Johannes Sundlo führt seit 15 Jahren HR-Teams. Jetzt unterstützt er Organisationen dabei, KI erfolgreich zu implementieren. Das entscheidende Wort hier ist „erfolgreich“. Es gibt einen großen Unterschied zwischen einer erfolgreichen KI-Einführung und dem, was 90 % der Unternehmen tun.
Das sagte Johannes darüber, wie man KI richtig einsetzt.
Vom Militärdienst zur HR-Führungskraft
Ich denke, dass Führung der wichtigste Bestandteil ist, der eine Organisation prägt.
Meine Führungslaufbahn begann beim schwedischen Militär. In Schweden muss jeder den Wehrdienst absolvieren. Ich habe meinen 15 Monate lang geleistet – das war mein erster Berührungspunkt mit Führung und hat meine Neugier geweckt.
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Letztlich hat mich diese Neugier zur Personalarbeit gebracht, und das mache ich nun seit 15 Jahren – in unterschiedlichsten Formen. Momentan arbeite ich als Berater und helfe Organisationen und Führungskräften, die Feinheiten von KI zu verstehen.
Wie KI Führung und Teammanagement verändert
Verändert sich Führung in einer KI-geprägten Arbeitswelt? Sowohl ja als auch nein.
Einerseits geht es bei der Arbeit immer noch darum, Problemlösungsaufgaben an verschiedene Personen zu delegieren.
Andererseits verfügen Mitarbeitende inzwischen über neue Fähigkeiten, die ihnen ermöglichen, effektiver zu arbeiten. Sie können mehr Aufgaben lösen, kreativer und innovativer sein, Zeit sparen und theoretisch mehr Arbeit übernehmen. Dafür braucht es ein neues Führungsdenken.
Führung bedeutet immer weniger: „Wem gebe ich dieses Problem?“, und immer mehr: „Welche Kompetenzen brauche ich dafür und wo finde ich sie?“
Führung bedeutet immer weniger: „Wem gebe ich dieses Problem?“ und immer mehr: „Welche Kompetenzen brauche ich dafür und wo finde ich sie?“
Früher sind Unternehmen gewachsen, indem sie mehr Leute eingestellt haben, um mehr Arbeit zu bewältigen.
Doch diese Gleichung ändert sich. KI ermöglicht es weniger Menschen, mehr zu erledigen – und in manchen Fällen kann die KI selbst einen Teil der Arbeit übernehmen.
Dieser Wandel erfordert einen neuen Führungsansatz. Einen, bei dem Führungskräfte ständig neu bewerten müssen, wie und von wem – oder von was – Probleme am besten gelöst werden.
Der Wendepunkt: Als KI meinen Führungsstil veränderte
Am Anfang dachte ich, KI wäre nur ein Hilfsmittel, das ich gelegentlich nutzen würde. Aber schon nach wenigen Wochen ertappte ich mich dabei, sie für Dinge einzusetzen, die ich nie geplant hatte – Gliederungen entwerfen, Annahmen prüfen, sogar Entscheidungen gegenchecken.
Ich erinnere mich an das erste Mal, als ich GPT-5 bat, einen Stapel schwerer KI-Berichte für mich aufzubereiten.
Normalerweise hätte ich mir dafür ein Wochenende mit Textmarkern und Kaffee freigehalten und versucht, Trends und Erkenntnisse zu verstehen. Stattdessen habe ich die Berichte eingespeist, um eine Gesamtübersicht gebeten, und erhielt eine strukturierte Analyse, klare Themen und sogar Vergleiche der Quellen.
Das hat bei mir etwas verändert. Nicht nur, weil es Zeit gespart hat, sondern weil ich begann, über meine eigene Rolle anders nachzudenken.
Meine Aufgabe ist es nicht mehr, alles zu lesen; ich muss gezielter fragen und die Ergebnisse interpretieren. Für mich ist das ein Führungswandel – weg davon, alles selbst zu verarbeiten, hin dazu, die Aufgabenstellungen so klar zu definieren, dass KI hilft, die Probleme zu lösen.
