Warum CHROs großartige CEOs werden – und wie sie den Wechsel schaffen können

Während meines Studiums arbeitete ich beim Navy Personnel Research & Development Center. Der Name allein verrät schon, wie lange das her ist!  

Dort hatte ich die Möglichkeit, die Rolle der Unternehmenskultur bei der Akzeptanz von Innovationen am Arbeitsplatz zu untersuchen und ein Total Quality Management-System für die Marine einzuführen. Nach meinem Ph.D. in Arbeits- und Organisationspsychologie arbeitete ich für eine Boutique-Firma, die auf Assessment und Entwicklung spezialisiert war. 

Danach wechselte ich zu Towers Perrin und wurde Global Thought Leader in deren Human Capital-Bereich. Vor über 20 Jahren gründete ich mein eigenes Beratungsunternehmen.

Es heißt, dass unsere Fehler unsere größten Lehrmeister sein können. Kannst du eine Geschichte über den lustigsten Fehler erzählen, den du zu Beginn gemacht hast? Welche Lehre hast du daraus gezogen?  

Die erste Beratungsfirma, für die ich arbeitete, hatte einen ziemlich konservativen und förmlichen CEO. Ich war beauftragt, an einem Projekt bei Gap, Inc. zu arbeiten, und erschien dort im Anzug.  Kaum waren die Türen des Aufzugs geschlossen, sagte mein Begleiter zu mir: "Kommen Sie nie wieder so gekleidet in dieses Gebäude!"  

Ich habe gelernt, dass man seine Kunden recherchieren und ihre Kultur kennen muss. Ein klein wenig besser angezogen zu sein ist gut, aber Ihre Glaubwürdigkeit ist dahin, wenn Sie die Marke Ihres Kunden nicht verstehen.

Keiner von uns erreicht Erfolg ganz ohne Hilfe. Gibt es eine Person, der du besonders dankbar bist, weil sie dir geholfen hat, dorthin zu kommen, wo du heute bist? Kannst du eine Geschichte dazu erzählen?

Am dankbarsten bin ich meinem Ehemann, der mich ermutigt hat, mein eigenes Unternehmen zu gründen, mir geholfen hat zu verstehen, wie ich eine eigene Firma aufziehe, und der mich stets dazu motiviert, die beste Version meiner selbst zu sein – privat wie beruflich.  

Ich habe oft darüber nachgedacht, mich selbstständig zu machen, hatte aber immer Angst, dass ich nicht das Zeug dazu habe, selbst erfolgreich zu sein. 

Ich mag es nicht, jemandem etwas zu verkaufen, und Vertrieb ist wichtig als Beraterin, aber ich bin eine ausgewiesene Expertin auf meinem Gebiet und wirklich leidenschaftlich bei der Arbeit, die ich mache. 

Mein Mann hat mir gezeigt, dass ich nicht „verkaufen“ muss, sondern nur Probleme lösen. Von da an hat sich alles gefügt.  

Kannst du uns dein Lieblingszitat für das Leben („Life Lesson Quote“ ) nennen? Was hat es mit deinem Leben zu tun? 

„Je mehr ich lerne, desto mehr merke ich, wie wenig ich weiß.“ – Albert Einstein.

Dieses Zitat hat zu meinem persönlichen Mantra geführt: „Immer weiterlernen.“  

Neugierig zu sein und Neues zu lernen erweitert das eigene Wissen und hilft, Probleme auf neue und andere Weise anzugehen. 

Wenn wir neugierig sind, entdecken wir neue Informationen, die vorher nicht offensichtlich waren.  In meiner Arbeit kommen Unternehmen oft mit einer sehr spezifischen Anfrage (z. B. Nachfolgeplanung) auf mich zu.  

Anstatt dies einfach zu übernehmen, frage ich nach dem Warum und versuche, die aktuellen Herausforderungen der Organisation zu verstehen, damit ich sicherstellen kann, dass die vorgeschlagene Lösung wirklich das gewünschte Ergebnis bringt.

Wenn du auf deine eigene Karriere zurückblickst, was würdest du deinem jüngeren Ich raten?

Probier früh in deiner Karriere verschiedene Möglichkeiten aus, damit du herausfinden kannst, wo du bei der Arbeit wirklich aufblühst.

