo centrale rispetto all'autonomia locale può essere sfidante, dato che una centralizzazione eccessiva può soffocare l'innovazione locale, mentre una decentralizzazione eccessiva può creare incoerenze e inefficienze.

5. Modello Federato

Il modello operativo HR federato è un quadro progettato per bilanciare l'esigenza organizzativa di politiche e pratiche HR centralizzate con l'autonomia delle diverse unità di business o aree geografiche.

È una combinazione che fonde elementi di centralizzazione e decentralizzazione, consentendo sia uniformità nelle funzioni HR strategiche sia flessibilità nell'implementazione locale.

Caratteristiche chiave del modello operativo HR federato:

Strategia centralizzata con esecuzione decentralizzata: Al suo nucleo, il modello federato permette che gli aspetti strategici delle risorse umane (come le politiche generali, i valori fondamentali, la gestione strategica dei talenti) siano governati centralmente, garantendo coerenza e allineamento con gli obiettivi generali dell'organizzazione. L'esecuzione, tuttavia, è decentralizzata: i team HR locali hanno l'autonomia di adattare e implementare queste strategie per soddisfare i contesti e le esigenze specifiche.
Equilibrio dei poteri: Questo modello si caratterizza per un attento bilanciamento di potere e responsabilità tra la funzione centrale delle risorse umane e le entità HR all'interno delle singole unità di business o delle regioni geografiche. Esiste una responsabilità condivisa nel raggiungimento degli obiettivi HR e aziendali, con chiara distinzione tra gli aspetti gestiti centralmente e quelli amministrati localmente.
Collaborazione interfunzionale e interregionale: I modelli HR federati promuovono la collaborazione tra le diverse parti dell'organizzazione. Questo può includere team interfunzionali impegnati su progetti o iniziative specifiche, condivisione di best practice e valorizzazione delle conoscenze tra varie regioni e unità di business.
Flessibilità e tempestività: Consentendo alle unità locali di gestire le funzioni HR nel modo che meglio si adatta alle loro peculiarità e opportunità, il modello federato offre all'organizzazione una maggiore flessibilità e capacità di risposta alle condizioni di mercato locali e alle sfumature culturali.

Caratteristiche del modello federato:

Allineamento con la strategia aziendale: Garantisce che le politiche e le pratiche HR siano costantemente in sintonia con i grandi obiettivi dell'organizzazione, pur rispondendo alle esigenze locali.
Maggiore agilità: L'aspetto decentralizzato assicura risposte più rapide alle sfide e opportunità locali, aumentando così l'agilità complessiva dell'organizzazione.
Sensibilità culturale: Favorisce un approccio più sensibile alle differenze culturali nella gestione delle risorse umane, riconoscendo e adattandosi alla diversità interna dell'organizzazione.

Limitazioni del modello federato:

Complessità nel coordinamento: Mantenere una comunicazione e un coordinamento efficaci tra la funzione centrale HR e le unità locali può essere sfidante e portare potenzialmente a inefficienze o incoerenze.
Rischio di frammentazione: Esiste il rischio che l'organizzazione possa diventare frammentata se le unità locali si discostano troppo dalle politiche centrali o se manca chiarezza su ruoli e responsabilità.

the need for new operating models graphic

La necessità di nuovi modelli operativi

Chiunque lavori nelle risorse umane può confermare che il ruolo delle HR è cambiato in modo significativo negli ultimi anni.

Di conseguenza, il mandato della funzione HR si sta rapidamente spostando ed evolvendo per tenere il passo con i cambiamenti del mondo del lavoro:

Da:	A:
Guidare la pianificazione della forza lavoro e il reclutamento.	Guidare la pianificazione della forza lavoro e il reclutamento, con una maggiore attenzione al branding del datore di lavoro per attrarre e trattenere i migliori talenti.
Implementare piani di benefit standardizzati che soddisfano le esigenze della maggior parte dei dipendenti.	Rivedere e adattare i benefit per i dipendenti alle esigenze e priorità reali degli individui.
Implementare software HR per scopi amministrativi e di archiviazione dei documenti.	Implementare software HR per digitalizzare, semplificare e automatizzare i flussi di lavoro e sfruttare le analisi della forza lavoro per valutare e migliorare gli indicatori chiave delle risorse umane (HR KPI).
Fornire orientamenti specifici dell’azienda per introdurre i nuovi dipendenti alla cultura aziendale.	Facilitare i processi di onboarding dei dipendenti che consentono ai neoassunti di integrarsi più rapidamente ed efficacemente.
Sfruttare i processi annuali di gestione delle prestazioni per fornire feedback a tutti i colleghi relativamente ai progressi verso gli obiettivi.	Sperimentare nuove metodologie di gestione delle prestazioni più efficaci per riconoscere meglio i risultati, sviluppare il potenziale e abbinare i migliori talenti ai ruoli più critici.
Fornire una vasta selezione di risorse per il benessere dei dipendenti per soddisfare le esigenze del maggior numero possibile di persone.	Offrire una straordinaria employee experience che promuove la salute e il benessere dei dipendenti e contrasta il burnout lavorativo.
Responsabilizzare i colleghi affinché siano protagonisti del proprio sviluppo e fornire loro un’ampia gamma di risorse a supporto.	Favorire una pianificazione della successione efficace su larga scala, promuovere la mobilità interna e sviluppare leader in grado di ispirare i dipendenti a dare il meglio.
Sfruttare survey annuali di engagement per raccogliere feedback dai dipendenti e permettere ai team di guidare il cambiamento.	Agire proattivamente sull’employee retention e migliorare i livelli di coinvolgimento dei dipendenti.
Creare programmi specifici per ruolo di formazione e sviluppo.	Coltivare una cultura dell’apprendimento che favorisca la crescita professionale e implementare programmi di formazione e sviluppo per colmare i gap di competenze.
Sfruttare i gruppi di risorse per i dipendenti per favorire ambienti di lavoro più inclusivi.	Promuovere attivamente una cultura organizzativa inclusiva e psicologicamente sicura che valorizza la diversità, equità e inclusione nell’ambiente lavorativo.

Come sta evolvendo l’HR.

Poiché il ruolo della funzione HR continua a evolversi, emerge la chiara necessità di nuovi modelli operativi che permettano ai professionisti HR di avere strategia, risorse e flessibilità sufficienti per ideare soluzioni che creino nuovo valore, bilanciando le priorità dell’organizzazione con quelle delle persone.

Modelli operativi per il futuro dell’HR

La trasformazione o evoluzione dell’HR è inevitabile per le organizzazioni che vogliono restare competitive nel futuro del lavoro.

Un recente studio ha rilevato che oltre il 90% dei chief human resources officers (CHRO) negli Stati Uniti e in Europa si aspetta cambiamenti significativi al modello operativo HR nei prossimi due o tre anni.

Man mano che l’HR affronta il suo ruolo in evoluzione e la trasformazione digitale, stanno emergendo diversi nuovi modelli operativi di HR.

Alcuni dei fattori che questi nuovi modelli hanno in comune sono:

Una consapevolezza della crescente necessità di agilità e adattabilità
Un’attenzione crescente alla employee experience
L’utilizzo di tecnologie come software per l’automazione dei flussi di lavoro e l’analisi dei dati per aumentare le capacità dell’HR.

Ma concretamente, come si traduce tutto questo? Come si può strutturare l’HR affinché consenta alle aziende di offrire un’ottima employee experience end-to-end?

Bene, dipende dalla strategia aziendale supportata dall’HR e dalla dimensione della tua organizzazione.

Secondo Gartner, la creazione di un modello operativo HR flessibile ed efficace richiederà quattro cambiamenti chiave:

Suddividere il ruolo di HRBP in ruoli più specializzati
Creare un pool di risolutori di problemi HR dinamici
Implementare centri di eccellenza di nuova generazione per fornire supporto agile
Sviluppare un team solido di erogazione dei servizi e delle operazioni HR

McKinsey ha individuato otto cambiamenti innovativi che guidano cinque archetipi di modelli operativi: Ulrich+, Agile, orientato all’EX, guidato dai leader e basato sulle macchine. L’immagine qui sotto fornisce un riassunto di questi modelli operativi.

5 emerging hr operating models infographic — *Fonte immagine: McKinsey*

Scelta del modello operativo HR più adatto

Ogni organizzazione è diversa, quindi è logico che il modello operativo più adatto dipenderà dal contesto specifico, dal modello di business, dalle priorità strategiche e dalle esigenze operative della singola azienda.

