Navigare i Primi 3 Mesi Come Nuovo Responsabile HR in una Startup

Ti è stato affidato il lavoro, questo è un forte indicatore che il/i fondatore/i si fidano di te.

Ma sanno cosa dovrai conoscere per diventare un vero partner strategico di fiducia?

Forse no.

È il momento di iniziare a conversare, acquisire conoscenze commerciali e dimostrare come diventerai un partner strategico chiave per il business.

Dovrai anche fissare alcune aspettative. Sei una sola persona e anche la tua salute è importante.

Un ottimo leader HR è curioso riguardo al business e alla strategia, non solo alle persone. I CEO dovrebbero riconoscere che il loro responsabile HR può agire come uno specchio per garantire che il team di leadership abbia in mente gli obiettivi dell’azienda.

Doug Dennerline, CEO, Betterworks

Se ti trovi ad affrontare resistenze da parte delle persone (“Queste non sono cose da HR”), spiega che per essere un vero partner strategico devi acquisire una comprensione approfondita dell’azienda e dell’ambiente in cui operi.

Oltre ai fondatori, vale certamente la pena prenotare del tempo per incontrare i manager e, per quanto possibile, anche i singoli collaboratori.

Forse i fondatori hanno già una lista di attività da svolgere (e si spera che non ci siano emergenze), ma tu porti una prospettiva nuova e puoi osservare le situazioni da un’altra angolazione.

Ogni azienda è unica, quindi è importante non saltare subito a conclusioni su quale sia l’approccio giusto e, anche se le sfide rimangono costanti e alcune soluzioni possono sembrare simili, è fondamentale ottenere prima la prospettiva corretta.

Vale quindi la pena ritagliarsi del tempo per analizzare la situazione e comprendere il lavoro che svolgono i tuoi colleghi e cosa li motiva.

Il modo migliore per farlo è separare la comprensione dell’azienda dalla comprensione delle sfide specifiche del business.

Questo dovrebbe darti una visione completa del modello di business, di dove si trova nel suo percorso e potrebbe anche iniziare a evidenziare eventuali disallineamenti o problematiche.

Un altro consiglio è partecipare a sessioni di formazione per approfondire il settore e svilupparsi in aree che ritieni di dover migliorare professionalmente. Magari l’organizzazione opera in una giurisdizione diversa e devi aggiornarti sulla normativa del lavoro di quel luogo.

Hai acquisito una comprensione più profonda dell'azienda, di cosa cerca di raggiungere e di alcune delle principali sfide che stai affrontando in questo momento.

Ma ti hanno chiamato come specialista in people ops, quindi è il momento di approfondire le sfide specifiche legate alle persone e alla cultura.

Questo richiede di porre un diverso insieme di domande alle stesse persone e a eventuali ulteriori manager.

Utilizza il ciclo di vita dei dipendenti per orientare queste conversazioni:

Seguendo questo processo, avrai una comprensione più ricca dell'impresa, del settore in generale e della cultura già esistente.

A questo punto, devi anche coinvolgere il resto della forza lavoro utilizzando indagini tra i dipendenti.

Struttura questa indagine nello stesso modo e poni domande simili ma formulate in modo leggermente diverso per i singoli collaboratori.

Devi anche cercare di costruire un pacchetto di metriche HR che ti dia una panoramica dell'organizzazione per sostenere le opinioni emerse nei colloqui e nelle indagini.

Potrebbe essere difficile ottenere i dati, ma è importante cercare di risalire il più indietro possibile per mostrare tendenze e, in prospettiva, poter dimostrare meglio l’impatto che hai sull’azienda.  

Non importa se non riesci a ottenere tutto, prendi quello che puoi e assicurati di iniziare a raccogliere, o di avere un piano per raccogliere ciò che oggi non riesci ad ottenere.

Le principali priorità sarebbero:

• Numero di dipendenti nel tempo
• Numero di dipendenti per sede e reparto/funzione
• Volumi di assunzioni e uscite nel tempo
• Tasso di abbandono
• Fonte delle assunzioni
• Motivo dell’uscita
• Dati sulla diversità e sulle caratteristiche demografiche dei dipendenti attuali

Questo ti darebbe una panoramica di base di ciò che sta succedendo nell’organizzazione.

Puoi utilizzare tutti questi dati per identificare le tue priorità strategiche, con l'obiettivo di coltivare la tua proposta di valore come datore di lavoro e il tuo employer brand.

Ora avrai iniziato a costruire relazioni e a stabilire le people ops come una funzione strategica, presente per supportare lo sviluppo dei talenti.

Senza dubbio consideri le people ops una funzione strategica chiave, ma lo fanno anche gli altri?

Esiste la percezione dell'HR come "il volto dell’azienda", una specie di prolungamento del team legale, presente per garantire la conformità.

È il momento di dimostrare cosa fai!