Kommen wir nun zum zentralen Teil unseres Interviews über HR. Warum, glauben Sie, verdient HR einen Platz im Vorstand und bei Entscheidungen auf höchster Ebene? Können Sie erklären, welchen Nutzen ein Unternehmen daraus zieht?

69 % der Unternehmen finden heute keine Mitarbeitenden mit den Fähigkeiten, die sie für die Umsetzung ihrer Geschäftsstrategie benötigen. Derzeit entfallen zwei offene Stellen auf jede arbeitslose Person (bei Softwareentwicklern sogar fünf auf eine).  

Die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, die Geschäftsstrategie umsetzen zu können, rückt HR direkt ins Zentrum der Entscheidungsfindung.  

Wo soll das nächste Callcenter oder Designzentrum entstehen (Kosten und Verfügbarkeit von Talenten sind entscheidende Faktoren)? Wie baut man eine Hochleistungskultur auf? Ja, auch hier steht HR im Mittelpunkt.  

Wie kann man ein hybrides Arbeitssystem schaffen, das die Produktivität erhöht, die Fluktuation verringert und die Zusammenarbeit fördert – auch dafür braucht man HR.  

Wenn die meisten Vorstandsmitglieder an HR im Vorstand denken, denken sie nur an Vergütung, und das war’s. Im heutigen Arbeitsumfeld steht HR jedoch im Zentrum vieler geschäftskritischer Entscheidungen. Zudem hat die SEC kürzlich eine neue Anforderung eingeführt, über Humankapital zu berichten. 

Metriken, die den Unternehmenswert antreiben. Eine Strategie zu entwickeln, was und wie berichtet werden soll, um den eigenen Wert an der Wall Street zu zeigen, ohne die Wettbewerbsvorteile preiszugeben, ist eine strategische Herausforderung, die Vorstandsmitglieder mit HR-Expertise meisterhaft steuern können.

Aus Ihrer Erfahrung: Wie können HR- und Culture-Profis sicherstellen, dass sie in strategische Planungsprozesse eingebunden werden? 

Es liegt an den Führungskräften im Vorstand, sicherzustellen, dass HR eine Stimme am strategischen Planungstisch hat. Wie bereits erwähnt, erfordert die Frage, wie oder wo ein Unternehmen expandiert, eine Talentstrategie, um diese Entscheidung zu unterstützen.  

Solche Entscheidungen ohne relevante Daten zu treffen, die das Ergebnis beeinflussen könnten, ist ein teurer Fehler. Zudem ist die strategische Personalplanung eng mit der strategischen Planung der Organisation verbunden. Das geht Hand in Hand. Wird HR nicht früh genug eingebunden, werden Chancen und Fristen verpasst.

Viele sind der Meinung, dass CHROs großartige CEOs wären, werden aber oft übersehen. Woran liegt das Ihrer Meinung nach?

Das ist eine komplexe Frage, liegt aber hauptsächlich daran, dass viele HR noch immer als administrative Funktion betrachten, die sich auf Compliance und nicht auf Unternehmensstrategie konzentriert. 

Es gibt aber viele geschäftsorientierte CHROs mit CEO-Potenzial. Sie kennen die Unternehmenskultur und zeichnen sich meist durch hervorragende Kommunikations- und soziale Kompetenzen aus, die sie zu überlegenen Führungskräften machen.

Zum Beispiel war Lina Nair, CEO von Chanel, zuvor CHRO bei Unilever. Mary Barra, CEO von General Motors, war früher Vizepräsidentin für HR.  

Den meisten HR-Führungskräften werden im Rahmen der Nachfolgeplanung nicht die gleichen Chancen eingeräumt wie zum Beispiel dem Finanz- oder Betriebschef schon früher in ihrer Karriere. 

Ihnen die Möglichkeit zu geben, das Geschäft wirklich zu verstehen und die Glaubwürdigkeit zu entwickeln, die Organisation durch Sonderprojekte zu führen, ist ein Weg, wie CHROs wertvolle Erfahrungen sammeln können, die sie wahrscheinlicher für eine CEO-Position qualifizieren würden.

Welche Fähigkeiten können HR-Fachleute weiterentwickeln, um effektivere Business Partner zu werden?

Effektive Business Partner verstehen das Geschäft und entwickeln Lösungen für die aktuellen Herausforderungen der Organisation. HR-Profis müssen von reinen Auftragsempfängern zu Fragestellern werden, die gezielt das Geschäft hinterfragen, um Chancen für Verbesserungen oder Innovationen zu erkennen.