Meine Aufgabe ist es nicht mehr, alles zu lesen; ich muss gezielter fragen und die Ergebnisse interpretieren. Für mich ist das ein Führungswandel – weg davon, alles selbst zu verarbeiten, hin dazu, die Aufgabenstellungen so klar zu definieren, dass KI hilft, die Probleme zu lösen.
Dieser Wandel hat auch mein Team beeinflusst. Die Leute wurden offener für Neues und hatten weniger Angst davor, "keine Experten" zu sein. Nachdem sie gesehen hatten, dass KI die Routinearbeit übernimmt, begannen sie, kreativer zu denken, was alles möglich ist.
Wenn ich also einen Moment benennen müsste, der meine Führungsweise verändert hat, dann war es der, als mir klar wurde, dass ich meinen Wert nicht dadurch beweise, alles selbst zu konsumieren. Ich muss führen, indem ich definiere, was wirklich zählt – und der KI den Rest überlasse.
Wesentliche Kompetenzen für eine erfolgreiche KI-Integration
Ich habe vorhin erwähnt, dass Führungskräfte die notwendigen Kompetenzen für die Integration von KI identifizieren müssen. Das ist zugleich einfach und schwer.
Einfach, weil wir die Grundlagen meistens kennen: Man braucht technische Fähigkeiten, Datenkompetenz und die Fähigkeit, mit Anbietern und Tools zu arbeiten.
Schwierig, weil KI bereichsübergreifend wirkt und das „Notwendige“ nicht nur aus Programmieren oder Prompt Engineering besteht.
So gehe ich dabei vor:
Ich starte mit der eigentlichen Arbeit. Was wollen die Leute eigentlich erreichen?
Dann schaue ich auf die Reibungspunkte. Wo wird Zeit verschwendet? Wo dauern Entscheidungen zu lange? Und wo ist die Qualität uneinheitlich? Genau dort könnte KI helfen – und genau dort müssen Kompetenzen aufgebaut werden.
Manchmal geht es also darum, Führungskräften beizubringen, bessere Fragen zu stellen. Manchmal darum, HR-Mitarbeitenden das Vertrauen zu geben, mit Tools zu experimentieren. Und hin und wieder braucht es jemanden im Team, der die Verbindung zwischen IT, Compliance und den eigentlichen Endnutzern herstellen kann.
Anders gesagt: Ich habe keine feste Liste an Fähigkeiten im Kopf. Ich schaue auf die Organisation und frage: „Was brauchen wir, um voranzukommen, ohne uns selbst ein Bein zu stellen?“ Das gibt mir meistens ein viel klareres Bild als jedes Modell auf dem Papier.
Wie KI Leistungsbeurteilungen und Recruiting verbessert
Zwei Bereiche, die ich mithilfe von KI wirklich verändert habe, sind Leistungsbeurteilungen und Recruiting.
Leistungsbeurteilungen
Bei Leistungsbeurteilungen hilft mir KI, Muster im Feedback zu erkennen. Statt dass Führungskräfte stundenlang Kommentare zusammensuchen müssen, zieht KI Themen heraus, hebt Stärken hervor und entdeckt sogar blinde Flecken. Das bedeutet, Gespräche drehen sich weniger um das „Was ist passiert?“ und viel mehr um „Was machen wir als Nächstes?“. Die Reviews gehen schneller und sind – ganz ehrlich – nützlicher.
So sieht das praktisch aus: Sie haben zum Beispiel ein durchgehendes Dokument mit Ihrem Mitarbeitenden – im Idealfall mit transkribierten Meeting-Notizen. Lassen Sie ein GenAI-Tool die letzten sechs Monate zusammenfassen. Mithilfe von KI sehen Sie dann, was in den letzten sechs Monaten passiert ist – worüber gesprochen wurde, was gut und was schlecht lief, usw. Es ist auch ein tolles Werkzeug, um über sich selbst Feedback zu erhalten.
Recruiting
Bei der Personalgewinnung habe ich KI eingesetzt, um Stellenanzeigen zu entwerfen, Bewerbungen auf Passgenauigkeit zu prüfen und Rückmeldungen an die Fachbereiche neu zu formulieren. Der große Vorteil ist nicht Automatisierung um der Automatisierung willen, sondern Konsistenz. Alle erhalten dieselben strukturierten Informationen – das reduziert Verzerrungen und beschleunigt den Prozess.
