Vi introduserer podkasten People Managing People
Relaterte lenker:
- Bli med i fellesskapet People Managing People
- Abonner på nyhetsbrevet for å få våre nyeste artikler og podkaster
- Om podkasten People Managing People
Relaterte artikler og podkaster:
Les transkripsjonen:
Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.
I denne episoden blir du introdusert for noen av hovedpersonene bak People Managing People, og du får et innblikk i hva vi handler om. Hva er People Managing People? Og hvorfor ble det startet i 2020? Fortsett å lytte (eller lese) for å finne ut mer.
Ben Aston
Du lytter til den aller første podkasten om mennesker som leder mennesker. Velkommen til programmet.
Vi er mennesker som leder mennesker, og vi ønsker å lede og administrere dem bedre. Vi er grunnleggere, eiere, gründere, mellomledere og teamledere. Vi leder mennesker, og ja, vi arbeider med menneskelige ressurser, men vi er ikke HR. I alle fall ikke i tradisjonell forstand. Vi har som mål å hjelpe mennesker med å lede og administrere teamene og organisasjonene sine mer effektivt. Så hvis du ønsker å lede og administrere bedre, og hvis du ønsker å bli en bedre organisasjonsleder og en mer effektiv personalleder, kan du bli med oss. Fortsett å lytte til denne podkasten for å finne tipsene, triksene og verktøyene du trenger for å rekruttere, beholde, administrere og lede menneskene og organisasjonen din mer effektivt. Og mens du lytter til programmet, kan du abonnere og bli med på e-postlisten på peoplemanagingpeople.com for å holde deg oppdatert på alt som skjer.
La meg derfor introdusere meg selv og fortelle hva denne podkasten handler om. Jeg heter Ben Aston og er grunnleggeren av et selskap som heter Black & White Zebra. Vi er et nisjemedieselskap, og det vi handler om, er å gjøre alvorlige og kjedelige ting forståelige og mye morsommere. Det store oppdraget vårt er å hjelpe mennesker og organisasjoner med å lykkes. Dette er også et prosjekt jeg er personlig interessert i. Jeg er selv på en reise for å bli bedre til å lede menneskene mine, finne det beste innen bedriftskultur, medarbeiderengasjement, talent- og personalledelse – og jeg ønsker ikke å gjøre det alene.
Slik jeg ser det, er jeg en slags HR-person, ikke av eget valg, men snarere som standard. Derfor har jeg selv som mål å bli mer kompetent, mer selvsikker og å knytte kontakt med andre som leder og administrerer mennesker. Jeg ønsker å lede og administrere bedre, og jeg håper du gjør det samme. People Managing People er derfor et fellesskap for mennesker som arbeider med mennesker. Enten du er eier, grunnlegger, gründer, mellomleder, teamleder eller kanskje en ekte HR-fagperson som utvikler karrieren din: Dette er for deg. Dette er et fellesskap for å dele, lære og vokse.
Nå vil jeg introdusere den egentlige programlederen vår, en mann som heter Tim Reitsma. Tim arbeider med bedriftskultur i SPARK Creations, og han er også medgrunnlegger av medieselskapet The Culture Assassins.
Ben Aston:
Hei, Tim.
Tim Reitsma:
Hei, Ben. Det er så hyggelig å være med i podkasten.
Ben Aston:
Takk for at du ble med – og takk for at du er programleder. Jeg bare introduserer dette [latter]. Tim har lang erfaring med å lede mennesker. Han brenner for å hjelpe og utruste andre til å bli bedre organisasjonsledere, og Tim skal være vår første faste programleder i People Managing People-podkasten. Et stort velkommen, Tim. I dag skal vi snakke om dette nye fellesskapet vi starter, som heter People Managing People, og jeg skal snakke med Tim om hans nåværende rolle som rådgiver innen arbeidsplasskultur. Deretter skal vi gå litt dypere inn i noen grunnleggende prinsipper for ledelse og personalledelse. Men la oss snakke om People Managing People et øyeblikk. La oss snakke om hva vi skaper, og hvorfor det betyr noe. Hva betyr People Managing People for deg, Tim?
