Warum CHROs großartige CEOs sind und wie sie den Wechsel schaffen können
Die meisten Führungskräfte wissen nicht, wie sie HR als strategische Säule des Unternehmens einsetzen können, und das führt dazu, dass sich viele Fachleute etwas frustriert fühlen.
In dieser Interviewreihe sprechen wir mit HR-Fachleuten, Führungskräften und allen, die anerkannte Autoritäten im Bereich HR sind und darüber berichten können, welchen Nutzen Unternehmen daraus ziehen können, HR im Vorstand zu haben und warum und wie HR dazu beitragen sollte, Unternehmensentscheidungen voranzutreiben.
Herzlich willkommen, Edie! Bevor wir einsteigen, würden unsere Leser Sie gerne etwas besser „kennenlernen“. Können Sie uns ein wenig über Ihre „Vorgeschichte“ erzählen und wie Sie angefangen haben?
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Während meines Aufbaustudiums arbeitete ich beim Forschungs- und Entwicklungszentrum für Personalwesen der US Navy. Der Titel verrät Ihnen, wie lange das her ist!
Dort hatte ich die Gelegenheit, die Rolle der Unternehmenskultur bei der Akzeptanz von Innovationen am Arbeitsplatz zu untersuchen und ein Total-Quality-Management-Verfahren für die Navy umzusetzen. Nach meiner Promotion in Arbeits- und Organisationspsychologie arbeitete ich für eine spezialisierte Beratung, die sich auf Diagnostik und Entwicklung konzentrierte.
Als Nächstes wechselte ich zu Towers Perrin, um in deren Bereich Humankapital eine globale Vordenkerrolle zu übernehmen. Vor mehr als 20 Jahren gründete ich meine eigene Beratung.
Es heißt, dass unsere Fehler unsere besten Lehrmeister sein können. Können Sie uns eine Geschichte über den lustigsten Fehler erzählen, den Sie am Anfang Ihrer Laufbahn gemacht haben? Können Sie uns sagen, welche Lektion Sie daraus gelernt haben?
Die erste Beratung, für die ich arbeitete, hatte einen ziemlich konservativen und formellen CEO. Ich war mit einem Projekt bei Gap, Inc. betraut worden und erschien im Anzug. Sobald sich die Aufzugtüren hinter uns geschlossen hatten, sagte mein Begleiter zu mir: „Kommen Sie in diesem Gebäude nie wieder so gekleidet!“.
Ich lernte, dass man seine Kunden recherchieren und ihre Kultur kennen muss. Sich eine Stufe schicker zu kleiden, ist gut, aber Ihre Glaubwürdigkeit ist dahin, wenn Sie die Marke Ihres Kunden nicht verstehen.
Keiner von uns kann ohne Hilfe auf dem Weg zum Erfolg gelangen. Gibt es eine bestimmte Person, für die Sie dankbar sind, weil sie Ihnen geholfen hat, dorthin zu gelangen, wo Sie heute sind? Können Sie uns eine Geschichte erzählen?
Am dankbarsten bin ich meinem Mann, der mich ermutigt hat, mein eigenes Unternehmen zu gründen, mir geholfen hat zu verstehen, wie ich meine eigene Firma aufbaue, und mich kontinuierlich dazu antreibt, persönlich und beruflich die beste Version meiner selbst zu sein.
Ich hatte schon oft darüber nachgedacht, mein eigenes Unternehmen zu gründen, aber ich hatte zu große Angst, dass ich nicht das Zeug dazu hätte, allein erfolgreich zu sein.
Ich verkaufe niemandem gerne irgendetwas, und Verkaufen ist wichtig, wenn man als Beraterin tätig ist, aber ich bin eine ausgewiesene Expertin auf meinem Gebiet und sehr leidenschaftlich bei meiner Arbeit.
Mein Mann half mir zu erkennen, dass ich nichts „verkaufen“ muss, sondern nur Probleme lösen muss. Von da an fügte sich alles zusammen.
Können Sie uns bitte Ihr liebstes „Lebensweisheitszitat“ nennen? Können Sie uns erzählen, welche Bedeutung es in Ihrem Leben für Sie hatte?
„Je mehr ich lerne, desto mehr erkenne ich, wie viel ich nicht weiß.“ Albert Einstein.
Dieses Zitat hat zu meinem persönlichen Motto geführt: „Lerne immer weiter.“
Neugierig zu sein und neue Dinge zu lernen, erweitert Ihre Wissensbasis und hilft Ihnen, Probleme auf neue und andere Weise anzugehen.
Wenn wir neugierig sind, entdecken wir neue Informationen, die nicht offensichtlich waren. In meiner Arbeit wenden sich Unternehmen oft mit der Bitte an mich, sie bei etwas Bestimmtem zu unterstützen, zum Beispiel bei der Nachfolgeplanung.
