Warum Strategisches Personalmanagement Einen Platz Im Vorstand Verdient

Gerade die letzten Jahre, insbesondere während der Pandemie, haben mir gezeigt, wie wichtig es für uns Führungskräfte ist, besser zuzuhören – und damit meine ich, weniger darauf zu fokussieren, Antworten zu geben, sondern vielmehr die richtigen Fragen zu stellen.  

Es heißt, dass unsere Fehler unsere größten Lehrer sein können. Können Sie eine Geschichte über den lustigsten Fehler erzählen, den Sie zu Beginn gemacht haben? Und welche Lektion haben Sie daraus gezogen?

Bei einem meiner ersten Jobs war ich dafür verantwortlich, täglich die Preise für unsere Finanzinstrumente festzulegen. Eines Tages drückte ich die falsche Taste auf der Tastatur und erzeugte so einen erheblichen Verlust für unser Unternehmen, was die Aufmerksamkeit des CFOs in der Firmenzentrale auf sich zog. Am nächsten Tag wartete meine Managerin in ihrem Büro auf mich. 

Gelernt habe ich daraus, wie wichtig es ist, die eigene Arbeit zu überprüfen, denn wir sind alle nur Menschen und Fehler können jedem passieren. Außerdem habe ich gelernt, Verantwortung für meine Fehler zu übernehmen, was mir eine starke Motivation gab, den von mir angewandten Prozess zu verbessern. 

Keiner von uns kann Erfolg alleine erreichen. Gibt es eine bestimmte Person, der Sie dankbar sind und die Sie auf Ihrem Weg entscheidend unterstützt hat? Können Sie eine Geschichte dazu erzählen?

Es gibt mehrere Personen, die mich in meiner Karriere unterstützt haben – und ich gehe davon aus, dass dies auch zukünftig so sein wird. Die erste Person, die mir einfällt, ist mein Basketballtrainer. Er hat mir nicht nur die Feinheiten des Sports beigebracht, sondern auch geholfen zu verstehen, was es bedeutet, im Team zu arbeiten und seine eigene Rolle darin zu kennen. 

Die zweite Person ist der CEO eines der besten Unternehmen, für das ich gearbeitet habe. Er hat mir gezeigt, wie wichtig es ist, sich Zeit zu nehmen, um die eigenen Mitarbeiter kennenzulernen, und in jeder Rolle bescheiden zu bleiben. 

Letztlich ist es mein Sohn, der Autist ist, denn er hat mir beigebracht, die kleinen Dinge wertzuschätzen, mich einzusetzen und Vielfalt jeglicher Art zu schätzen – und er hält mich täglich mit meinen Problemlösungskompetenzen auf Trab. 

Können Sie uns bitte Ihr Lieblingszitat für eine „Lebensweisheit“ nennen? Und erläutern, welche Bedeutung dieses Zitat für Ihr Leben hatte? 

Mein Lieblingszitat ist von Peter F. Drucker: „Die größte Gefahr in Zeiten der Turbulenz ist nicht die Turbulenz selbst, sondern mit der Logik von gestern zu handeln.“ 

Veränderung ist eine Konstante und wenn wir unser Denken – unsere Denkweise – nicht anpassen, werden wir nicht gedeihen können. 

Wir werden immer das Gefühl haben, dass wir nur unter der Turbulenz oder Veränderung leiden, und werden Veränderungen hassen, während wir eigentlich nur die dahinterliegende Annahme überdenken müssten. 

Ich glaube, ein klares Beispiel hierfür ist das Thema Mitarbeiter und hybrides Arbeiten. Es gibt so viele Unternehmen, die zu „alten Methoden“ zurückkehren, obwohl offensichtlich ist, dass sie ihre Annahmen oder Logik anpassen müssten. 

Wenn Sie an Ihren eigenen Karriereweg zurückdenken: Was würden Sie Ihrem jüngeren Selbst mit auf den Weg geben?

Es gibt keinen geradlinigen Weg – also schätze und lerne aus jeder Kurve und jedem Auf und Ab.

Kommen wir nun zum zentralen Thema unseres Interviews: HR. Warum, glauben Sie, sollte HR im Vorstand vertreten sein und an Entscheidungsprozessen auf höchster Ebene beteiligt werden? Können Sie darlegen, welchen Nutzen ein Unternehmen daraus zieht?

Als Expertin für Organisationsentwicklung, -design und -effizienz glaube ich nicht, dass einfach irgendeine HR-Führungskraft Teil des Vorstands eines Unternehmens sein sollte, sondern es muss eine strategische HR-Führungspersönlichkeit sein. 