Tim Reitsma:
People Managing People – det er et godt spørsmål: Hva betyr det? Det betyr at dette er et fellesskap for alle som leder mennesker. Kanskje leder du mennesker nå, eller kanskje du skal lede et team i fremtiden. Kanskje vurderer du å starte et selskap; du må bygge det opp, men vet egentlig ikke hva du skal gjøre eller hvordan du skal gjøre det. Jeg tror dette er fellesskapet vi skaper: et morsomt, interaktivt og støttende fellesskap om hvordan man leder. Det er ikke bare for HR-folk eller HR-fellesskapet. Jeg tror det finnes mange gode innsikter der, og det er litt mer enn det. Vi har som mål å hjelpe mennesker med å lede og administrere teamene og organisasjonene sine mer effektivt. Jeg tror det var det du sa i introduksjonen, og det er virkelig det vi ønsker å gjøre.
Ben Aston:
Fint. Du arbeider altså med HR, men vil du kalle deg selv en HR-person? Jeg har gjort en antakelse: Jeg sa at du arbeider med HR – ville du faktisk kalle deg en HR-person, eller er det bare jeg som påtvinger deg den betegnelsen?
Tim Reitsma:
[Latter] Du er ikke den første som påtvinger meg den, så jeg ler litt av det, for karrieren min har definitivt ikke vært tradisjonell HR. Jeg har alltid vært opptatt av mennesker, og bakgrunnen min er innen drift. Derfor liker jeg å finne mer effektive måter å engasjere medarbeiderne våre på, og jeg endte som standard i denne spesifikke «HR»-rollen innen rådgivning.
Ben Aston:
Fortell oss om det å være «skaper av kultur». Hva betyr det?
Tim Reitsma:
Jeg arbeider med et lokalt selskap her i Vancouver i British Columbia som heter SPARK Creations, og vi er et nettverk av rådgivere. Tittelen min er kulturskaper. Jeg har en fantastisk mulighet til å samarbeide med små, mellomstore og store selskaper i flere bransjer som virkelig ønsker å løfte arbeidsplasskulturen sin. Stadig flere selskaper forstår nå at det er en strategisk fordel å tydeliggjøre hva de faktisk står for, og om de faktisk lever etter det de sier. Så det er vel tittelen min: kulturskaper. Jeg samarbeider med organisasjoner og ledergrupper for å hjelpe dem og veilede dem på veien mot å skape en effektiv arbeidsplasskultur.
Ben Aston:
La oss gå litt dypere inn i dette. Når du snakker om en «effektiv» arbeidsplasskultur, hva kjennetegner for deg en effektiv og sunn kultur? Hvordan ser det ut?
Tim Reitsma:
Når vi kommer inn i et selskap, liker vi å stille et par spørsmål. Vi setter oss vanligvis ned med ledergruppen og stiller spørsmål knyttet til kultur. Vi spør om verdier og formål, medarbeiderengasjement og hva som ligger øverst i bevisstheten hos folk. Når vi stiller spørsmål om verdier, er reaksjonen interessant. Vi får vanligvis et par ulike reaksjoner. Lederne stirrer i gulvet og vil ikke ha øyekontakt fordi de ikke vet, og derfor ikke ønsker å bli spurt. Eller de ser rundt på veggene i håp om at verdiene står skrevet et sted. Det er ikke så ofte vi faktisk møter ledere som vet hva verdiene deres er, og hva de står for. Det dette forteller meg, er at hvis ledergrupper som leder andre mennesker ikke vet hva de står for, hvordan skal teamene deres vite hva de står for? Hvordan skal de ta de beste beslutningene? Det er en fascinerende liten øvelse. Så hvis du lytter til dette og ønsker å sette folk på prøve, kan du få noen interessante reaksjoner.