Statt dies für bare Münze zu nehmen, frage ich nach dem Warum und versuche, die aktuellen Herausforderungen der Organisation zu verstehen, damit ich sicherstellen kann, dass die vorgeschlagene Lösung tatsächlich das gewünschte Ergebnis erzielt.
Wenn Sie auf Ihre bisherige Laufbahn zurückblicken: Was würden Sie Ihrem jüngeren Ich sagen?
Probieren Sie zu Beginn Ihrer Karriere mehr verschiedene Möglichkeiten aus, damit Sie herausfinden können, wo Sie bei der Arbeit wirklich aufblühen.
Kommen wir nun zum zentralen Teil unseres Gesprächs über HR. Warum verdient HR Ihrer Meinung nach einen Platz im Vorstand und bei Entscheidungen auf höchster Ebene? Können Sie erläutern, welchen Nutzen ein Unternehmen daraus zieht?
69 % der Unternehmen finden heute keine Mitarbeitenden mit den Fähigkeiten, die sie zur Umsetzung ihrer Geschäftsstrategie benötigen. Derzeit gibt es für jede arbeitslose Person 2 offene Stellen (5/1 für Softwareentwickler).
Die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, die Geschäftsstrategie umsetzen zu können, rückt HR direkt ins Zentrum der Entscheidungsfindung.
Wo sollte Ihr nächstes Callcenter oder Designzentrum angesiedelt werden (Kosten und Verfügbarkeit von Talenten sind entscheidende Faktoren)? Wie baut man eine Hochleistungskultur auf? Ja, auch dabei sitzt HR ganz vorne mit am Tisch.
Wie schafft man ein hybrides Arbeitssystem, das die Produktivität steigert, die Fluktuation reduziert und die Zusammenarbeit erleichtert – auch dafür braucht man HR.
Wenn die meisten Vorstandsmitglieder im Sitzungssaal über HR nachdenken, denken sie an Vergütung – und das war’s. In der heutigen Arbeitswelt steht HR im Mittelpunkt vieler kritischer Geschäftsentscheidungen. Darüber hinaus hat die SEC kürzlich eine neue Anforderung zur Berichterstattung über das Humankapital eingeführt
Kennzahlen, die den Wert des Unternehmens beeinflussen. Eine Strategie dafür zu entwickeln, worüber und wie berichtet werden soll, um Ihren Wert an der Wall Street zu demonstrieren, ohne Ihre Wettbewerbsvorteile preiszugeben, ist eine strategische Herausforderung, bei der Vorstandsmitglieder mit HR-Expertise kompetent anleiten können.
Wie können HR-Fachleute und Experten für Unternehmenskultur Ihrer Erfahrung nach sicherstellen, dass sie an strategischen Planungsprozessen beteiligt sind?
Es liegt an den Führungskräften der C-Suite sicherzustellen, dass HR am Tisch der strategischen Planung eine Stimme hat. Wie oben erwähnt, erfordert die Frage, wie oder wo ein Unternehmen expandiert, eine Talentstrategie, die diese Entscheidung unterstützt.
Diese Entscheidungen ohne relevante Daten zu treffen, die einen erfolgreichen Ausgang beeinflussen könnten, wäre ein kostspieliger Fehler. Darüber hinaus ist die strategische Personalplanung eng mit der strategischen Planung der Organisation verbunden. Sie gehen Hand in Hand. Wenn HR nicht früh genug einbezogen wird, werden Chancen und Fristen verpasst.
Viele Menschen glauben, dass CHROs hervorragende CEOs abgeben würden, doch häufig werden sie übergangen. Warum ist das Ihrer Meinung nach so?
Das ist kompliziert, liegt aber größtenteils daran, dass viele HR noch immer als administrative Funktion betrachten, die auf Compliance und nicht auf Organisationsstrategie ausgerichtet ist.
Es gibt jedoch viele geschäftskundige CHROs, die hervorragende CEOs abgeben würden. Sie verstehen die Unternehmenskultur und sind oft klare Kommunikatoren mit ausgeprägten zwischenmenschlichen Fähigkeiten, die sie zu überlegenen Führungskräften machen.
Zum Beispiel war Lina Nair, CEO von Chanel, zuvor CHRO bei Unilever. Mary Barra, die CEO von General Motors, war zuvor Vizepräsidentin für HR.
Den meisten HR-Führungskräften werden während der Nachfolgeplanung nicht dieselben Möglichkeiten geboten, die CFOs oder COOs bereits früher in ihrer Karriere erhalten können.
Ihnen die Möglichkeit zu geben, das Unternehmen wirklich zu verstehen und durch Sonderprojekte die Glaubwürdigkeit zu entwickeln, die Organisation zu führen, ist eine Möglichkeit, wie CHROs Erfahrungen sammeln könnten, durch die sie mit größerer Wahrscheinlichkeit für eine CEO-Position ausgewählt würden.