Die richtige Person im Vorstand ist wichtiger, als die HR-Funktion um jeden Preis dort vertreten zu haben. Eine strategische HR-Führungskraft kann deutlich machen, dass HR für das gesamte Unternehmen dadurch Wert schafft, dass sie das Niveau der organisatorischen Gesundheit des Unternehmens steigert. Ein solcher Index sollte der wichtigste OKR sein, der die Effektivität der HR-Funktion und der Unternehmensführung insgesamt misst.

Eine strategische HR-Führungskraft sollte die Verantwortung dafür übernehmen, das Führungsteam bei der Definition der Zusammensetzung des Organisational Health Index anzuleiten und sicherzustellen, dass dieser regelmäßig gemessen und überwacht wird. 

Komponenten dieses Index könnten beispielsweise Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung, Veränderungsagilität, Innovation usw. sein, die alle direkt mit dem strategischen Plan des Unternehmens verbunden sein sollten. Eine strategisch ausgerichtete HR-Funktion ermöglicht die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie.

Es geht also um weit mehr, als dass eine HR-Führungskraft bei Unternehmensentscheidungen unterstützt; es muss die richtige strategische Führungskraft sein, die in der Lage ist, die HR-Funktion auf das entsprechende Niveau zu heben. Die Arbeit muss zuerst innerhalb der HR-Funktion beginnen, bevor sie dem gesamten Unternehmen effektiv helfen kann.

Aus Ihrer Erfahrung: Wie können HR-Fachkräfte und Experten für Unternehmenskultur sicherstellen, dass sie in strategische Planungsprozesse eingebunden werden?

Sie müssen zeigen, dass sie die Rolle der HR-Funktion im Rahmen des strategischen Planungsprozesses verstehen und wie HR Wert für die Organisation schafft. Das ist ein wesentlicher Unterschied zur traditionellen und eher operativen HR-Funktion. Deshalb hört man oft, dass HR transformiert werden muss.

Es beginnt mit den Talenten und der Führung in der HR-Funktion, indem sichergestellt wird, dass unter den leitenden Führungskräften die richtige Denkweise geteilt und systematisch unterstützt wird. In vielen Fällen steht dieser Wandel im Zeichen eines höheren Maßes an Geschäftsverständnis und der Fähigkeit, auch einmal „nein“ zu sagen und/oder nicht wertschöpfende Tätigkeiten einzustellen. Oftmals werden HR-Gruppen eher als „Auftragsempfänger“ wahrgenommen denn als „Treiber der organisatorischen Gesundheit“.

Obwohl die Transformation innerhalb von HR beginnen muss, sollte sie von allen Bereichen des Unternehmens unterstützt werden. HR kann es nicht allein schaffen, aber die Funktion muss sicherlich ihre eigene Transformation vorantreiben und dabei den Anspruch bekräftigen, Teil der strategischen Entscheidungen des Unternehmens zu sein.

Viele glauben, dass CHROs hervorragende CEOs wären, werden aber oft übersehen. Warum, glauben Sie, ist das so?

Ich bin der Meinung, dass es ein Fehler ist, bei der Nachfolgeplanung für den CEO eines beliebigen Unternehmens den Fokus auf Titel zu legen. Stattdessen sollte der Plan auf Führungsmerkmalen basieren.

Da sich Unternehmen und Geschäftsumfelder weiterentwickeln, müssen sich auch Führungsstile und -fähigkeiten anpassen.

Ein reiferes Unternehmen beispielsweise benötigt eine Führungskraft mit einer Mentalität der kontinuierlichen Verbesserung, während ein Unternehmen in einem stark umkämpften Marktumfeld eher eine Führungskraft als Impulsgeber benötigt.

Der beste Weg, eine starke Nachfolgepipeline sicherzustellen, besteht darin, auf die Vielfalt der Führungsstile zu setzen, sodass das Unternehmen auf jede geforderte Führungskompetenz optimal reagieren kann.

Welche Fähigkeiten können HR-Fachkräfte ausbauen, um wirksamere Business-Partner zu werden?

Hier sind die fünf wichtigsten Fähigkeiten, die aus meiner Sicht am häufigsten gebraucht werden:

1. Geschäftsverständnis
2. Strategisches Denken
3. Systemisches Denken
4. Diagnosefähigkeiten
5. People Analytics

Hier die zentrale Frage unserer Diskussion. Basierend auf Ihrer Erfahrung und Ihren Erfolgen: Was sind die fünf wichtigsten Wege, wie HR Unternehmensentscheidungen vorantreiben kann? Wenn möglich, teilen Sie bitte jeweils eine Geschichte oder ein Beispiel.

