Risorse Umane Agile: Come Gestire i Programmi di Talento Come i Team di Prodotto
Negli ultimi due decenni, le metodologie agili hanno trasformato radicalmente la comunità tecnologica, consentendo alle organizzazioni di aumentare la velocità di immissione delle soluzioni sul mercato, la soddisfazione dei clienti e la redditività.
Queste stesse metodologie sono ora considerate abilitatori non solo per le organizzazioni IT e Digital, ma anche per le aree operative, di marketing e, sì, perfino per le pratiche HR. L’implementazione della strategia HR nell’ambito dell’Agile HR permette approcci flessibili e reattivi alle esigenze della forza lavoro e ai cambiamenti organizzativi.
Quindi, come possono gli stessi principi agili che hanno rivoluzionato il mondo della tecnologia essere applicati alla funzione delle risorse umane?
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Cosa Significa Esattamente Agile HR?
L’Agile HR è una metodologia di erogazione di soluzioni che utilizza principi di sviluppo iterativo per dare priorità alla velocità di consegna, alla sperimentazione e alla soddisfazione del cliente.
L’Agile HR è più che semplici processi. Parte infatti da una mentalità e da una cultura che si vuole sviluppare.
Molte organizzazioni grandi o consolidate sono afflitte dalla burocrazia, da processi macchinosi e da eccessiva regolamentazione. Questo porta a stagnazione, calo dell’engagement dei dipendenti e, in ultima analisi, a una scarsa soddisfazione dei clienti.
Una mentalità e una cultura Agile HR consiste proprio nell’abbattere queste barriere, per abbracciare valori agili come la soddisfazione del cliente (che sia interno o esterno), la semplicità, la rapidità e l’innovazione.
Perché le Risorse Umane Dovrebbero Essere Agile
Per comprendere il futuro agile delle risorse umane, può essere utile considerarne le origini.
Nel 1901, come risultato della Rivoluzione Industriale, dell’innovazione rapida e delle pressioni dovute alla sindacalizzazione di massa e ai conflitti con i lavoratori, la National Cash Register fondò quello che si pensa essere stato il primo dipartimento HR, chiamato ‘Personale’.
Principalmente un braccio amministrativo dell’azienda, il Personale si occupava di compiti come il reclutamento, l’assunzione, i reclami dei dipendenti, la gestione della retribuzione e persino del benessere dei dipendenti.
Nel secolo successivo, alimentati dalla legislazione che rafforzava i diritti dei lavoratori, i team HR divennero sempre più focalizzati su amministrazione e conformità. La globalizzazione rapida e miglioramenti tecnologici come gli Human Resources Information Systems portarono, alla fine, a una riduzione dei compiti delle risorse umane, all’esternalizzazione e a un’ulteriore attenzione amministrativa.
Tuttavia, in molti casi, il pendolo era oscillato troppo e l’attenzione iniziale del team Personale della National Cash Register sul benessere dei dipendenti era stata dimenticata. Come Namely descrive, “I dipartimenti HR di ieri sono stati caratterizzati come arretrati, rigidi, e ridotti a uffici reclami. Non sorprende che si riempiano intere conferenze per discutere della necessità di ‘ridefinire le HR’.”
Oggi, le responsabilità delle HR vanno ben oltre le relazioni con i dipendenti. Le persone chiedono di più ai loro datori di lavoro e il ruolo dei professionisti HR si è evoluto in quello di partner strategici per accelerare i risultati aziendali.
Con questa estensione delle responsabilità e della rendicontazione strategica, tuttavia, nasce il bisogno per le risorse umane di adattarsi e affrontare la sfida. Ed è qui che entra in gioco l’Agile HR.
I modelli HR tradizionali possono essere troppo lenti e privi dell’attenzione al cliente e dell’innovazione necessari per soddisfare le esigenze e i desideri dei dipendenti.
L’Agile consente ai team HR di costituire rapidamente prodotti o team di prodotto e adottare un approccio incentrato sulla persona nella progettazione di nuove iniziative.
| HR Tradizionale | Agile HR |
|---|---|
| Centrato sui processi | Centrato sul cliente |
| Olistico | Iterativo |
| Prescrittivo | Sperimentale |
| Formale | Flessibile |
| Perfezione | Progresso |
Suggerimento: l’uso di piattaforme HR open source può sostenere le strategie Agile HR offrendo strumenti flessibili che possono essere adattati nel tempo secondo l’evoluzione dei team.
Come Diventare Agile
Come si può diventare una funzione HR agile? L’Agile viene spesso considerato come un processo o una metodologia, ma in realtà è molto di più. Mi piace pensare che l’Agile HR sia composta da tre principali elementi:
- Mentalità e cultura agile
- Processi agili
- Organizzazione e delivery agile.