Ben Aston:
La meg sette deg på prøve, da.
Tim Reitsma:
Gjerne. Jeg ser på veggen [latter].
Ben Aston:
Se på veggen og fortell meg hva som står der [latter]. La oss snakke om SPARK. Som et selskap som skaper kultur, har dere deres egne definerte verdier?
Tim Reitsma:
Ja, absolutt. Vi har tre verdier: kjærlighet, tilknytning og moro. Vi elsker fullt og helt. Vi tror på å ta med hele seg selv på jobb, ikke bare skille mellom arbeid og liv. Vi har ett liv, og det er det. Så vi elsker fullt og helt. Tilknytning. Vi handler om å knytte bånd – ikke bare internt med nettverket vårt av rådgivere, men også til fellesskapet vårt og kundene våre. Vi ønsker å skape dyp tilknytning. Og moro. Hvis vi ikke har det morsomt, må vi revurdere det vi holder på med. Hvis alt er alvorlig, ingen ler, vi ikke deler historier og egentlig ikke har lyst til å stå opp for å gjøre det vi må gjøre, har vi det ikke morsomt. Dette er altså de tre verdiene vi streber etter. Medgrunnleggerne av SPARK Creations, Lorie og Aileen, utviklet disse for mange år siden, men vi vurderer dem hvert kvartal. Vi er et nettverk av uavhengige rådgivere, men vi har alle en stemme når det gjelder spørsmålet: Er dette verdiene vi lever etter? Gir de fortsatt mening i denne organisasjonen?
Ben Aston:
Det er kult. Min erfaring med å utvikle verdier for et selskap er at når du nettopp delte verdiene deres, tenkte jeg: «Å ja, de var gode, dem tar jeg.» [Latter] Så leser jeg andres verdier og tenker: «Å ja, de var gode, jeg tar noen av dem også.» Hvordan kommer man frem til at man kan eie verdiene sine, og at de er meningsfulle? Jeg tror vi verdsetter – grunnen til at vi definerer verdier, er at de høres ut som noe bra. De gjenspeiler hva vi ønsker å være, og hvordan vi ønsker å opptre som organisasjon, slik at vi får en viss organisatorisk integritet. Men hvordan bestemmer man seg, eller kommer frem til punktet der man sier: «Dette er en meningsfull verdi», i stedet for bare å si: «Jeg liker den gamle verdien deres, moro, så den tar jeg også og legger til i samlingen»?
Tim Reitsma:
Det er et godt spørsmål. Det finnes flere måter å definere personlige eller organisatoriske verdier på. Én tilnærming er å skrive ut en liste over verdier og krysse av for dem som betyr noe for en. Jeg anbefaler ikke den tilnærmingen, så ikke gjør det. [Latter] Men vi har alle verdier, enten vi har satt ord på dem selv eller ikke. Vi har alle personlige verdier. Tilnærmingen vår i SPARK er at når vi kommer inn i organisasjoner, spør vi alle i organisasjonen: Hva mener de er verdifullt? Vi gjør noen øvelser og stiller spørsmål for å finne kjernen i disse verdiene. Vi setter oss sammen med ledergruppen, og det kan ta timer eller dager. Vi lager en liste med spørsmål, stiller spørsmålene og trekker ut nøkkelord fra svarene. Ett av spørsmålene er: Hvem inspirerer deg, og hvorfor? Et annet spørsmål vi kan stille ledergruppen, er: Hva får deg til å brenne? Så begynner vi å trekke ut verdibegreper. Vi ser raskt et mønster i utsagnene og svarene deres. Selv om de er ulike individer, begynner vi å se et tema i hva de står for. Jeg vet at vi beveger oss inn på kultur og verdier her, men når du leder mennesker eller starter en organisasjon, må du begynne med et fundament – ikke bare tenke: «Flott, vi har et godt produkt, nå må vi selge det.» Hva skal veilede beslutningene våre? Hvordan skal vi få inn nye mennesker? Hva skal vi si ja til, og hva skal vi si nei til? Den berømte historien om verdier handler om Enron. Jeg håper jeg kan si Enron på podkasten, men i glansdagene var integritet en av verdiene deres. Så kollapset selskapet, og en rekke ledere havnet i fengsel. Ikke alle var korrupte, men hvis verdien bare står skrevet på en vegg eller i en personalhåndbok, er den bare et ord.
