Siłą napędową powrotu do biura jest dążenie do współpracy
Czy Twoje biuro jest tyglem wspólnych pomysłów, czy raczej źródłem konfliktów i gniewu? Odpowiedź na to pytanie może zadecydować o przyszłości korporacyjnego podejścia do współpracy w biurze i pracy z domu.
Presja na powrót do środowiska biurowego wynika przede wszystkim z chęci przywrócenia istoty współpracy i poczucia wspólnoty wśród zespołów. Głęboko zakorzenione przekonanie, że wirtualne narzędzia do współpracy mogą zapewnić tylko określony poziom możliwości oraz że interakcje osobiste mają szczególną wartość, doprowadziło do rozpowszechnienia nakazów powrotu do biura w różnych branżach.
Dlaczego firmy wracają do biur?
Raport firmy VTS, w którym przeanalizowano odpowiedzi ponad 400 liderów biznesowych, wyraźnie podkreśla ten ruch. Najważniejszy powód nakazywania powrotu do biura, wskazany przez 36% respondentów, wiązał się z dążeniem do współpracy osobistej i budowaniem poczucia wspólnoty.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Podobnie Indeks miejsc pracy Eptura, obejmujący analizę ponad 2,6 miliona biurek w ponad 8 000 firm oraz odpowiedzi 6 714 pracowników, wykazał, że zapytani o to, co najbardziej cenią w przychodzeniu do biura, zarówno menedżerowie wyższego szczebla, jak i menedżerowie średniego szczebla uznają współpracę z kolegami za największą korzyść.
Na podstawie własnych doświadczeń jako konsultant pomagający firmom opracowywać strategie powrotu do biura zaobserwowałem to przekonanie na własne oczy.
Klienci, z którymi pracowałem, konsekwentnie wyrażają wspólną opinię: w interakcjach bezpośrednich istnieje niezaprzeczalna „magia”, której po prostu nie da się odtworzyć za pośrednictwem wirtualnych platform.
Niezależnie od tego, czy chodzi o spontaniczną wymianę pomysłów podczas przerwy na kawę, czy dynamiczne sesje burzy mózgów w salach konferencyjnych, te doświadczenia osobiste są postrzegane jako kluczowe dla rozwijania kreatywności i budowania silnych, zgranych zespołów.
To wspólne przekonanie ma solidne podstawy i jest poglądem, który na ogół podzielam i popieram. Badania od dawna wskazują na korzyści płynące z fizycznej obecności w budowaniu zaufania, wzajemnego zrozumienia i wspólnego poczucia celu wśród członków zespołu.
Chodzi o niuanse komunikacji niewerbalnej, energię wspólnej przestrzeni oraz przypadkowe momenty współpracy, które często prowadzą do przełomów i innowacji.
Rzeczywista ocena wartości RTO: konflikty pośród współpracy
Niestety powrót do biura, postrzegany jako droga do zwiększenia współpracy, przyniósł własny zestaw komplikacji. Chociaż oczekiwany wzrost działań opartych na współpracy rzeczywiście nastąpił, towarzyszył mu nieoczekiwany skutek uboczny — konflikt.
Ta rzeczywistość sugeruje, że dynamika pracy w biurze obejmuje coś więcej niż tylko ułatwianie pracy zespołowej. Obejmuje również wyzwanie, jakim jest radzenie sobie z problemami interpersonalnymi, które są mniej powszechne w środowisku zdalnym.
Obserwowałem to zjawisko w różnych organizacjach. Moi klienci, pragnący ponownie uczynić z biura centrum współpracy, znaleźli się w sytuacji, w której musieli reagować na wzrost liczby konfliktów między członkami zespołów. Problemy obejmują zarówno proste nieporozumienia, jak i głębiej zakorzenione różnice zdań, uwidaczniając złożoność interakcji międzyludzkich we wspólnej przestrzeni fizycznej.
Aby ocenić skalę tego problemu poza moim bezpośrednim kręgiem zawodowym, przeprowadziłem na LinkedIn ankietę, kierując ją do zróżnicowanej grupy specjalistów. Wyniki były wymowne.
Spośród 302 respondentów 57% zgłosiło więcej problemów związanych z ludźmi podczas pracy w biurze. Dla porównania tylko 12% wskazało na częstsze występowanie takich problemów podczas pracy zdalnej.
Warto wspomnieć, że 31% głosujących nie zauważyło znaczącej różnicy w częstotliwości występowania problemów związanych z ludźmi między tymi dwoma środowiskami.