An welchen Fähigkeiten können HR-Fachleute arbeiten, um effektivere Geschäftspartner zu werden?
Effektive Geschäftspartner verstehen das Unternehmen und entwickeln Lösungen für die aktuellen Herausforderungen, denen sich die Organisation gegenübersieht. HR-Fachleute müssen sich von der bloßen Auftragsausführung dahin entwickeln, mehr Fragen zum Unternehmen zu stellen, um Möglichkeiten für Verbesserungen oder Innovationen aufzudecken.
Hier ist die zentrale Frage unseres Gesprächs. Welche fünf wichtigsten Möglichkeiten gibt es Ihrer Erfahrung und Ihren Erfolgen nach, wie HR Unternehmensentscheidungen vorantreiben kann? Bitte teilen Sie zu jeder Möglichkeit eine Geschichte oder ein Beispiel.
1. Talentdaten bereitstellen, um über den Zustand der Organisation zu berichten (und SEC-Anforderungen zu erfüllen)
Obwohl die SEC eine Offenlegungspflicht für Humankapital eingeführt hat, blieb sie sehr vage, was diese enthalten sollte. Die Bereitstellung von Talentkennzahlen ist eine Möglichkeit, sowohl dem Vorstand als auch Ihren Aktionären/Stakeholdern zu zeigen, wie gesund die Organisation arbeitet.
Informationen zu Themen wie Fluktuation, Zeit bis zur Besetzung einer Stelle, dem Prozentsatz der aktiv an Weiterbildungsmaßnahmen beteiligten Mitarbeitenden, Unternehmenskultur, Maßnahmen zum Wohlbefinden der Mitarbeitenden, DEI-Praktiken und Kennzahlen können alle Aufschluss über den allgemeinen Zustand der Organisation geben.
2. Die Vergütungsstrategie vorantreiben, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen.
Die Vergütung ist für nahezu jede Organisation der größte Kostenfaktor. Eine Strategie zu haben, mit der Sie die richtigen Talente gewinnen können, ohne zu viel zu bezahlen, ist entscheidend.
Das Verständnis Ihrer Gesamtvergütungsstrategie kann einer Organisation helfen, kluge Entscheidungen zu treffen.
Viele Organisationen sind beispielsweise zu einer Strategie mit unbegrenzter persönlicher Freistellung (PTO) übergegangen, um Talente zu gewinnen. Sie wissen, dass die Unternehmenskultur persönliche Zeit zum Entspannen und Erholen wertschätzt, die Mitarbeitenden jedoch eine große Verantwortung gegenüber ihren Kolleginnen und Kollegen empfinden und diese Art von Regelung nicht ausnutzen werden.
Unternehmen können den Verwaltungsaufwand für die Erfassung von Abwesenheiten und die Verbuchung von Rückstellungen für Abwesenheitszeiten reduzieren.
3. Stellen Sie Daten zum Arbeitsmarkt und zur Vergütung bereit, um die besten Standorte für Büros/Fabriken/Callcenter oder für eine globale Expansion zu bestimmen.
Wenn Unternehmen ihre organisatorische Präsenz auf ein neues Gebiet ausweiten möchten, sind die Kosten für Immobilien und Gebäude zwar ein wichtiger Faktor, aber nicht so sehr wie die Kosten für Talente.
An einen Standort umzuziehen, an dem die benötigten Talente nicht vorhanden sind, ist eine fehlerhafte Entscheidung, die zu einem übermäßigen Aufwand für Umzüge führen wird. Eine Talentstrategie muss vorhanden sein, um den geschäftlichen Anforderungen gerecht zu werden.
4. Bewerten Sie die Kultur und die Talente, um Strategien für Fusionen und Übernahmen (M&A) zu entwickeln, die die zusammengeführte Organisation in die bestmögliche Position bringen.
Die meisten Fusionen und Übernahmen (M&A) scheitern aufgrund eines Konflikts zwischen den Kulturen der beiden Unternehmen und der Unfähigkeit, Größenvorteile zu nutzen. Die besten Ergebnisse bei Fusionen und Übernahmen sind das Resultat einer gründlichen Sorgfaltsprüfung des Unternehmens, seiner Kultur und seiner Talente, um zu verstehen, wie die neue gemeinsame Einheit besser sein kann als die beiden Unternehmen in ihrer bloßen Zusammenlegung.
Vor einigen Jahren wurde ich hinzugezogen, um zwei fusionierenden Unternehmen dabei zu helfen, eine Hochleistungskultur zu schaffen, die in keinem der beiden zuvor unabhängigen Unternehmen vorhanden war.
Wir bewerteten die Kultur jeder Organisation, verstanden ihre jeweiligen Fähigkeiten und konnten anschließend strategisch eine neue Kultur fördern, die das Beste aus beiden Unternehmen verband, damit die neu zusammengeführte Einheit besser aufgestellt war.