Dabei ist natürlich wichtig: KI ersetzt nicht das menschliche Urteilsvermögen, sondern filtert das Unwichtige heraus. Führungskräfte können mehr Zeit mit Entscheidungen verbringen und weniger beim Durcharbeiten von Texten. Das allein hat sowohl Rekrutierung als auch Reviews strategischer und weniger bürokratisch gemacht.
Warum die Einführung von KI stockt – und wie man Hürden überwindet
Es gibt nach wie vor eine große Lücke zwischen dem Versprechen von KI und der chaotischen Realität in Organisationen.
Es gibt diese glänzende Vorstellung, dass KI eine magische Produktivitätsmaschine ist. Viele Führungskräfte sprechen von Effizienzgewinnen, aber im Alltag gibt es weiterhin veraltete Prozesse, Compliance-Sorgen und Mitarbeitende, die nicht wissen, wann sie Tools eigentlich „benutzen dürfen“.
Der eigentliche Bruch liegt also nicht bei der Technik. Es geht um Vertrauen, Klarheit und Gestaltung. Organisationen kaufen Lizenzen und meinen, sie „machen KI“, verankern sie aber nicht in Prozessen, Richtlinien oder in der Kultur. Deshalb bleibt die Einführung oft stecken.
In meinem eigenen Führungsstil versuche ich, das Ganze greifbarer zu machen.
Statt dem Team zu sagen: „KI spart uns Zeit!“, sage ich lieber: „Was sind die drei langweiligsten Aufgaben, die wir jede Woche machen? Schauen wir mal, wie wir KI gezielt dafür einsetzen können.“ Schon dieser kleine Perspektivwechsel nimmt die Angst und macht den Wert sichtbar.
Und beim Organisationsdesign achte ich auf klare Zuständigkeiten. Jemand muss die Brücke zwischen HR, IT und Rechtsabteilung schlagen, damit Mitarbeitende nicht im Unklaren darüber sind, was in Ordnung ist.
Für mich liegt die eigentliche Lücke zwischen Anspruch und Erlaubnis. KI verspricht die Zukunft der Arbeit – aber Menschen brauchen jemanden, der die Gegenwart so gestaltet, dass sie es wirklich nutzen können.
Johannes' Tipp
KI verspricht die Zukunft der Arbeit – aber Menschen brauchen jemanden, der die Gegenwart so gestaltet, dass sie es wirklich nutzen können.
Bewährte Strategien, wie KI-Einführung in Organisationen gelingt
Lassen Sie uns tiefer darauf eingehen.
Für mich bedeutet „KI-bereit“ nicht eine hübsche Grafik auf einer Präsentationsfolie. Es ist der Moment, wenn Teams tatsächlich ihre Arbeitsweise verändern. Genau dort setze ich an: Organisationen dabei unterstützen, von der Strategie zur Praxis zu kommen. Nicht bloß darüber sprechen, was KI könnte, sondern tatsächlich mit den Teams zu sitzen, ihre Workflows umzugestalten und ihnen zu zeigen, wie sie KI direkt nutzen können.
Ich habe das mit Führungsteams, HR-Teams, Finanzabteilungen – Sie nennen es – in unterschiedlichen Branchen gemacht, und das Muster ist immer gleich: Die Menschen brauchen keine zusätzliche Theorie, sie müssen sehen, wie KI mit ihrer Realität verknüpft ist.
Wenn sie das erlebt haben, geht die Nutzung durch die Decke.
Das Problem ist, dass die meisten Unternehmen KI wie einen weiteren IT-Rollout behandeln: Lizenzen kaufen, eine E-Mail verschicken und erwarten, dass sich die Leute anpassen. Das funktioniert nie.
Du musst Selbstvertrauen, Kompetenz und eine passende Kultur schaffen, damit die Menschen sich wirklich bereit fühlen, KI in ihren Jobs auch anzuwenden. Das ist es, was eine Organisation wirklich KI-bereit macht.
Konzentriere dich auf die praktische Seite. Setz dich mit Teams zusammen, gestalte Prozesse neu und zeige, wie das in ihrer täglichen Arbeit aussieht. Wenn Menschen das erleben, bleibt die Veränderung bestehen – besonders, wenn man langweilige Arbeit abschaffen kann. Kaum jemand kann widerstehen, langweilige Arbeit loszuwerden.