Dane dotyczące RTO podkreślają kluczowy wniosek: powrót do biura nie jest jedynie zmianą logistyczną, lecz także przejściem kulturowym i społecznym.
Zwiększona liczba konfliktów i problemów związanych z ludźmi w środowisku biurowym, potwierdzona moimi doświadczeniami i wynikami ankiety, wskazuje na potrzebę głębszego zrozumienia dynamiki miejsca pracy i proaktywnego zarządzania nią.
Sugeruje to, że choć fizyczna współlokacja rzeczywiście może sprzyjać współpracy, wymaga również ponownego skupienia się na umiejętnościach komunikacyjnych, rozwiązywaniu konfliktów i inteligencji emocjonalnej, aby utrzymać pozytywne relacje z pracownikami.
Szkolenia z etykiety dotyczącej nowych norm
Aby sprostać tym wyzwaniom u naszych klientów, wprowadziliśmy dla pracowników programy szkoleniowe koncentrujące się na normach i etykiecie współpracy w biurze.
Inicjatywa ta miała na celu wyposażenie pracowników w umiejętności i wiedzę niezbędne do poruszania się w niuansach interakcji w fizycznej przestrzeni pracy.
Badanie przeprowadzone przez ResumeBuilder.com wśród 1548 liderów biznesowych ujawniło, że problemy te są powszechne w całej Ameryce korporacyjnej, a działania mające na celu ich rozwiązanie już się rozpoczęły.
Badanie wykazało, że 45% firm uruchomiło już zajęcia z etykiety, a kolejne 18% planuje wdrożyć takie szkolenia w ciągu najbliższego roku. Reakcja na te zajęcia była niezwykle pozytywna — dwie trzecie organizacji, które obecnie je oferują, odnotowało wysoki poziom sukcesu.
Kto tego potrzebuje?
Można by pomyśleć, że takich szkoleń wymagają wyłącznie młodsze grupy pracowników, które po ukończeniu studiów spędziły niewiele czasu w biurze. Jednak moi klienci nie zaobserwowali takiej sytuacji, a taki sam obraz wyłonił się z badania ResumeBuilder.com, w którym tylko 10% firm planujących lub obecnie oferujących te zajęcia kierowało je wyłącznie do przedstawicieli pokolenia Z i świeżo upieczonych absolwentów uczelni.
Zamiast tego 60% tych firm dostrzegło znaczenie takich szkoleń dla całej kadry pracowniczej, niezależnie od wieku czy poziomu doświadczenia.
Wdrożenie szkoleń z etykiety w odpowiedzi na powrót do biura oznacza szersze uznanie w świecie korporacyjnym faktu, że umiejętności potrzebne do skutecznej współpracy osobistej uległy zmianie. A przynajmniej tego, że wszyscy stracili wprawę w posługiwaniu się takimi umiejętnościami podczas wymuszonego okresu pracy zdalnej.
W miarę dalszej transformacji charakteru pracy programy te będą coraz częściej stawać się niezbędnymi narzędziami, dzięki którym organizacje będą mogły zapewnić swoim zespołom możliwość produktywnej i harmonijnej współpracy niezależnie od środowiska, w którym pracują.
Na przykład nowoczesne systemy zarządzania biurem mogą usprawniać współpracę poprzez centralizację zasobów i narzędzi komunikacyjnych dla wszystkich pracowników.
Rozwiązywanie problemów związanych z różnorodnością i integracją
Szczególną obawą w przypadku kilku organizacji będących moimi klientami były poważne problemy związane ze skargami pracowników należących do mniejszości. Skargi te często dotyczyły doświadczeń związanych z mikroagresją, dyskryminacją oraz ogólnym poczuciem wykluczenia w środowisku biurowym.
Niestety, problemy te nie są odosobnionymi przypadkami, lecz odzwierciedlają szerszy trend szeroko obserwowany podczas transformacji związanej z powrotem do biura.
Biorąc pod uwagę wcześniejsze badania, spodziewaliśmy się pewnych wyzwań związanych z DEI. Na przykład badanie przeprowadzone przez Future Forum przed powszechnym powrotem do biur ujawniło wyraźną rozbieżność między preferencjami czarnoskórych pracowników umysłowych a ich białymi odpowiednikami. Tylko 3% czarnoskórych pracowników umysłowych wyraziło chęć powrotu do pracy stacjonarnej w pełnym wymiarze, w wyraźnym kontraście do 21% ich białych kolegów i koleżanek.