Prima di tutto, chiunque ha la possibilità di diventare Agile, indipendentemente dalle dimensioni o dalle risorse aziendali. Le piattaforme HR per piccole imprese possono sostenere un approccio agile offrendo strumenti adattabili per decisioni rapide e una gestione del cambiamento essenziale.
Mentalità e cultura agile
La soddisfazione dei dipendenti prima di tutto
I processi agili ruotano attorno al mettere le persone al primo posto e garantire la soddisfazione del cliente. In questo caso, i tuoi clienti sono i dipendenti e i leader della tua organizzazione che utilizzeranno i prodotti (ovvero benefit, strumenti per lo sviluppo dei talenti, formazione e sviluppo, ecc.) che il tuo team HR offre loro.
Adottare un approccio centrato sull’essere umano, ad esempio co-creando le tue soluzioni in collaborazione tra il team HR e i leader aziendali, è un ottimo modo per assicurarsi di soddisfare le esigenze dei clienti/utenti finali. Oltre alla co-creazione, puoi anche sfruttare sondaggi, focus group o interviste per raccogliere feedback. La chiave è che il processo di raccolta dei feedback sia tempestivo al fine di poter informare lo sviluppo iterativo delle tue soluzioni HR.
Crea semplicità, aumenta la velocità
Uno dei principi cardine di una cultura agile è la propensione per la semplicità al fine di abilitare la velocità nella consegna. Anche se nei discorsi aziendali spesso si dice di non "bollire l’oceano", la realtà è che questa è una trappola nella quale i team HR continuano a cadere. Troppo spesso i processi vengono sovra-ingegnerizzati o progettati per semplificare la vita ai membri del team HR piuttosto che all’utente finale.
I processi semplici sia per l’HR che per l’utente finale aumentano non solo la velocità con cui puoi offrire nuovi servizi ai colleghi, ma anche la probabilità che i dipendenti adottino e utilizzino le nuove soluzioni HR.
Prodotti minimi funzionanti (MVP)
Probabilmente, nel corso della tua carriera, hai sentito almeno una volta dire "non lasciare che la perfezione ostacoli il progresso". È naturale essere perfezionisti, soprattutto quando si tratta di lavoro di cui siamo appassionati o di cui sentiamo la proprietà.
Il concetto di MVP elimina il perfezionismo. Qui l’obiettivo dev’essere creare soluzioni che soddisfino i requisiti minimi indispensabili per iniziare ad apportare valore all’organizzazione il più rapidamente possibile. Da lì, puoi raccogliere un feedback continuo dai dipendenti e iterare.
Processi agili
Sfrutta i feedback per lo sviluppo iterativo
Il vantaggio di adottare l’approccio MVP di cui abbiamo parlato sopra nella consegna delle soluzioni HR è che riesci a mettere rapidamente a disposizione dei leader un prodotto utilizzabile, evitando di sovra-progettare la soluzione e raccogliendo feedback utili e immediati per affinare il processo.
Sviluppare iterativamente i tuoi prodotti significa semplicemente che continuerai a rifinire e rilanciare nel tempo, basandoti sui feedback di dipendenti e leader. Questo può avvenire più frequentemente all'inizio, quando i processi HR sono nuovi per l'organizzazione, ma è essenziale continuare a raccogliere feedback e fare aggiustamenti nel tempo per garantirne l’efficacia anche in futuro.
Design thinking
Come accennato in precedenza, mettere l’utente finale al primo posto è uno dei principi fondamentali dell’HR agile. Uno dei modi più semplici per garantirlo è formalizzare pratiche di design thinking all’interno della tua funzione HR.
Il design thinking è semplicemente “un processo per risolvere problemi dando priorità alle esigenze del consumatore sopra ogni altra cosa.” Nel contesto HR, significa applicare questi stessi principi umanocentrici per risolvere problemi complessi e creare le migliori possibili esperienze per i dipendenti.
Tutte le nuove sfide, i problemi e le soluzioni che cerchi di implementare nell’ambito HR dovrebbero partire da una fase formale di progettazione centrata sulla persona.
Scomporre i processi complessi
L’agilità nel settore tecnologico consiste nel scomporre soluzioni complesse in parti più piccole e gestibili, sviluppabili e implementabili progressivamente. Questo permette ai team di prodotto agile di migliorare i prodotti in modo incrementale e molto più rapido invece di costruire un’unica soluzione complessa tutta in una volta.
L’HR agile non è diverso. Puoi migliorare notevolmente la velocità con cui migliori l’esperienza dei tuoi dipendenti adottando questo stesso approccio. Come parte della pianificazione dei progetti, suddividi le sfide HR più complesse in componenti più semplici e facili da realizzare. Ogni componente deve essere collegato alla visione d’insieme o all’obiettivo finale che intendi raggiungere.