Munito dei dati raccolti tramite interviste, sondaggi e metriche HR, riunisciti con i founder e presenta i problemi e le incoerenze che hai riscontrato.

Utilizzando il ciclo di vita del dipendente, illustra i vari pilastri di come dovrebbe essere una buona funzione people ops, spiega loro a cosa puoi contribuire (e a cosa non puoi), e contestualizza il tutto con problemi reali e possibili soluzioni.

È anche importante accogliere il feedback del CEO/founder su ciò che ritengono importante e su quali sono, secondo loro, le questioni chiave.

Pur puntando a risolvere alcune delle sfide più strategiche, bisogna anche assicurarsi di affrontare eventuali problematiche operative chiave.

A questo punto, dovresti avere una visione chiara di quali siano queste sfide, di cosa sia più o meno importante per il management e delle soluzioni che puoi offrire.

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Con la tua ricerca, l’esperienza e il feedback raccolto, è arrivato il momento di stabilire alcune priorità strategiche.

Anche se potresti essere tentato di rivoluzionare tutto da zero, valuta cosa necessita di un cambiamento immediato rispetto a ciò che può essere mantenuto come status quo, anche se si tratta (per ora) di un processo subottimale.

Sfrutta la conoscenza degli obiettivi di business e dello stato attuale dell’azienda rispetto al punto a cui vuoi arrivare e posiziona le tue idee nella matrice Facilità/Impatto qui sotto.

Suddividi le tue iniziative in Vittorie veloci, Da pianificare, Progetti maggiori e Da ripensare, e presenta queste opzioni ai founder, indicando le tempistiche per Vittorie veloci e Da pianificare.

Puoi anche dedicare tempo a discutere progetti di maggior entità, o quelli che comportano costi rilevanti e/o la necessità di acquisire risorse aggiuntive, per ottenere la sponsorizzazione della leadership per questi.

Concedi ai vari stakeholder un po’ di tempo per assimilare il tutto. Confrontati con i founder/CEO per verificare se qualcun altro abbia opinioni sulle varie questioni, o se convenga coinvolgere altre persone nelle fasi di pianificazione o esecuzione.

Quando avrete raggiunto un accordo su una tempistica e su cosa debba o non debba avere la priorità, avrai il tuo piano d’azione su cui lavorare.

Qui è dove rafforzi ulteriormente il tuo ruolo come partner strategico.

Nel quarto passo hai costruito un piano allineando le soluzioni ai problemi che sono stati individuati.

Il passo successivo è trasformare tutto questo in un piano strategico HR più ampio da condividere con tutta l’azienda.

Esaminiamo alcuni principi su come farlo.

Per prima cosa, consiglierei di non pensarci troppo. Sei la prima persona HR assunta e l’azienda è ancora relativamente giovane, quindi mantieni l’orizzonte temporale abbastanza breve—direi 1-2 anni con revisioni frequenti.

La tua strategia dovrebbe mostrare come trasformerai la funzione delle persone dallo stato attuale a qualcosa di nuovo nel futuro.

Serve un titolo chiaro che sia collegato alla strategia aziendale generale e che possa essere la tua stella polare per tutte le iniziative.

Poi, raggruppando alcune delle altre iniziative che avete deciso di intraprendere, dovresti riuscire a presentare un insieme coerente di obiettivi e alcune delle cose che farai per raggiungerli.

Immagina di essere appena entrato in un’azienda che ha recentemente raccolto investimenti: la crescita del numero di dipendenti e la creazione di una struttura intorno a policy, retribuzione e benefit sono fondamentali per ora. 

Alcuni dei progetti a lungo termine che hai individuato includono gestione delle performance, compensazione e conformità.

La tua strategia potrebbe essere così:

Facendo così dovresti riuscire a mostrare che le iniziative si integrano tra loro per risolvere i problemi più importanti legati alle persone che, a loro volta, contribuiscono alla strategia aziendale più ampia.

Come visto sopra, utilizzare una metodologia tipo OKR è utile perché ti fornisce una serie chiara di obiettivi e risultati chiave che ti avvicinano al tuo obiettivo generale.

Le cose cambiano rapidamente nelle startup e può volerci un po’ per abituarsi.

L’ambiente è dinamico ed entusiasmante: “Sì, possiamo implementarlo velocemente, facciamolo!” Allo stesso tempo, però, tutto ciò può anche risultare travolgente.

Un aspetto da tenere a mente durante il tuo percorso in una startup è che spesso i progetti sono iterativi e seguono un approccio minimum viable product (MVP).

Questo termine, preso in prestito dal mondo del product management, significa essenzialmente creare un prototipo di qualcosa che puoi usare per valutarne l’utilità prima di investirci ulteriori risorse.

L’idea si basa su dati e ricerche sugli utenti (in questo caso la popolazione aziendale) e la sua influenza cresce anche nell’ambito HR.