Hier die Hauptfrage unserer Diskussion. Basierend auf Ihren Erfahrungen und Erfolgen: Was sind die fünf wichtigsten Möglichkeiten, wie HR Unternehmensentscheidungen vorantreiben kann? Bitte teilen Sie zu jedem Punkt eine Geschichte oder ein Beispiel. 

1. Talentdaten zur Bewertung der Gesundheit der Organisation liefern (und zur Erfüllung der SEC-Anforderungen)

Während die SEC eine Offenlegungspflicht für Humankapital eingeführt hat, waren die Vorgaben sehr vage. Die Bereitstellung von Talentmetriken ist eine Möglichkeit, sowohl dem Vorstand als auch den Anteilseignern und Stakeholdern zu zeigen, wie gesund die Organisation arbeitet. 

Informationen zu Themen wie Fluktuation, Zeit bis zur Neubesetzung, Anteil der Mitarbeitenden mit aktiver Weiterbildung, Unternehmenskultur, Initiativen für Wohlbefinden, DEI-Praktiken und zugehörige Kennzahlen können Aufschluss über den allgemeinen Zustand der Organisation geben.

2. Die Vergütungsstrategie steuern, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Vergütung ist für nahezu jede Organisation der größte Kostenfaktor. Eine Strategie zu haben, die es Ihnen ermöglicht, die richtigen Talente zu gewinnen, ohne zu viel zu bezahlen, ist entscheidend.  

Das Verständnis Ihrer Gesamtvergütungsstrategie kann einer Organisation helfen, kluge Entscheidungen zu treffen.  

Zum Beispiel sind viele Organisationen zu einer Strategie mit unbegrenztem persönlichen Urlaub (PTO) übergegangen, um Talente zu gewinnen, da die Unternehmenskultur großen Wert auf persönliche Auszeiten legt, aber die Mitarbeitenden ein tiefes Verantwortungsgefühl für ihre Kolleginnen und Kollegen haben und diese Art von Regelung nicht ausnutzen werden.  

Unternehmen können so den Verwaltungsaufwand für die Nachverfolgung von Urlaubszeiten reduzieren und müssen keine Rückstellungen für nicht genommenen Urlaub mehr in der Bilanz führen.

3.  Liefern Sie Arbeitsmarkt- und Vergütungsdaten, um die besten Standorte für Büros/Fabriken/Callcenter oder für die globale Expansion zu bestimmen.

Wenn Unternehmen ihre Organisation in eine neue Region ausweiten möchten, ist zwar der Preis für Grundstücke und Gebäude relevant, aber nicht so entscheidend wie die Kosten für Talente. 

Ein Umzug an einen Standort, an dem die benötigten Talente nicht existieren, ist eine Fehlentscheidung, die zu unverhältnismäßig hohen Umzugskosten führen wird. Eine Talentstrategie muss vorhanden sein, um die Geschäftsanforderungen zu erfüllen.

4.  Bewerten Sie die Kultur und die Talente, um Strategien für Fusionen und Übernahmen (M&A) zu entwickeln, die die vereinigte Organisation bestmöglich aufstellen.

Die meisten Fusionen und Übernahmen (M&A) scheitern aufgrund von Konflikten zwischen den Unternehmenskulturen und weil es nicht gelingt, Synergieeffekte zu nutzen. Die besten M&A-Ergebnisse sind das Resultat einer tiefgehenden Due Diligence bezüglich des Unternehmens, seiner Kultur und seiner Talente. So versteht man, wie das neue gemeinsame Unternehmen mehr erreichen kann als nur die Summe der beiden einzelnen Firmen.  

Vor einigen Jahren wurde ich beauftragt, zwei fusionierende Unternehmen dabei zu unterstützen, eine Hochleistungskultur zu schaffen, die in keinem der beiden zuvor unabhängigen Unternehmen vorhanden war.

Wir haben die Kultur jeder Organisation erfasst, ihre individuellen Fähigkeiten verstanden und konnten so strategisch eine neue Kultur gestalten, die das Beste beider Unternehmen vereinte, um gemeinsam erfolgreicher zu werden.

5. Entwickeln Sie neue Talentstrategien, um die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu stärken, z. B. indem Sie das beste Talent gewinnen, die Belegschaft optimieren, um die Produktivität zu erhöhen, und die organisatorische Agilität verbessern. 

Während der jüngsten COVID-Pandemie haben sich jene Unternehmen hervorgetan, die die veränderten Geschäftsbedingungen als Chance genutzt haben, um ihre Wettbewerbsposition zu verbessern.

Es hat sich als entscheidend herausgestellt, eine agile Talentstrategie zu entwickeln, die es Unternehmen ermöglicht, ihre Talente flexibel einzusetzen, um die dringendsten Geschäftsherausforderungen zu bewältigen. 

Zum Beispiel: Als Verizons Einzelhandelsgeschäfte geschlossen waren, nutzte das Unternehmen die Gelegenheit, die dort Beschäftigten für neue, stärker nachgefragte Rollen weiterzubilden und sie fit für die Zukunft zu machen.

Können Sie 3 oder 4 der häufigsten Fehler nennen, die Ihnen bei Unternehmen aufgefallen sind, wenn sie vor schwierigen Entscheidungen stehen? Was sollte man beachten, um das zu vermeiden? 

Der häufigste Fehler, den ich beobachtet habe, ist, zu schnell zu einer vermeintlichen Problemlösung zu kommen, ohne die nötige Sorgfalt walten zu lassen, um sicherzustellen, dass man auch wirklich das richtige Problem angeht.

Neugierig zu sein und viele Fragen an verschiedene Personen innerhalb des Unternehmens zu stellen, kann oft die eigentliche, zugrunde liegende Ursache des Problems aufdecken, die adressiert werden muss.

Der zweithäufigste Fehler ist das Verlassen auf altmodische Methoden (z. B. "last in, first out"), anstatt strategisch darüber nachzudenken, welche Talente einem aktuell zur Verfügung stehen und welche Fähigkeiten man für die Zukunft benötigt.  

Im Zusammenhang damit steht auch der Fehler, Mitarbeitende zu entlassen, weil ihre Stelle gestrichen wird, ohne die Kompetenzen dieser Mitarbeitenden zu prüfen, ob sie nicht an anderer Stelle im Unternehmen sinnvoller eingesetzt werden könnten. 

Das führt zu enormen Kosten für Outplacement und steigenden Gehältern für externe Neueinstellungen. Wenn Sie die Fähigkeiten und Kompetenzen Ihrer Mitarbeitenden kennen, können Sie bessere Personalentscheidungen treffen.

Wenn Unternehmen eine Hochleistungsorganisation schaffen wollen, konzentrieren sie sich häufig stärker auf Ergebnisse als auf das Verhalten. Wenn Menschen Ergebnisse "um jeden Preis" erzielen, entsteht eine toxische Kultur, die letztlich nicht funktioniert. Einer der besten Wege, neue Unternehmenswerte im Arbeitsalltag sichtbar zu machen, besteht darin, auch Führungskräfte mit guten Ergebnissen zu entlassen, wenn sie sich schlecht verhalten.  

Damit wird allen klar signalisiert, dass Ergebnisse auf die falsche Art und Weise zu erzielen, im Unternehmen nicht toleriert wird.

Gibt es eine Person auf der Welt, mit der Sie gerne ein privates Mittagessen hätten, und warum?

Ram Charan – Er ist ein internationaler Unternehmensberater, der so viel Weisheit besitzt, dass ich jedes Mal, wenn ich ihn sprechen höre, etwas Neues lerne.  

Ram versteht auch den Wert, den HR im Vorstand bietet, und ich würde ihm immer gerne dabei zuhören, wie er darüber spricht, wie mehr CEOs und mehr Aufsichtsräte die entscheidende Rolle von HR sowohl bei der Entwicklung von Geschäftsstrategien als auch beim Risikomanagement im Rahmen deren Umsetzung erkennen können.

Danke Edie! Das waren tolle Einblicke! Wie können unsere Leserinnen und Leser Ihrer Arbeit weiter folgen?

Ich bin ziemlich leicht über Google zu finden und Menschen können mehr über meine Arbeit auf meiner Website erfahren.

Weitere Erkenntnisse aus der Serie:

• Warum CHROs großartige CEOs sind und wie sie den Wechsel schaffen können
• Warum strategisches HR einen Platz im Vorstand verdient
• Wie HR tiefergehende Daten nutzen kann, um das Unternehmen zu unterstützen