Un esempio semplice potrebbe essere l’implementazione di un nuovo programma di ritorno al lavoro in modalità ibrida. Invece di tentare un approccio olistico per riportare tutti i dipendenti in ufficio, suddividi l’intervento in passaggi logici.
Ad esempio, potresti prima scegliere di far tornare in ufficio la popolazione dirigente come meccanismo per far sì che diano l’esempio. Oppure, se hai più sedi, potresti valutare di riportare inizialmente i dipendenti in una delle sedi principali.
Questo ti offre il vantaggio aggiuntivo di poter correggere la rotta lungo il percorso, utilizzando un ciclo di feedback in tempo reale per continuare a iterare sul tuo approccio mentre dai vita alla tua visione finale.
Rituali di comunicazione
La comunicazione è un'arte in un mondo agile. La velocità con cui lavorano i team richiede livelli di comunicazione più elevati, ma è anche essenziale garantire che i team di delivery non siano sovraccaricati da riunioni che impediscono loro di eseguire.
L'approccio agile ha risolto questa sfida. Le riunioni sono ridotte e vengono sfruttati rituali chiave per abbattere le barriere e mantenere i team concentrati su ciò che hanno davanti. Alcuni rituali che consiglio di valutare sono gli "stand-up" e le "retrospective".
Gli stand-up sono pensati per essere riunioni operative rapide, volte ad aggiornare sui progressi, affrontare le difficoltà e rimuovere gli ostacoli.
L’approccio più semplice prevede che ogni membro del team esponga:
(1) Cosa ha portato a termine dall’ultima riunione
(2) Su cosa sta lavorando attualmente
(3) Quali ostacoli sta affrontando.
Eventuali ostacoli identificati durante la riunione dovrebbero essere assegnati a qualcuno per essere risolti, così da garantire il proseguimento del lavoro. Gli stand-up si svolgono tradizionalmente ogni giorno, ma puoi modificare la frequenza in base alle tue necessità.
Le retrospective riguardano meno l’aggiornamento sui progressi e più le lezioni apprese. L’obiettivo di una retrospective è creare uno spazio sicuro in cui allinearsi su ciò che ha funzionato, ciò che non ha funzionato, e usare questo feedback per il miglioramento continuo.
Generalmente avviene ogni settimana, ma anche in questo caso puoi adattare la cadenza a ciò che ha più senso per i tuoi team di delivery.
Progettazione e delivery organizzativa agile
Progettazione organizzativa agile
La tua progettazione organizzativa è un contributo fondamentale per il tuo percorso agile. Tuttavia, la composizione del tuo team HR agile può variare notevolmente a seconda delle dimensioni dell’organizzazione, della maturità dei processi agili e dell’ambito di ciò che stai realizzando.
Indipendentemente dai bisogni specifici della tua organizzazione, ci sono alcuni principi intrinseci a ogni team HR agile: scopo chiaro, attenzione al cliente, autonomia e potere decisionale delegato ai livelli più bassi possibili, e decisioni basate sui dati raccolti dal feedback.
Sulla base delle dimensioni della tua organizzazione agile, potresti anche dover introdurre nuovi ruoli agili come Agile Coach, Scrum Master e Product Owner.
Team di prodotto agili cross-funzionali
Qualunque sia la progettazione organizzativa che scegli, la delivery agile si basa sulla capacità della tua organizzazione di creare team di prodotto agili, flessibili e cross-funzionali. Ciò significa riunire un team eterogeneo di persone provenienti da diverse funzioni HR/aziendali, ognuna con competenze uniche e complementari necessarie per far progredire il tuo prodotto HR.
I team di prodotto si formano attorno a specifici prodotti o progetti e si assumono la responsabilità del progetto dalla fase iniziale fino alla consegna/implementazione finale.
La cross-funzionalità è fondamentale in un team HR di prodotto agile. La diversità di pensiero, competenze ed esperienze specialistiche integrate direttamente nel team garantisce l’autosufficienza e la presenza delle competenze necessarie per assumersi pienamente la responsabilità e la proprietà del prodotto.
Sprint
I team agili solitamente sfruttano gli sprint come meccanismi per generare rapidamente slancio nella progettazione, sviluppo e delivery di nuove soluzioni. Gli sprint sono periodi brevi, dedicati e delimitati nel tempo, durante i quali specifici deliverable vengono completati all’interno di un prodotto agile.
Qui è dove il concetto di sviluppo iterativo incontra la realtà della delivery agile. Ogni sprint si concentra su un insieme specifico di deliverable, consentendo al team di fornire valore più rapidamente, raccogliere feedback e continuare a fare progressi verso gli obiettivi HR più ampi di delivery della soluzione.