Ben Aston:
Ja. Og jeg tror det du anbefalte som et handlingsrettet råd til lytterne, er en slags magefølelsessjekk – eller egentlig ikke en magefølelsessjekk, men en «verdier»-sjekk. Sett deg ned hvert kvartal, eller så ofte du bestemmer deg for, se på verdiene og vurder hvordan dere har vist disse verdiene i løpet av det siste kvartalet eller den aktuelle perioden. Finnes det eksempler eller historier om hvordan dere har hatt det morsomt som selskap? Hvis verdiene virkelig stemmer, vil det finnes den ene historien etter den andre om hvordan verdien har kommet til liv. Det vil finnes situasjoner der dere forteller om moroa dere hadde, og så tenker dere: «Greit, moro er definitivt en av verdiene våre. Det stemmer. Vi ønsker fortsatt at det skal være en verdi, og vi lever etter den. Det finnes integritet der.» Jeg synes denne tilnærmingen – ikke bare å definere verdiene og finne frem til dem, men også å kontrollere om de fortsatt stemmer – er et svært verdifullt råd.
Tim Reitsma:
Ja, og jeg synes du traff spikeren på hodet. Som ledergruppe, eller selv om du er leder for et team på én person, er dette noe du kan reflektere over. Det er også en god måte å gå dypere inn i medarbeiderengasjement på. Hvis du har individuelle oppfølgingssamtaler med teamet, medarbeidersamtaler eller en annen prosess, kan du be personen som sitter overfor deg om å reflektere over hvilke verdier som har kommet til uttrykk den siste måneden, de siste to ukene eller de siste seks månedene – uansett hvilken periode det gjelder. Hva gir gjenklang hos deg? Hva gjør ikke det? Trenger vi å endre noe? Det er en flott refleksjonsøvelse som vi anbefaler – og som jeg anbefaler – at du gjør med teamet ditt.
Ben Aston:
Fint, det var gode råd. Du nevnte medarbeiderengasjement, og det er selvsagt et godt moteord å slenge rundt seg, men hva betyr medarbeiderengasjement for deg?
Tim Reitsma:
Det betyr at menneskene våre er engasjerte og begeistret for det de gjør. De vet hva organisasjonens formål er, de kjenner organisasjonens visjon – jeg mener formål og visjon er to forskjellige ting – og de vet hvordan de kan bidra til å følge denne visjonen og oppfylle formålet. Hvis du har en teknologibedrift med en visjon om å være først ute med å levere X, Y og Z i bransjen din, vet medarbeiderne nøyaktig hvordan de kan bidra til visjonen hvis de er engasjerte. Hvis du lytter til dette, kan du stoppe det du gjør, trykke på pause, gå bort fra skrivebordet, båsen eller kontoret og spørre folk: «Hei, vet du hvordan du bidrar til selskapets visjon?» Hvis du får et rungende «nei», kan du ha utfordringer med engasjementet.