W odpowiedzi na te wyzwania współpracowałem z klientami nad rewizją ich programów szkoleniowych. Naszym celem było przeciwdziałanie przypadkom mikroagresji i dyskryminacji w miejscu pracy oraz ograniczenie ich występowania w kontekście pracy hybrydowej.
Szkolenie koncentrowało się na zwiększaniu świadomości i rozpoznawaniu mikroagresji, zrozumieniu wpływu nieuświadomionych uprzedzeń oraz opracowaniu strategii komunikacji sprzyjającej integracji, z zachowaniem równowagi między interakcjami zdalnymi i biurowymi.
Wnioski z neuronauki dotyczące wartości RTO
Choć programy szkoleniowe znacznie poprawiły wyniki, nie wyeliminowały całkowicie problemów międzyludzkich. W rezultacie rośnie tendencja do ponownej oceny ilości czasu, jaki pracownicy spędzają w biurze.
Ta zmiana sposobu myślenia jest zgodna z badaniami przeprowadzonymi przez HabLab firmy Slalom oraz Wharton Neuroscience Initiative działającą przy Uniwersytecie Pensylwanii.
W ramach eksperymentu pracownicy HabLab oglądali kilka nagrań, mając na głowach urządzenia monitorujące aktywność mózgu. Jednym z kluczowych spostrzeżeń było to, że pracownicy, którzy postrzegali się nawzajem jako bliscy współpracownicy, wykazywali podobne wzorce aktywności mózgu i odczuwali porównywalne emocje związane ze swoim środowiskiem pracy.
Co niezwykłe, badanie wykazało, że te wzorce aktywności mózgu pozostawały spójne niezależnie od tego, czy pracownicy kontaktowali się osobiście, czy wirtualnie.
Jak stwierdziła Natalie Richardson, dyrektorka HabLab firmy Slalom: „Dzięki naszym badaniom udowodniliśmy, że można tworzyć wirtualne przyjaźnie, które są równie silne w mózgu jak przyjaźnie nawiązywane osobiście”.
Stwierdzenie to daje organizacjom poruszającym się w złożonym środowisku pracy hybrydowej i zdalnej znaczną nadzieję. Podważa ono powszechne przekonanie, że silne i wartościowe relacje w miejscu pracy wymagają fizycznej obecności.
Mózg potrzebuje przerwy
Badacze zwrócili również uwagę na wpływ pozornie niewielkich zmian w wirtualnym środowisku pracy.
Pracownicy HabLab otrzymali zestawy słuchawkowe monitorujące aktywność mózgu, które nosili w czasie pracy. Badanie koncentrowało się na dwóch scenariuszach: dniach z następującymi po sobie spotkaniami trwającymi 30 minut lub dłużej oraz dniach, w których pracownicy mieli możliwość zrobienia co najmniej 10-minutowej przerwy między spotkaniami.
Nic dziwnego, że naukowcy zaobserwowali znacznie wyższe sygnały aktywności mózgu związane z niższym poziomem stresu i zwiększoną kreatywnością w dniach, gdy pracownicy robili regularne przerwy. Podkreśla to znaczenie takiego organizowania wirtualnego dnia pracy, aby uwzględniał przerwy, co poprawia zarówno dobrostan pracowników, jak i produktywność.
Technologia na ratunek
Inne badanie, będące efektem współpracy firmy Jabra z Laboratorium Behawioralnym London School of Economics, dotyczyło wpływu technologii na jakość spotkań.
Badanie wykazało, że korzystanie przez zdalnych uczestników z profesjonalnych zestawów słuchawkowych i kamer internetowych znacząco poprawiło postrzeganą jakość spotkań. Co istotne, zespoły zdalne odnotowały wzrost poziomu zaufania do innych zdalnych uczestników korzystających z podobnego profesjonalnego sprzętu o 22%.
Tymczasem uczestnicy obecni na miejscu podczas spotkań hybrydowych oceniali zdalnych uczestników jako o 32% bardziej ekspresyjnych i wnoszących treści o 25% wyższej jakości, gdy korzystali oni z profesjonalnego sprzętu.
Badanie wykazało również, że uczestnicy obecni w sali oceniali zaangażowanie zdalnych uczestników korzystających z profesjonalnej technologii audio i wideo jako niemal dwukrotnie wyższe (84%) w porównaniu z uczestnikami zdalnymi korzystającymi ze standardowego sprzętu laptopowego.
Gdy zarówno uczestnicy obecni w sali, jak i uczestnicy zdalni korzystali z technologii, uczestnicy zdalni odnotowali wzrost jakości wypowiedzi osób obecnych w sali o 56%, a także o 11% wyższą ocenę poziomu zaufania.