Konzentriere dich auf die praktische Seite. Setz dich mit Teams zusammen, gestalte Prozesse neu und zeige, wie das in ihrer täglichen Arbeit aussieht. Wenn Menschen das erleben, bleibt die Veränderung bestehen. Ohne das wird KI einfach zu einem weiteren ungenutzten Tool im System.
Damit veränderst du die Diskussion und die Einstellung deines Teams gegenüber KI. Langsam, aber sicher, verändert sich so die Unternehmenskultur.
Ohne das wird KI einfach zu einem weiteren ungenutzten Tool im System.
Warum Experimentieren der Schlüssel für die Einführung von KI ist
Dein Team braucht kein perfektes Training, um loszulegen. Sobald sie einen echten Anwendungsfall erleben, der ihnen Zeit spart, sind sie begeistert dabei. Verbreitung entsteht eher durch Neugier und kleine Erfolge als durch Top-down-Rollouts.
Das gilt auch für Führungskräfte. Wenn ich einen Rat geben dürfte, dann diesen: Hör auf, auf völlige Klarheit zu warten. Die Technologie entwickelt sich zu schnell dafür. Stattdessen wähle ein paar Bereiche, in denen du sicher experimentieren kannst, und beginne damit, Kompetenz aufzubauen.
Hör auf, auf völlige Klarheit zu warten. Die Technologie entwickelt sich zu schnell dafür. Stattdessen wähle ein paar Bereiche, in denen du sicher experimentieren kannst, und beginne damit, Kompetenz aufzubauen.
Hör auf, auf völlige Klarheit zu warten. Die Technologie entwickelt sich zu schnell dafür. Stattdessen wähle ein paar Bereiche, in denen du sicher experimentieren kannst, und beginne damit, Kompetenz aufzubauen.
Führungskräfte denken oft, sie bräuchten eine komplette Strategie, bevor sie handeln. Doch in diesem Bereich lernt man nur durchs Tun. Deine Aufgabe ist es, die richtigen Bedingungen zu schaffen, damit Menschen ohne Angst ausprobieren, scheitern und lernen können. So entstehen Kompetenz und Adoption.
Und denk daran: Werkzeuge zu kaufen ist nicht das Gleiche wie Transformation zu gestalten. Die eigentliche Arbeit ist kulturell – Erlaubnisse geben, Leitplanken setzen und durch Vorbild zeigen, dass KI integraler Bestandteil des Arbeitens ist.
Wenn dir das gelingt, bist du 90% der Organisationen voraus, die immer noch in der PowerPoint-Phase feststecken.
Was es bedeutet, eine wirklich KI-native Organisation zu werden
Derzeit arbeiten die allermeisten Unternehmen nicht mit echten agentischen Systemen. Ich sehe vor allem Automatisierung, Verknüpfung von Tools, reibungslosere Prozesse und weniger manuelle Schritte. Das ist der Anfang.
Spannend wird es bei Unternehmen, die sich von Grund auf als KI-nativ neu gestalten. Das ist ein völlig anderes Vorgehen. Genau in diesem Bereich arbeite ich jetzt: Ich helfe Firmen, ihre Prozesse, Strukturen und sogar Geschäftsmodelle neu zu denken, sodass KI nicht ein Add-on ist, sondern Teil des Designs.
Hier ein Beispiel: Einer meiner Kunden hat seinen gesamten Einstellungsprozess neu aufgebaut. Anstatt dass Recruiter stundenlang Bewerbungen sichten, haben wir KI integriert, die Shortlists erstellt und Anschreiben entwirft. Die Recruiter können sich dann auf den Aufbau von Beziehungen zu Kandidaten und auf Strategie konzentrieren.
Das Ziel bleibt dasselbe, aber Prozess und Rollen sehen anders aus, wenn KI von Anfang an in das Design integriert ist.
Einblick in meinen KI-Tool-Stack: Alltag und Experimente
Im Moment ist mein Stack noch eine Mischung: Zentrale Tools, auf die ich täglich angewiesen bin, und einige, mit denen ich gerade experimentiere.