Ben Aston:
Ja, og noe jeg nylig – i alle fall nylig for meg – har hørt mer om når det gjelder medarbeiderengasjement, er OKR-er: mål og nøkkelresultater. Hva tenker du om det som et verktøy for engasjement? Det utvikles mange programvareverktøy, som 7Geese, 15five, Culture Amp og Perdoo. Det finnes verktøy som hjelper oss med å følge opp eller finne OKR-er og måle fremdrift mot dem, med tanken om at medarbeidere blir mer engasjerte når de har tydelige mål og nøkkelresultater. Men det du snakker om, er hvordan dette kobles til selskapets overordnede visjon, og om folk er begeistret og engasjert i å komme på jobb hver dag og i den store visjonen. La oss snakke om OKR-er, og om avstanden mellom visjon og OKR-er når vi forsøker å oversette visjonen til mål og nøkkelresultater. Hvor godt fungerer dette for engasjement, og hvilke andre ingredienser bør folk ta med?
Tim Reitsma:
Jeg tror dette kunne vært en hel serie podkastepisoder alene. Men la oss ta det på et litt overordnet nivå. Jeg nevnte at en organisasjon har en visjon. Vanligvis vil denne visjonen bli oversatt til en strategisk plan, enten det er en rullerende strategisk plan eller en ett- eller toårsplan. Denne strategiske planen har sannsynligvis noen fokusområder. Hva skal selskapet eller organisasjonen gjøre for å oppnå planen, og hvordan støtter planen visjonen? Det er noen trinn i denne prosessen – i alle fall i det jeg har gjort med andre kunder. Det handler virkelig om å tydeliggjøre: «Hvordan bidrar folk?» Jeg liker ideen om OKR-er. Mål og nøkkelresultater er målbare. Det er et enkelt verktøy du kan bruke til å måle fremdrift. La oss si at du står opp en mandag morgen og ikke vet hva du skal gjøre, hva du skal oppnå eller hvorfor du må gå på jobb. Tror du at du kommer til å være engasjert? Sannsynligvis ikke. Kommer prestasjonen din til å bli dårligere? Absolutt. Jeg leste en studie – en eldre studie fra 2015 fra USA – og jeg tror 68 % av menneskene er uengasjerte på jobb. Hva betyr det? Det finnes en interessant kalkulator for kostnadene ved manglende engasjement, som vi fant på LinkedIn. Jeg tror det er 10 000 dollar per 60 000 dollar i lønn. Jeg kan gjengi det feil, men uansett finnes det måter å måle manglende engasjement på. Når du har en visjon, en strategisk plan og fokusområder, og knytter målene og nøkkelresultatene dine – OKR-ene – til dette, får du en følelse av formål. Hvis du står opp en mandag og vet nøyaktig hvordan du kan bidra til veksten, stabiliteten og fellesskapet i organisasjonen din, føler jeg meg allerede mer engasjert. Jeg vet at jeg har et formål. Det finnes mange gode verktøy, og du nevnte flere av dem. Jeg har sett Culture Amp i bruk, og jeg kjenner kunder som bruker 7geese. Jeg nevner disse to fordi jeg kjenner dem litt, og det er en god måte å følge utviklingen på. Løser det problemet med engasjement? Absolutt ikke. Erstatter det behovet for å faktisk snakke med teamet og medarbeiderne dine? Nei. Men det er en god måte å følge fremdriften på.
Ben Aston:
Fint. Når vi snakker om medarbeiderengasjement og kultur, er dette ting som vanligvis eies av et HR-team eller en HR-avdeling. I mitt tilfelle sa jeg i introduksjonen: «Jeg driver et selskap, og jeg er HR-person, men det skyldes at jeg må være det, ikke at jeg har valgt det.» Mange små selskaper er ikke store nok til å ha en HR-avdeling. Derfor er jeg nysgjerrig: Som kulturskaper – jeg legger litt HR-tittelen eller ansvaret på deg – hvordan vil du beskrive personalledelse? Hva betyr menneskelige ressurser for deg? Og mens du beskriver det, kan du også si noe om hva en som meg, som arbeider med HR fordi jeg må og ikke fordi jeg har valgt det, bør følge med på eller være særlig oppmerksom på når vi ikke er fagpersoner?