Mettendo in campo qualcosa, magari un nuovo sistema di gestione delle performance che non è ancora come vorresti, puoi misurarne l’efficacia e usare il feedback per migliorarlo nel tempo.

Chi esita diventa preda. Non limitarti aspettandoti la perfezione. Buttati, sperimenta le idee e continua a farle evolvere.

Cydney Roach, Edleman

Detto ciò, mentre alcune startup adottano un modello iterativo, altre potrebbero seguire un approccio più a lungo termine, orientato prima alla risoluzione dei problemi.

Assicurati di capire a quale modello appartengono i founder e cosa ritengono importante, in modo da sapere come proporre loro le iniziative.

Un modo per scoprirlo è chiedere direttamente se danno priorità ad avere processi eccellenti che però richiedono più tempo a essere sviluppati oppure se preferiscono avere tutto in una versione 1 che potrà poi essere aggiornata progressivamente.

Posta la domanda come scelta binaria: di solito così li spingi davvero a rifletterci e non ti rispondono semplicemente "Vogliamo processi perfetti e super veloci".

I cambiamenti costanti influenzano anche il modo in cui comunichi con la popolazione aziendale più ampia.

Un consiglio è far comunicare regolarmente, idealmente ogni settimana, il o i fondatori riguardo i loro pensieri e mostrarli trasparenti sullo stato dell’azienda. Questo può avvenire tramite una newsletter o un breve video registrato con un programma come Loom.

Ecco alcuni punti su cui istruirli:

• Essere autentici
• Non concentrarsi solo sui successi, ma anche condividere le lezioni apprese dai fallimenti
• Ribadire missione, visione e valori
• Integrare la storia del fondatore nel tessuto dell’organizzazione, perché è uno strumento molto potente quando usato bene.

Con l’adozione di modalità di lavoro sempre più remote, abbiamo visto un uso molto più frequente di strumenti che aiutano a comunicare informazioni aziendali chiave, come nuovi ingressi, uscite e promemoria.

Collaborare con il team di leadership per chiarire chi fa cosa è fondamentale. Ad esempio:

• Devi essere tu a presentare le nuove assunzioni o questa dovrebbe essere la responsabilità dei manager?
• Puoi chiedere al fondatore di includere nei suoi messaggi promemoria sulla definizione degli obiettivi per i dipendenti, in modo che sia inquadrato nel contesto aziendale?

Tutti questi aspetti variano da azienda ad azienda e da persona a persona, ma comprendere collettivamente ciò che le persone devono sapere e poi concordare chi comunicherà cosa e quando è fondamentale—non diventare solo il redattore di una newsletter aziendale.

Quando si affronta un periodo di cambiamento, un vecchio leader con cui ho lavorato diceva sempre: “Ciò che ci ha portati fin qui potrebbe non portarci là”.

È una massima famosa ed è davvero importante tenerla a mente quando si lavora con fondatori e CEO.

Spesso vengono travolti da un’onda di successo nel gestire un’azienda in crescita e le aspettative dagli altri possono essere molto alte.

Molti leader si sentono più a loro agio nel programmare, vendere, sviluppare un prodotto o definire strategie che nell’essere il volto di un’azienda, per questo è importante dedicare tempo a capire dove si trovano più a loro agio prima ancora di presentare loro un insieme di aspettative standard.

I buoni CEO hanno in comune la capacità di ascoltare le persone che sono lì per aiutarli, quindi adottare uno stile di coaching può dare buoni risultati nell'influenzare la loro agenda.

Se fatichi a coinvolgere il tuo CEO negli obiettivi delle Persone, ripensa a ciò che hai vissuto quando sei entrato, ripercorrilo insieme, mostra come la tua strategia supporta i suoi obiettivi e in che modo stai lavorando per sostenerlo. Poi spiega chiaramente cosa ti serve da lui in relazione alla tua agenda.

Ho scoperto che essere chiari sul fatto che la maggior parte delle iniziative People perde credibilità se il CEO non le fa sue è uno strumento potente per promuovere il comportamento giusto; essere onesti e diretti su questo argomento spesso attira davvero l’attenzione necessaria.

Altri consigli generali

• Stabilisci alcune policy, così da non dover gestire ogni richiesta dei dipendenti come fosse un caso unico.
• Usa strumenti come Tango per documentare rapidamente le procedure operative standard (SOP) e documenta tutto mentre procedi
• Sfrutta il fatto che stai costruendo una funzione aziendale centrale e pensa a cosa questo possa significare per la tua carriera. Documenta i tuoi successi.
• Rifiuta attività fuori dalla tua area di competenza professionale, perché ti farebbero togliere tempo ad attività più strategiche.
• Sfrutta i vantaggi dei software HR per startup per automatizzare il più possibile il lavoro amministrativo e rendere ultra efficienti le funzioni HR.