Wnioski te prowadzą do jasnej konkluzji: kluczem do udanej współpracy zdalnej jest strategiczne wykorzystanie technologii oraz przyjęcie skutecznych praktyk pracy wirtualnej.
Inwestując w odpowiednie oprogramowanie do wideokonferencji i zwracając uwagę na strukturę oraz tempo wirtualnych interakcji, organizacje mogą znacząco zwiększyć skuteczność i satysfakcję z pracy zdalnej.
More Articles
- Powrót do biura: zalety, wady i wskazówki na sukces
- Dostosowanie strategii powrotu do biura do potrzeb DEI: poradnik eksperta
- 11 najlepszych praktyk dotyczących hybrydowego modelu pracy na 2026 rok
- Jak pielęgnować silną kulturę hybrydowego miejsca pracy
- Korzyści z zespołów zdalnych: dla pracodawców i pracowników
Znaczenie kontaktu fizycznego
Nie oznacza to, że biura nie mają zastosowania w przypadku pracy stacjonarnej. Chociaż większość moich klientów przyjęła przede wszystkim model hybrydowy, dwóch zdecydowało się na model w pełni zdalny. Mimo to nawet ci klienci zapewniają przestrzenie biurowe zespołom, które chcą od czasu do czasu spotykać się w celu budowania więzi zespołowych i prowadzenia strategicznych dyskusji. W tym przypadku można korzystać z platformy do zarządzania przestrzenią biurową, aby rezerwować miejsce w razie potrzeby, zamiast przygotowywać stałe stanowiska pracy na każdy dzień.
Badania potwierdzają te korzyści. Na przykład Atlassian — firma stawiająca przede wszystkim na pracę wirtualną — ma kilka biur na całym świecie i zachęca zespoły do spotykania się w nich kilka razy w roku, koncentrując się na budowaniu zespołu i wzmacnianiu więzi.
Z przeprowadzonych przez firmę badań wynika, że takie spotkania zwiększają więź w zespole o 27%, a efekt ten utrzymuje się przez 4–5 miesięcy. Średnio nowo zatrudnione osoby najbardziej zyskują na więzi z zespołem po spotkaniu stacjonarnym. Dane te są zgodne z podobnymi wnioskami płynącymi z obserwacji moich innych klientów.
Wartość współpracy osobistej: Wiele firm naciska na powrót do pracy w biurze, aby zwiększyć współpracę i poczucie wspólnoty w zespołach. Badania i doświadczenia pokazują wyjątkowe korzyści płynące z interakcji osobistych, takie jak spontaniczna wymiana pomysłów i dynamiczne sesje burzy mózgów, które trudno odtworzyć w środowisku wirtualnym.
Wyzwania związane z powrotem do biura: Choć większa współpraca jest jedną z kluczowych korzyści, powrót do biura doprowadził również do większej liczby konfliktów interpersonalnych. Rozwiązywanie tych konfliktów wymaga doskonalenia umiejętności komunikacyjnych, rozwiązywania konfliktów i inteligencji emocjonalnej wśród pracowników.
Znaczenie szkoleń z zasad dobrego zachowania i inkluzywności: Wdrażanie zasad współpracy w biurze oraz szkoleń z dobrego zachowania stało się niezbędne. Szkolenia pomagają pracownikom poruszać się w interakcjach w fizycznej przestrzeni pracy, poruszając takie kwestie jak mikroagresje i zapewniając inkluzywną komunikację. Jest to kluczowe dla utrzymania harmonijnego i produktywnego środowiska biurowego, zwłaszcza w zróżnicowanych miejscach pracy.
Ponowna ocena czasu spędzanego w biurze: Pomimo korzyści płynących z pracy osobistej coraz częściej ponownie ocenia się ilość czasu, jaki pracownicy spędzają w biurze. Badania wskazują, że silne relacje wirtualne mogą być równie skuteczne jak relacje osobiste, co sugeruje, że praca zdalna może równie dobrze sprzyjać tworzeniu wartościowych więzi i współpracy.
Dołącz do rozmowy
Dowiedz się, jak inni liderzy HR pokonują wyzwania związane z pracą zdalną i hybrydową, dołączając do społeczności People Managing People. Znajdziesz tam grupę współpracujących ze sobą i innowacyjnych specjalistów, którzy codziennie mierzą się z tymi samymi problemami co Ty i wspólnie szukają rozwiązań.