Tim Reitsma:
Hvis du definerer HR – menneskelige ressurser – gjorde jeg egentlig et gammelt Google-søk på hva HR betyr. I tradisjonell forstand er det en avdeling, kanskje en egen avgrenset avdeling i en organisasjon eller virksomhet, som representerer alt som gjelder mennesker eller arbeidstakere. Du bærer i praksis en avdelingshatt fordi du er ansvarlig for alt som gjelder mennesker. Fra rekruttering, opplæring og ansettelser til lønn, goder og coaching. Du må sannsynligvis av og til ta på deg coach-hatten fordi noen har et personlig eller profesjonelt problem de ønsker å snakke med deg om. Du er ansvarlig for engasjement, arbeidsforhold – for alt. Alt faller på deg. Jeg kan ikke se deg, men jeg kan nok forestille meg ansiktsuttrykket ditt: «Dette var mye.» [Latter].
Ben Aston:
Ja.
Tim Reitsma:
Men jeg tror man kan dele på noe av dette ansvaret. Jeg arbeidet med en kunde her i Vancouver. De er rundt 30 personer og har ikke noe HR-team eller en dedikert HR-person. Jeg spurte administrerende direktør: «Hvordan håndterer dere det?» Han sa at de faktisk har fordelt noen av oppgavene. Hvis noen har ansvar for lønn, har de lagt det til økonomisiden av virksomheten. Goder kan være noen andres ansvar. En annen medgrunnlegger kan se på eller håndtere noe annet. Når det gjelder medarbeidersamtaler og prestasjonsledelse, løfter de frem en annen leder i organisasjonen og gir vedkommende ansvar for å bygge opp rammeverket. Du ville blitt overrasket over hvor ivrige folk er etter å ta på seg nye oppgaver.
Ben Aston:
Jeg har oppdaget at noe som er nyttig, er at det finnes verktøy som integrerer god praksis. Jeg sier ikke at de løser alle HR-problemene mine, og løsningen er ikke bare å kjøpe stadig flere verktøy, men det finnes verktøy som begynner å integrere ting som Bamboo HR, som for eksempel er bra. Systemer for personalinformasjon, systemer for prestasjonsledelse og systemer for bemanningsplanlegging: Det finnes verktøy som faktisk integrerer god praksis. Når jeg begynner å bruke noen av disse verktøyene, tenker jeg: «Dette er et interessant og nyttig trinn som jeg bør vurdere når jeg siler søkere til en ny rolle, eller når jeg gjennomfører medarbeidersamtaler.» De veileder deg gjennom trinn som en person uten HR-bakgrunn kanskje ikke ville tenkt på, for eksempel kvartalsvise medarbeidersamtaler, mål for samtalene og oppfølgingssamtaler. Ting blir også litt mer automatiserte. Kjenner du til noen verktøy, eller er det noen du har sett som har vært spesielt effektive?
Tim Reitsma:
Det er et godt spørsmål. Det finnes så mange verktøy for å administrere medarbeiderne dine. Som bedriftseier og HR-person som standard bør du sette deg ned og spørre: Hva trenger du som bedriftseier? Hva trenger du hjelp med? Trenger du hjelp med engasjement? Trenger du påminnelser om medarbeidersamtaler eller oppfølging? Du kan bruke noe så enkelt som et Google-dokument eller OneNote til å følge opp. Noen verktøy jeg kjenner til, er Ultimate Software og Bamboo HR. De dukker opp i mye av researchen min som måter å administrere arbeidsstyrken på. Jeg har ikke brukt dem personlig, men de nevnes ofte. Dette er ikke nødvendigvis bare verktøy for HR-folk. Det er ikke slik at du kan si: «Jeg har ingen HR-person, så jeg trenger det ikke.» Gå ut fra skrivebordet, spør medarbeiderne om de er engasjerte, og start disse samtalene. Folk trenger kommunikasjon; de trenger å vite hvor de skal, og hvordan de kan bidra. Det må finnes et dypt tillitsnivå, og deretter kan du begynne å følge det opp. Det beste fra min erfaring er at jeg kom fra et teknologiselskap og administrerte en stor arbeidsstyrke over hele verden. Når jeg satte meg ned for oppfølgingssamtaler eller medarbeidersamtaler, gikk jeg til systemet vårt, og alle notatene var allerede registrert der. Jeg måtte ikke huske tilbake ett år eller seks måneder for å finne alle prosjektene som var ferdige i tide eller ikke, eller ting som fungerte og ikke fungerte. Vi fulgte opp alt i et system, og det ble oppsummert til oppfølgingssamtalen og medarbeidersamtalen. Det forenklet prosessen betydelig. Vi kommer definitivt til å ha noen verktøy for deg, så sjekk peoplemanagingpeople.com for en liste over de beste verktøyene og senere oversikter over hvilke som fungerer best, og for hvem.