Am meisten nutze ich ChatGPT Pro, Claude und Gemini. Je nach Aufgabe wechsle ich dabei zwischen ihnen.
ChatGPT für meine tägliche Arbeit sowie für umfassende Recherchen.
Claude für alles, was mit Programmierung und Visualisierungen zu tun hat, zum Beispiel zur Erstellung von Dashboards für KPIs.
Und Gemini ist in meinen Google-Produkten integriert. Außerdem begeistert mich der neue Bildgenerator Nano Banana!
Für Entwicklung und Experimente arbeite ich mit Lovable und Replit. Ich habe mein eigenes ATS, meine eigene Mitarbeiter-Engagement-Umfrage gebaut und experimentiere aktuell mit einem Manager-Portal.
Für Inhalte arbeite ich viel mit ElevenLabs für Sprache und Gamma für Präsentationen.
Der große Durchbruch: KI-Tools für durchgehende Workflows verbinden
Die große Veränderung ist, dass ich gerade beginne, Tools miteinander zu verknüpfen. Statt zu fragen: „Welches Tool ist das beste?“, frage ich: „Wie verbinde ich diese Tools, damit der Workflow von Anfang bis Ende ohne mein Eingreifen läuft?“
Das war in letzter Zeit mein großer Durchbruch.
Zum Beispiel habe ich bei E-Mails mein Gmail mit einem ChatGPT-Agenten verbunden, der entscheidet, ob es sich um Marketing-Mail handelt oder um eine Nachricht, die meine Antwort benötigt. Im zweiten Fall wird sogar eine Antwort vorbereitet. Da das Tool auf meine Daten trainiert ist, kennt es meinen Schreibstil usw. Das allein war für mich ein echter Wendepunkt.
Das einflussreichste KI-Tool in meinem Workflow
Wenn ich mich auf ein Tool festlegen müsste, dann ist es GPT-5 Pro und seine Datenfähigkeiten. Wie gesagt, ich habe riesige Datensätze, umfangreiche Berichte und lange Dokumente damit verarbeitet, und es kommt damit problemlos zurecht.
Der Effekt ist zweifach: Erstens Geschwindigkeit. Aus Rohdaten wird in wenigen Stunden eine strukturierte Analyse, statt in Tagen. Zweitens: Perspektive. Es fasst nicht nur zusammen, sondern erkennt Muster, die mir entgehen könnten, wenn ich zu tief in den Details stecke. Das ändert, wie ich mich auf Kundentermine vorbereite und Entscheidungen treffe.
Ja, ich bin ein wenig besessen. Zum ersten Mal habe ich das Gefühl, dass nicht die Daten oder die Lesezeit der Engpass sind, sondern nur noch, wie gut ich die richtige Frage stellen kann.
Der Aufstieg der KI-Manager und die Zukunft der Führung
Das ist alles erst der Anfang. In den nächsten fünf Jahren werden wir KI-Manager erleben.
In gewisser Weise gibt es sie schon. Denken Sie an Uber – niemand weist Ihnen manuell einen Fahrer zu; das System trifft diese Entscheidung. Das ist Management. Aufgaben werden verteilt, Leistung wird nachverfolgt und Ressourcen werden optimiert, alles ohne einen menschlichen Manager im Prozess.
Ich denke, diese Logik wird auch in andere Wissensarbeit einziehen – nicht nur beim Organisieren von Fahrten, sondern auch bei der Projektzuweisung, Balance der Arbeitslasten und beim Management von Teilen der Leistungsbeurteilung. Menschen werden weiterhin führen, aber KI übernimmt große Teile der Koordination und Entscheidungsfindung.
Dieser Wandel wird Führungskräfte dazu zwingen, ihre Rolle erneut zu definieren. Es wird weniger um „Wer macht was?“ gehen, sondern mehr um „Warum tun wir das und wie geben wir dem Ganzen Sinn?“. Kurz: Führung wird weniger operativ und viel stärker von Sinn, Vertrauen und Kontext geprägt sein – der Wechsel von jährlichen Evaluierungen zu kontinuierlichem Coaching.
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Mehr von Johannes finden Sie auch in seinem Newsletter FullStack HR, in dem er über die Zukunft der Arbeit und Führung spricht.