Mettere tutto insieme—Un caso di studio sullo sviluppo agile dei talenti
Iniziare con HR agile può essere molto più semplice di quanto tu possa immaginare. Voglio fornirti un caso di studio reale di come ho utilizzato i principi dell’HR agile per offrire soluzioni di sviluppo dei talenti di alta qualità.
Il mio team supervisiona un programma di sviluppo della leadership ad alto potenziale che forniamo a una delle nostre unità operative. Lo abbiamo sviluppato seguendo gli stessi principi agili di cui ho parlato sopra:
- Team agili cross-funzionali - Abbiamo iniziato il nostro percorso creando un team agile cross-funzionale composto da dipendenti con competenze e ruoli diversi. Includeva membri del team di gestione dei talenti, HR Business Partner, leader aziendali e designer focalizzati sull’utente. Questo team specializzato possedeva la diversità di pensiero e le competenze necessarie per fornire la soluzione ed era stato autorizzato dal nostro team di leadership esecutiva ad avere l’autonomia necessaria per portare avanti il prodotto senza burocrazia, vincoli o approvazioni aggiuntive.
- Rituali di comunicazione - Il team di delivery del prodotto ha sfruttato i tradizionali rituali di comunicazione agile. Ci incontravamo due volte a settimana per delle standup call per garantire l’allineamento e una volta a settimana per una retrospettiva che ci consentiva di rallentare e valutare cosa funzionasse bene/cosa meno, adeguandoci di conseguenza. Ad esempio, siamo stati in grado di individuare rapidamente ostacoli con un particolare fornitore da cui attingevamo per i contenuti formativi. Questo ci ha permesso di cambiare approccio e ridefinire le aspettative con il fornitore per i futuri ingaggi.
- Soddisfazione dei dipendenti prima di tutto e design thinking - Abbiamo iniziato facendo leva su due designer focalizzati sull’utente (un ruolo che fa parte della nostra organizzazione tecnologica e di solito supporta la progettazione di prodotti digitali) per condurre una notevole quantità di ricerche sugli utenti (interviste con leader esecutivi, ex partecipanti a programmi di sviluppo della leadership, clienti interni dell’unità aziendale supportata dal programma e candidati ad alto potenziale con prospettiva di entrare nel programma) per orientare la progettazione del programma e garantire che rispondesse a tutte le esigenze dei clienti.
- Semplicità e sviluppo iterativo - Piuttosto che progettare/sviluppare l’intero programma dall’inizio alla fine prima di presentarlo agli utenti finali, abbiamo adottato un approccio con la scomposizione della visione in elementi più piccoli. Questo ha generato semplicità e ci ha permesso di procedere con uno sviluppo iterativo. Ciò significava che, benché avessimo una visione globale del programma, abbiamo sviluppato e fornito fasi/iterazioni del programma nel tempo. Ciò ha aumentato la nostra “velocità di immissione sul mercato” e ci ha permesso di raccogliere continui feedback dai nostri partecipanti lungo il percorso, utili per la progettazione e lo sviluppo delle fasi successive.
Come puoi vedere, non è stato necessario trasformare l’intera organizzazione HR. Tutto ciò che abbiamo dovuto fare è stato riunirci intorno ai principi che ho descritto sopra, formare un team di prodotto abilitato e organizzare la gestione del progetto in modo da favorire semplicità, rapidità e miglioramento continuo.
I risultati parlano da soli: abbiamo creato il programma di sviluppo con il punteggio di soddisfazione dei dipendenti più alto a cui abbia mai partecipato.
Attivare la tua trasformazione Agile HR
Non aver paura di adottare un approccio agile nell’implementazione della tua funzione HR. Fai piccoli passi per realizzare la tua più ampia visione agile, raccogli feedback, iterare e sperimenta.
Coinvolgi i tuoi colleghi nella co-creazione dell’approccio agile che funzionerà al meglio per la tua organizzazione e assicurati di scomporre il processo in blocchi facili da realizzare e rilasciare nel tempo, mentre lavori per innestare completamente la funzione HR nel mondo agile. Una volta che conosci ciò che funziona per il tuo team, puoi ridimensionare quanto funziona e creare una vera trasformazione agile.
Il mio consiglio è di partire prima dalla cultura e dalla mentalità che desideri instaurare, prima di passare ai processi agili formali.
Come afferma Agile HR Community, Agile HR "consiste davvero nell’uscire dalla tradizione di seguire le best practice HR e abbracciare un approccio di test e apprendimento per offrire valore, un valore validato dalle nostre persone e dalla loro esperienza lavorativa. Solo quando l’HR abbraccia questa mentalità la professione può adottare con successo strumenti e pratiche Agile anche nei nostri team e progetti.”
Alcune risorse aggiuntive:
- La trasformazione agile delle HR: un’evoluzione graduale
- People Ops come prodotto
- L’ascesa, ormai indispensabile, di People Ops
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