Ben Aston:
Verktøy er én ting. En annen ting som er svært viktig for utviklingen vår som People Managing People, er fellesskapsaspektet. Det er egentlig derfor vi grunnla peoplemanagingpeople.com i utgangspunktet: Vi prøver å skape et nytt fellesskap for mennesker som leder mennesker. Det er HR for mennesker som ikke arbeider med HR. Vi har nettopp startet, så jeg er nysgjerrig: Hvor går du ellers? Hvilke andre blogger leser du i arbeidet ditt som «kulturskaper», eller hvilke andre ressurser bruker du som andre bør legge til på leselisten sin?
Tim Reitsma:
Jeg har deltatt på mange HR-konferanser det siste året. Jeg har vært hos SPARK i ett år nå, og som en person uten HR-bakgrunn opplever jeg at HR-konferanser er laget for HR-folk. Det finnes mange gode konferanser. På nettstedet har vi listet opp de 20 beste konferansene i 2020, så sjekk dem gjerne ut. Ressurser jeg liker godt, er blant annet Patrick Lencioni, grunnleggeren av The Table Group. Jeg liker det han skriver om sunne organisasjoner og hvordan man skaper sunne organisasjoner. Ikke i betydningen at alle er fysisk spreke, men om selskapet ditt faktisk blomstrer. En annen ressurs jeg liker, er Donald Miller. Han er StoryBrand-mannen. Han sender ut en daglig e-post som kommer som et videoprogram kalt Business Made Simple. Der finnes mange gode verktøy, tips og triks. Slik bygger jeg opp verktøykassen min – ved å samle inn dette. Det finnes mange gode HR-konferanser. Hvis du ikke arbeider med HR, men har havnet i denne rollen som standard, bør du dra på en HR-konferanse. Du finner kanskje også din neste medarbeider – noen du trenger å ta inn i teamet for å administrere menneskene dine og gi deg støtte. Du vil høre bransjeeksperter som gir deg mye innsikt. Så sjekk definitivt ut konferansene.
Ben Aston:
Flott. Tim, tusen takk for at du ble med, og takk for at du er fast programleder for People Managing People-podkasten. Vi gleder oss til å la deg intervjue ulike gjester fremover. Vi har en god rekke gjester som er booket til programmet. Hvis du vil lære mer om å lede mennesker, og høre fra andre kulturskapere – mennesker som veileder andre, leder organisasjoner og administrerer organisasjoner – kan du abonnere på podkasten vår og gjerne legge igjen en ærlig anmeldelse. Fortell oss hvorfor du liker eller misliker oss. Uansett setter vi stor pris på det. Vi vil gjerne invitere deg til å bli med i gjengen vår. Kommenter dette innlegget hvis du lytter på nettstedet, eller gå til peoplemanagingpeople.com for å bli med i Slack-teamet vårt, som snart lanseres. Der finner du alle slags interessante samtaler om alt som handler om å lede og administrere mennesker. Men frem til neste gang: Tusen takk for at du lyttet.