Five Most Important Ways that HR Can Help Drive Company Decisions

1 . Verstehen, wie HR Wert für die Organisation schafft. Das ermöglicht HR, sich stärker auf höherwertige Aktivitäten zu konzentrieren. Zum Beispiel sollten HR-Teams mehr Zeit darauf verwenden, Workforce Planning-Prozesse zu steuern, und sich nicht nur auf das Besetzen der ihnen aufgetragenen Stellen konzentrieren.

2 . Die langfristigen Ziele des Unternehmens nicht aus den Augen verlieren. HR sollte tatsächlich die Funktion sein, die beständig an der Langfristigkeit arbeitet und diese ermöglicht. Beispielsweise sollte HR die Hüterin der Unternehmenskultur und organisatorischen Gesundheit sein, was ein vielschichtiger Prozess ist.

3 . Interne Partnerschaften bilden statt nur Beziehungen zu unterstützen. Es ist entscheidend, zu verstehen, welchen Beitrag HR leisten kann, und dies auch konsequent zu liefern. Das beginnt mit ausgeprägtem Geschäftsverständnis und der Fähigkeit, Geschäftsprobleme zu diagnostizieren. Ein Partner zu sein bedeutet beispielsweise auch, in bestimmten Situationen „nein“ sagen zu können, anstatt jedes Anliegen einfach entgegenzunehmen und auszuführen.

4 . Häufig People Data/Analytics nutzen. Es ist wichtig, dass die gesammelten Daten nicht nur auf Wahrnehmungen (z. B. Umfragen, Feedbackgruppen usw.) beruhen, sondern auch empirischer Natur sind (z. B. Workplace Analytics), um bessere Entscheidungen zu fördern.

Beispielsweise liegt heute sehr viel Fokus auf Mitarbeiter-Engagement durch regelmäßige Umfragen, statt empirische Daten über die Anzahl und Effektivität von Meetings auszuwerten.

5. Fordere den Status quo heraus. Das Personalwesen hat gegenüber anderen Bereichen einen strategischen Vorteil, weil es praktisch in jedem Teil des Unternehmens involviert ist. Dadurch hat diese Funktion einen Logenplatz, um Bereiche zu erkennen, in denen neues Denken gefragt sein könnte, und gleichzeitig die Werkzeuge, um eben dieses neue Denken einzubringen.

Beispielsweise sind die meisten HR-Teams für Programme zur Führungskräfteentwicklung verantwortlich. Das ist das Instrument, mit dem HR neues Denken vorantreiben und den Status quo dort herausfordern kann, wo es nötig ist.   

Können Sie 3 oder 4 der häufigsten Fehler nennen, die Unternehmen machen, wenn sie mit schwierigen Entscheidungen konfrontiert sind? Worauf sollte man achten, um dies zu vermeiden?

Was für eine großartige Frage. Die häufigsten Fehler, die ich gesehen habe:

1. Vermeidung von Konflikten – es werden die populärsten Entscheidungen getroffen, um Konflikte zu vermeiden, statt die unpopuläreren, aber wirkungsvolleren Entscheidungen zu fällen. Um diesen Fehler zu vermeiden, sollte es vor der Entscheidungsfindung eine Einigung über die Entscheidungskriterien geben.
2. Konsensbildung statt Verantwortungsübernahme – Entscheidungen werden oft verlangsamt, um sicherzustellen, dass alle einverstanden sind, anstatt die Rollen im Entscheidungsprozess klar zu definieren. Um das zu verhindern, sollte eindeutig festgelegt werden, wem die Entscheidung gehört, wer Input gibt und wer lediglich über die Entscheidung informiert werden muss. 
3. Kurzfrist- versus Langfrist-Denken – Wenn man sich nur auf kurzfristige Ziele konzentriert, riskiert man, die langfristigen Unternehmensziele zu beeinträchtigen. Um das zu vermeiden, müssen kurzfristige Entscheidungen mit den langfristigen Zielen des Unternehmens abgestimmt werden. 

Wir freuen uns sehr, dass erfahrene Personen wie Sie ihr Wissen teilen. Gibt es jemanden auf der Welt, mit dem Sie gerne ein privates Mittagessen hätten, und warum?

Ich würde sehr gerne mit Satya Nadella, dem CEO von Microsoft, in Kontakt kommen. Ich bewundere die kulturelle Transformation, die das Unternehmen mit dem Wandel zu einer „Growth Mindset“-Kultur vollzieht. Ebenfalls beeindruckt mich der Fokus darauf, Gleichstellung ins Zentrum zu rücken – insbesondere im Hinblick auf Menschen mit Behinderungen, was für mich persönlich ist.

Wie können unsere Leser Ihre Arbeit weiterverfolgen?

Vernetzen Sie sich mit mir über LinkedIn.

Vielen Dank, dass Sie diese wichtigen Erkenntnisse mit uns teilen. Wir wünschen Ihnen weiterhin viel Erfolg und Gesundheit!