5. Entwickeln Sie neue Talentstrategien, die die Wettbewerbsposition des Unternehmens stärken, z. B. indem sie es ermöglichen, die besten Talente zu gewinnen, die Belegschaft zur Steigerung der Produktivität zu optimieren und die organisatorische Agilität zu verbessern.
Während der jüngsten COVID-Pandemie zeichneten sich Unternehmen, die in der Lage waren, auf die sich verändernden Geschäftsbedingungen als Chance zur Verbesserung ihrer Wettbewerbsposition zu reagieren, in den herausfordernden Zeiten eindeutig aus.
Die Entwicklung einer agilen Talentstrategie, die es Unternehmen ermöglicht, ihre Talente so einzusetzen, dass sie den dringendsten geschäftlichen Herausforderungen des Unternehmens gerecht werden, erwies sich als entscheidende Fähigkeit.
Als beispielsweise die Einzelhandelsgeschäfte von Verizon geschlossen wurden, nutzte das Unternehmen diese Gelegenheit, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Filialen für neue Rollen weiterzuqualifizieren, in denen eine größere Nachfrage bestand, und sie besser auf die Zukunft vorzubereiten.
Können Sie drei oder vier der häufigsten Fehler nennen, die Unternehmen Ihrer Erfahrung nach bei schwierigen Entscheidungen machen? Was sollte man beachten, um dies zu vermeiden?
Der häufigste Fehler, den ich beobachtet habe, besteht darin, vorschnell zu dem Schluss zu kommen, worin das Problem besteht, anstatt die erforderliche Sorgfalt walten zu lassen, um sicherzustellen, dass tatsächlich das richtige Problem gelöst wird.
Neugierig zu werden und vielen verschiedenen Personen im gesamten Unternehmen Fragen zu stellen, kann oft die eigentliche Ursache des Problems ans Licht bringen, die angegangen werden muss.
Der zweithäufigste Fehler besteht darin, sich auf überholte Methoden zu verlassen (z. B. zuletzt eingestellt, zuerst entlassen), anstatt strategisch über die derzeit verfügbaren Talente und die für die Zukunft benötigten Fähigkeiten nachzudenken.
Mit diesem Fehler verbunden ist die Entlassung von Mitarbeitenden aus der Organisation, weil sie eine Stelle innehaben, die abgeschafft wird, ohne die Fähigkeiten dieser Mitarbeitenden zu bewerten und zu prüfen, ob sie an anderer Stelle in der Organisation besser eingesetzt werden könnten.
Dies führt zu erheblichen Kosten für die Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung und zu einem Anstieg der Gehälter, die an externe Neueinstellungen gezahlt werden. Wenn Sie die Kenntnisse und Fähigkeiten von Personen verstehen, können Sie bessere Talententscheidungen treffen.
Beim Aufbau einer Hochleistungsorganisation konzentrieren sich die meisten Unternehmen stärker auf Ergebnisse als auf Verhaltensweisen. Wenn Menschen Ergebnisse „um jeden Preis“ erzielen, schaffen sie eine toxische Kultur, die ineffektiv wird. Eine der besten Möglichkeiten, neue Unternehmenswerte zu veranschaulichen – nämlich wie Mitarbeitende voraussichtlich zusammenarbeiten sollen, um bessere Ergebnisse zu erzielen – besteht darin, leistungsstarke Führungskräfte zu entlassen, die sich schlecht verhalten.
Dies vermittelt allen anderen eindeutig die Botschaft, dass es in der Organisation nicht toleriert wird, Ergebnisse auf die falsche Art und Weise zu erzielen.
Gibt es eine Person auf der Welt, mit der Sie gerne ein privates Mittagessen verbringen würden, und warum?
Ram Charan – Er ist ein globaler Unternehmensberater mit so viel Weisheit, dass ich jedes Mal, wenn ich ihn sprechen höre, etwas Neues lerne.
Ram versteht auch den Wert, den die Personalabteilung im Sitzungszimmer des Vorstands erbringt, und ich würde immer gerne hören, wie er sich zu der Frage äußert, wie man mehr CEOs und mehr Aufsichtsräte dazu bringen kann, die entscheidende Rolle zu verstehen, die die Personalabteilung sowohl bei der Entwicklung der Geschäftsstrategie als auch beim Management der mit der Umsetzung dieser Strategie verbundenen Risiken spielen kann.
Vielen Dank, Edie! Darin stecken einige großartige Erkenntnisse! Wie können unsere Leserinnen und Leser Ihre Arbeit weiterverfolgen?
Ich bin ziemlich leicht zu googeln, und auf meiner Website können sich Interessierte über meine Arbeit informieren.
Weitere Erkenntnisse aus der Serie:
