Seien Sie auf eine Krise vorbereitet, indem Sie Vertrauen und Transparenz aufbauen

Als ich anfing, für John zu arbeiten, war er gerade frisch von der Harvard Business School in den Ruhestand gegangen und hatte sich darauf konzentriert, Executive-Education-Kurse zu geben, zu forschen, zu schreiben und zu sprechen.

Einer meiner „Onboarding“-Aufgaben war, bei einem seiner Executive-Kurse an der HBS teilzunehmen. Ich kam aus meinem eigenen (sehr) kleinen Unternehmen und war nie auf einer Business School – deshalb wusste ich nicht, was mich erwartete. 

Doch Johns Unterricht fesselte mich von Anfang bis Ende. Ich erinnere mich, dass ich gelacht, geweint und viele meiner eigenen Annahmen in diesen acht Stunden hinterfragt habe.

Je tiefer ich im Laufe der Jahre in unsere Arbeit eingetaucht bin, desto mehr motiviert mich, was die Fähigkeit zur Veränderung für Menschen bewirken kann.

Mein Fokus liegt heute darauf, möglichst vielen Menschen zu ermöglichen, das zu erleben, was ich das Glück hatte, erleben zu dürfen – damit wir mehr Führungskompetenz in mehr Menschen schaffen und gemeinsam in dieser sich wandelnden Welt weiter vorwärtskommen.

Arbeiten Sie aktuell an spannenden neuen Projekten?

Eines der schönsten Dinge an meinem Beruf ist, in unterschiedlichsten Branchen tätig zu sein und verschiedenste Herausforderungen anzugehen. Das bedeutet, es gibt bei uns immer aufregende Projekte.

Von Kundenseite arbeite ich mit Non-Profit-Organisationen, die traditionelle Wege verlassen, um sich zu modernen 21^. Jahrhundert-Organisationen zu entwickeln. Zwei davon konzentrieren sich auf die Unterstützung von Familien und Kindern – die Auswirkungen sind also real, sichtbar und unmittelbar. 

Ein weiteres Kundenprojekt besteht darin, einem großen Energieversorger dabei zu helfen, mit neuen Konzepten zum Klimawandel führend zu werden, indem wir unser Denken, unsere Produktion und unseren Energieverbrauch grundlegend verändern. Dieses Projekt hat natürlich sehr reale Auswirkungen auf die Zukunft unseres Planeten.

Ein weiteres spannendes Projekt, das ich betreue und das für Kotter ein neues Terrain ist, ist die Einführung unseres Zertifizierungsprogramms.

Jahrelang wurden wir gefragt, wie man sich in Kotters Methode zur Veränderungsführung zertifizieren lassen kann. Ich kann gar nicht zählen, wie oft nach einem Online-Lernprogramm für Führungsausbildung und Change-Management-Kompetenzen gefragt wurde. Mit diesem neuen Programm können wir endlich Ja sagen – Menschen auf der ganzen Welt können jetzt Zugang zu den Werkzeugen und Fähigkeiten erhalten, um Veränderungen besser zu führen.

Niemand kommt allein zum Erfolg. Gab es eine bestimmte Person, die Ihnen dabei geholfen hat, dorthin zu gelangen, wo Sie heute stehen?

Oh, es gibt so viele Menschen, die mir geholfen haben, mich selbst anders zu sehen und neue Perspektiven einzunehmen. Aber ich muss jetzt die kitschige Antwort geben und meine Eltern nennen. Speziell, als ich Anfang 20 war, hatte ich alles genau geplant: meinen MBA machen und dann ein Unternehmen gründen. 

Ich bin von Natur aus eine Planerin, und Menschen, die mich gut kennen, zögern normalerweise, mir zu widersprechen, weil sie wissen, wie sehr ich mich an Pläne halte.

Zwei Wochen bevor die Entscheidungen zur Business School fällig waren, setzten sich meine Eltern mit mir zusammen und rieten mir, nicht zu gehen. Sie wiesen darauf hin, dass ich eine Lücke im Markt für das Unternehmen gesehen hatte, das ich gründen wollte, und sie sagten mir, sie hielten es für die bessere Investition, direkt zu starten.

Sie sagten, ich könne jetzt mit dem Unternehmen anfangen und, falls es nicht funktioniere, könne ich immer noch zurück zur Uni gehen. Aber ich würde nie die Gelegenheit zurückgewinnen, genau in diesen Markt einzusteigen, falls während meiner Ausbildung jemand anderes diese Lücke füllt.

Schlussendlich bin ich nicht zur Business School gegangen und habe keinen MBA gemacht. Ich gebe zu... es hat lange gedauert, mich damit zu versöhnen, aber es war der beste Rat, den ich je bekommen habe. Es hat meine Karriere und mein Leben nachhaltig verändert und ich bin dafür unglaublich dankbar.

Können Sie eine Geschichte darüber teilen, wie eine Organisation, bei der Sie gearbeitet haben, in eine Krise geraten ist? Was ist passiert? Was haben Sie getan?

Ich würde zunächst fragen, was eigentlich eine „Krise“ ausmacht. Natürlich gibt es offensichtliche, wie finanzielle Zusammenbrüche, Kriege, Tsunamis, Pandemien – aber Herausforderungen gibt es in allen Formen, Größen und unterschiedlichen Schweregraden.

Ich denke, vieles von dem, was eine Situation zur Krise macht, ist unsere eigene Bezeichnung dafür. Dieses Etikett entsteht aus dem Gefühl heraus, dass eine Organisation oder Menschen darin in den Überlebensmodus versetzt wurden.

Wann habe ich erlebt, dass eine Organisation in den Überlebensmodus geraten ist?

Ein Unternehmen, mit dem wir vor einiger Zeit zusammengearbeitet haben, hatte über die Jahre viele Übernahmen getätigt. Im Laufe der Zeit optimierten sie ihre Lieferkette so erfolgreich, dass sie letztlich deutlich mehr Produktionsstätten hatten, als sie benötigten, und es einfach keinen Grund mehr gab, alle noch weiter zu betreiben.

Die Schließung von Werken bedeutete, dass Menschen zwangsläufig ihre Arbeitsplätze verlieren würden. Es war eine „Krise“, die das Führungsteam kommen sah. Zum Verdienst der Führungskräfte der Organisation gerieten sie jedoch nicht in Panik angesichts der Unausweichlichkeit dieser Schließungen.

Wie war Ihre Einstellung in so einer herausfordernden Zeit? Woher haben Sie die Kraft genommen, weiterzumachen, als alles so schwierig war?

Die Führungskräfte wussten, dass sie die Kommunikation mit tiefer, tiefer Empathie angehen mussten, und das taten sie auch. 

Sie erschienen persönlich vor Ort, führten stundenlange, direkte Gespräche mit allen Beschäftigten in den Werken, teilten offen die Informationen, die sie hatten, waren ehrlich in Bezug auf das, was sie selbst noch nicht wussten, und hörten sich die Fragen aller an.

Sie wussten außerdem, dass sie die Menschen, die am stärksten betroffen sein würden, aktiv einbeziehen mussten, wenn es darum ging, den Ablauf des Prozesses mitzubestimmen, um die Motivation aufrechtzuerhalten.

Dieses Unternehmen hatte den Vorteil, diese Fähigkeiten bereits in weniger dramatischen Situationen geübt zu haben. Sie wussten, wie man Betroffene nicht nur zu Empfängern, sondern auch zu Gestaltern von Veränderungen macht. Und ihre Führungskräfte hatten im Laufe der Zeit Selbstvertrauen und Vertrauen in ihre Teams aufgebaut, sodass sie sich auf große Herausforderungen vorbereitet fühlten. 

Das Ausbilden dieser Kompetenz erlaubte es ihnen, das Problem auf eine sehr unkonventionelle Weise anzugehen und zu verhindern, dass die Situation überhaupt erst zur Krise wurde.

Können Sie uns bitte erzählen, wie Sie solche Widrigkeiten überwunden haben und wie das Unternehmen die Krise letztlich in eine Chance oder einen Vorteil verwandeln konnte? Wie sah das nächste Kapitel aus?

Weil dieses Unternehmen im Laufe der Zeit so viel Vertrauen und Zuversicht in seine Belegschaft aufgebaut hatte, konnte es den Prozess auf eine Weise gestalten, die für viele Führungskräfte sicher ungewohnt war.

Anstatt für jedes Werk einen detaillierten Schließungsplan vorzugeben, gab das Führungsteam lediglich die Schließungstermine bekannt und überließ es dann dem Team jedes Werks, den eigenen Schließungsprozess auszugestalten.

Die betroffenen Werke kamen zusammen und erarbeiteten drei zentrale Wünsche für den Prozess: Sie wollten sich gut betreut fühlen; sie wollten mit Zuversicht ihren nächsten Schritt gehen; und sie wollten dem Unternehmen zeigen, dass sie diese Herausforderung meistern konnten, ohne an Produktivität zu verlieren.

Die Werke entwickelten Ausstiegspläne für jeden Mitarbeitenden, je nach Rolle, Betriebszugehörigkeit und Wunsch (einige wollten so schnell wie möglich gehen, andere lieber bis zum letzten Tag bleiben). 

Sie organisierten Karriereberatung und Peer-Mentoring und gaben nicht nach in ihrem Bestreben, der Führung zu beweisen, wozu sie fähig waren. 

Am Tag der Schließung, etwa 18 Monate später, sagten fast alle, sie fühlten sich unterstützt und freuten sich auf ihren nächsten Schritt, und einige Werke berichteten sogar von höherer Produktivität als vor der Ankündigung der Schließung.

Dies war wirklich eine inspirierende Geschichte darüber, wie man aus einer vermeintlichen Krise eine Zeit voller Möglichkeiten machen kann.

Können Sie basierend auf Ihren Erfahrungen fünf umsetzbare Ratschläge für HR-Führungskräfte geben, wie Unternehmen eine Krise in eine Chance oder einen Vorteil verwandeln können?

1. Unterstützen Sie Führungskräfte dabei, durch die Unsicherheit zu führen

Wie bereits erwähnt, sollten Führungskräfte ihre Veränderungskompetenz schon vor einer Krise trainieren – und nicht erst dann, wenn sie bereits mitten in einer stecken. 

Wenn Führung durch große und kleine Herausforderungen führt, braucht sie Unterstützung, um sowohl die persönliche Reaktion auf die Situation als auch die Reaktionen aller anderen im Unternehmen bewältigen zu können und dennoch die geschäftlichen Prioritäten im Blick zu behalten. 

HR-Führungskräfte können in solchen Momenten einen entscheidenden Beitrag leisten, um Führungskräfte aktiv zu unterstützen und zu beeinflussen.

Diese Unterstützung kann viele Formen annehmen, zum Beispiel Coaching oder Teambesprechungen, und sollte zur Unternehmenskultur des jeweiligen Führungsteams passen.

Als Team sollten sie sich auf ein gemeinsames Bild für einen erfolgreichen Ausgang konzentrieren (und nicht nur „den Brand löschen“); sie sollten sich für neue Denkweisen zur Problemlösung öffnen (nicht nur „machen wie immer“); oder sie müssen sich bemühen, die Mitarbeitenden früher einzubinden (und Informationen nicht solange zurückzuhalten, bis alles feststeht).

2. Bieten Sie Werkzeuge, um den "Überlebensmodus" zu regulieren und besser auf den "Entfaltungsmodus" zugreifen zu können. 

Unsere aktuelle Forschung bei Kotter konzentriert sich auf die Neurowissenschaft des Wandels und die zwei Radarsysteme, die permanent die Umgebung nach Gefahren und Chancen absuchen. 

Das Radarsystem, das Bedrohungen erkennt (unser Überlebenskanal), ist wesentlich stärker ausgeprägt als dasjenige, das Chancen wahrnimmt (unser Entfaltungskanal). Da um uns herum ständig Veränderungen stattfinden, kann unser Überlebenskanal schnell überaktiviert werden. Menschen brauchen heute ein neues Set an Fähigkeiten, um ihre Überlebensreaktionen auf einem gesunden Niveau zu halten.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, diese Fähigkeit im Laufe der Zeit aufzubauen, doch in Krisenzeiten können einfache Praktiken dabei helfen, die Situation neu zu betrachten.

Wenn man zum Beispiel kleine Gruppen in einem informellen Rahmen zusammenbringt, kann dies Empathie fördern, indem die betroffenen Personen ihre Reaktionen auf Veränderungen teilen. Dadurch wird ein Ideenaustausch darüber angeregt, welche Ergebnisse möglich sind, wenn sie sich zusammentun, um den Wandel gemeinsam zu meistern.

3. Fördern Sie Empathie und Transparenz in der Kommunikation. 

Es gibt zwei todsichere Wege, Menschen daran zu hindern, Chancen in einer Krise zu sehen: Sie den Eindruck gewinnen lassen, nicht gesehen oder gehört zu werden, und ein Informationsvakuum zu hinterlassen, das sie mit eigenen Annahmen füllen.

Damit Menschen die Chance in einer Krise erkennen und den Wunsch verspüren, positiv beizutragen – gerade in Zeiten der Unsicherheit –, müssen sie sich wertgeschätzt und vertrauenswürdig fühlen.

Empathie bedeutet nicht nur, allgemeine Mitteilungen zu verschicken wie: „Wir wissen, dass dies eine schwierige Zeit für Sie alle ist.“ 

Vielmehr erfordert Empathie, sich Zeit zu nehmen, Kontakte zu knüpfen, Fragen zu stellen und wirklich zuzuhören, damit die Kommunikation bedeutungsvoller und persönlicher wird. HR-Führungskräfte können ihr einzigartiges Wissen über die übergeordnete Geschichte eines Unternehmens nutzen, um eine Verbindung zu den Mitarbeitenden herzustellen und ein Gefühl der Zusammengehörigkeit zu schaffen, das in einer Krise entscheidend für die Neuorientierung ist.

Transparenz verlangt häufige, ehrliche und offene Kommunikation. Während COVID hielten einige der erfolgreichsten Führungskräfte regelmäßige (manchmal tägliche) Meetings mit allen Beschäftigten ab, um Folgendes offen mitzuteilen: „Das wissen wir, das wissen wir noch nicht, und diese Entscheidungen treffen wir gerade.“ 

Gelegentlich gab es keine neuen Informationen, doch trotzdem kamen alle zusammen und Mitarbeitende erhielten Gelegenheit, Fragen zu stellen. Dies ist nur ein Beispiel für eine Praxis, die dazu beiträgt, dass alle zusammen vorwärts gehen.

4. Laden Sie Menschen ein, an der Problemlösung mitzuwirken

Menschen haben meist die Grundreaktion, Veränderungen als etwas zu empfinden, das ihnen widerfährt – dadurch blocken sie ab oder lehnen sie ganz ab. 

Wenn sie jedoch das Gefühl haben, an der Problemlösung beteiligt zu sein, finden sie deutlich eher die nötige Energie, um Möglichkeiten zu erkennen, anstatt dass alles in ein „wir gegen sie“ abdriftet.

Anstatt dass eine kleine Gruppe an der Spitze einen Maßnahmenplan ausarbeitet und diesen der Organisation einseitig auferlegt (was hart klingt, aber wie oft haben wir das schon erlebt?), können Führungskräfte die Chancen aufzeigen, die inmitten einer Krise bestehen, und die Belegschaft dazu aufrufen, diese gemeinsam zu nutzen.

Es ist entscheidend, den Menschen dann tatsächlich Möglichkeiten zu eröffnen, an der Bewältigung einer Herausforderung mitzuwirken. Es darf nicht nur bei einem Vorschlagskasten bleiben, der im Nirgendwo verschwindet. Die Führungsebene muss den Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, Neues auszuprobieren und anders zu handeln. 

Die gute Nachricht ist: Die meisten von uns haben sehr persönliche, konkrete und aktuelle Beispiele während COVID erlebt, die zeigen, dass es funktioniert. Diese Geschichten können genutzt werden, um Führungskräfte zu überzeugen, die beim „Mobilisieren der Mannschaft“ zögern, gerade wenn scheinbar so viel auf dem Spiel steht.

5. Nutzen Sie die Herausforderung als Chance für Innovation

Eine Krise zur Chance zu machen bedeutet nicht nur, „das Gute im Schlechten zu sehen“. Es geht vielmehr darum, Kreativität und Innovationskraft zu nutzen, um nicht nur unbeschadet aus der Situation herauszugehen, sondern mit einer Belegschaft, die weiterhin motiviert nach vorne blickt, sogar gestärkt hervorzugehen.

Denken Sie daran, dass „einfach“ nicht immer „leicht“ bedeutet. Es kann schon ein Gewinn sein, Foren einzurichten, in denen Fragen gestellt werden können, die sonst oft ungesagt bleiben – zum Beispiel: „Warum machen wir das eigentlich immer so?“, „Was wäre, wenn wir es einmal anders versuchen?“ oder „Was hält uns davon ab?“

Was sind einige der häufigsten Fehler, die Sie beobachten, wenn Führungskräfte auf eine Unternehmenskrise stoßen? Was sollte getan werden, um diese zu vermeiden?

Wenn eine große Herausforderung eintritt, verhalten sich Führungskräfte wie wir alle im Überlebensmodus. Ihre menschlichen Reflexe wie Kampf, Flucht oder Starre treten ein, und sie treffen Entscheidungen, um das Unternehmen und die Mitarbeitenden zu schützen. 

Das Ergebnis sind viele Besprechungen hinter verschlossenen Türen, in denen wichtige Entscheidungen getroffen werden, gefolgt von einer großen Ankündigung oder abgestuften Informationsweitergaben. Ihnen einen Vorwurf daraus zu machen, fällt schwer – schließlich wurden wir durch viele Jahre und Jahrzehnte vom vorherrschenden Branchenbild geprägt, wie Unternehmensführung auszusehen hat.

Führungskräfte sollten jedoch aufmerksam sein, denn was eigentlich zum Schutz gedacht ist, kann unbeabsichtigt den Überlebensmodus im gesamten Unternehmen anfeuern. Und das ist nicht gut.

Auch wenn bestimmte Entscheidungen von einem kleinen Kreis der Unternehmensleitung getroffen werden müssen, kann das Bedürfnis, alles übermäßig „unter Verschluss zu halten“, über Bord geworfen werden.

Wir können das eingangs erwähnte Beispiel des Unternehmens mit den Werksschließungen betrachten. Waren alle in die Entscheidung, die Werke zu schließen, involviert? Ganz bestimmt nicht. Doch die Unternehmensführung war transparent mit der Lage, sie waren offen, was sie wussten und was nicht, und sie luden die Mitarbeitenden frühzeitig ein, gemeinsam zu erarbeiten und umzusetzen, wie sie die Herausforderung anpacken würden.

Welchen Rat würden Sie HR-Verantwortlichen und Organisationen geben, die bisher noch keine echte Krise erlebt haben?

Üben Sie schon jetzt die Fähigkeiten, die Sie für die Führung einer anpassungsfähigen Organisation brauchen – warten Sie nicht, bis die Krise da ist. 

Bauen und trainieren Sie die Kompetenzen, die Sie für Anpassungsfähigkeit benötigen. So kann Ihr Unternehmen auf diese Fähigkeiten zurückgreifen, wenn Mitarbeitende es vielleicht als angenehmer empfinden würden, auf den Überlebensinstinkt zu setzen – auch wenn das nicht immer die beste Wahl ist.

Wenn Sie eine Bewegung inspirieren könnten, die den größtmöglichen Nutzen für die größtmögliche Anzahl von Menschen bringen würde, welche wäre das?

Es gibt so viele Menschen auf der Welt, die großartige Dinge tun, daher sind die Bewegungen, die ich gerne inspirieren würde, bereits in vollem Gange. 

Wenn Sie mich fragen, zu welcher Sache ich am liebsten beitragen würde, die den meisten Menschen hilft, dann wäre das die Bildung.

 Unser Bildungsmodell stützt sich auf seine tiefen Wurzeln, die sich im frühen 20. Jahrhundert entwickelt haben. Diese Wurzeln passen jedoch nicht mehr zu den vielfältigen und sich rasant verändernden Anforderungen unserer heutigen Gesellschaft.

Es ist eine Herkulesaufgabe, dieses Schiff auf einen neuen Kurs zu bringen, nachdem es jahrzehntelang in eine Richtung gesteuert wurde. Um wirklich etwas zu verändern, braucht es viele Menschen, die sich an einer gemeinsamen Vision orientieren und aktiv werden. 

Im Moment gibt es viele Menschen und Gruppen, die unabhängig voneinander versuchen, das System zu verändern. Wenn ich einen Zauberstab schwingen könnte, würde ich einen Weg finden, sie alle unter einer gemeinsamen Vision zu vereinen.

Vielen Dank, Rachel, großartige Einblicke! Wie können unsere Leser Ihre Arbeit weiterhin verfolgen?

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Weitere Einblicke aus der Serie:

• Überwinden und Aufbauen in der Krise, indem man die richtigen Menschen zusammenbringt