Alcuni fattori che influenzano quale modello operativo sia il più appropriato includono

Strategia aziendale, obiettivi organizzativi ed esigenze. Lo stadio di crescita di un’azienda e la sua direzione strategica più ampia dovrebbero andare di pari passo con la strategia HR. Il modello operativo HR dovrebbe servire a soddisfare sia le esigenze organizzative a lungo termine che quelle immediate, che si tratti di migliorare la fidelizzazione dei dipendenti, acquisire i migliori talenti, potenziare/riqualificare le competenze esistenti o gestire il cambiamento. Questa è la tua stella polare!
Dimensione e struttura organizzativa. Un’azienda con un solo membro nel team HR avrà naturalmente esigenze operative molto diverse da un’impresa con un grande dipartimento HR e diversi responsabili delle risorse umane. Ad esempio, una grande azienda con una reputazione o una cultura consolidata potrebbe dover bilanciare la necessità di coerenza/omogeneità tra le varie filiali dell’organizzazione rispetto ai vantaggi di modelli operativi più flessibili (e agili).

Portata geografica. Che un’azienda operi in una singola regione geografica, a livello nazionale o internazionale, influenzerà le sue esigenze HR. Ad esempio, le organizzazioni più diffuse a livello geografico probabilmente preferiranno un modello operativo decentralizzato con hub localizzati rispetto a un modello più centralizzato.

Modello lavorativo/di forza lavoro. Le aziende con personale in remoto o distribuito avranno esigenze operative HR differenti, ad esempio una maggiore dipendenza da tecnologie HR come i portali self-service per i dipendenti.

Stack tecnologico HR. Il sistema informativo per le risorse umane (HRIS) di un’organizzazione e le capacità degli strumenti utilizzati possono avere un impatto enorme sul modo in cui opera la funzione HR. Ad esempio, molte soluzioni HRIS possono migliorare notevolmente efficienza e produttività dell’area HR grazie all'automazione dei processi amministrativi. Tuttavia, la transizione a un nuovo HRIS può rappresentare una sfida significativa per alcune organizzazioni che utilizzano software HR ormai profondamente radicati.

Alcune organizzazioni potrebbero scoprire che l’approccio migliore per loro è adottare una combinazione di diversi modelli operativi.

Per esempio, un’organizzazione multinazionale potrebbe trasformare i suoi centri servizi condivisi basati su Ulrich con una versione che incorpora business service globali virtuali, mantenendo nel contempo certi centri di eccellenza specializzati (o localizzati).

Transizione verso un nuovo modello operativo HR

Per molte aziende, cambiare modello operativo può essere una prospettiva impegnativa.

Per queste organizzazioni, è importante ricordare che il passaggio a un nuovo modello non implica necessariamente una trasformazione radicale o una riprogettazione istantanea del sistema.

Può essere anche allettante pensare che la soluzione tecnologica giusta risolverà automaticamente ogni problema.

Tuttavia, senza un’analisi attenta dei sistemi esistenti in azienda, dei bisogni dei dipendenti, delle attuali criticità HR e del ruolo che le risorse umane devono svolgere per trasformare in realtà la visione strategica aziendale—senza dimenticare una corretta implementazione e una gestione del cambiamento—anche la tecnologia HR più all’avanguardia rischia di rappresentare solo una soluzione temporanea.

Ecco alcune best practice per effettuare con successo la transizione verso un nuovo modello operativo HR:

Coinvolgere le parti interessate provenienti da tutta l'organizzazione
Dare al personale HR di prima linea un posto al “tavolo” strategico per allineare le priorità di HR e business
Valutare le competenze critiche e individuare le aree su cui costruire capacità
Ascoltare attivamente i dipendenti per comprendere le loro esigenze e priorità
Individuare lacune e opportunità per miglioramenti incrementali
Organizzare sprint con team interfunzionali per avere una prospettiva più ampia
Creare una roadmap di abilitazione con piccoli traguardi raggiungibili
Adottare una mentalità agile di implementazione, test e iterazione prima del lancio su larga scala
Misurare l'impatto dei cambiamenti tramite l'analisi sia quantitativa che qualitativa dei dati e continuare ad apportare aggiustamenti e perfezionare il tuo modello operativo.