Inklusives Führen: 3 Praktische Modelle, Die Zu Inklusivem Verhalten Anregen
„Wie war dein Männermeeting?“ fragte mich meine Personalchefin, während sie mit hochgezogenen Augenbrauen an dem Strom von Menschen vorbeihuschte, die gerade den verglasten Besprechungsraum verließen, in dem wir unsere wöchentliche Geschäftsleitungssitzung abgehalten hatten.
Sie machte ihren Standpunkt sehr deutlich. Mit nur zwei Frauen im 14-köpfigen Team, das ich übernommen hatte, als ich zum Co-Geschäftsführer einer Londoner Marketingagentur wurde, war offensichtlich, dass es eine Diskrepanz zwischen unserem Anspruch und der Realität gab, ein diverses und inklusives Arbeitsumfeld zu sein. Und in meinem ersten Jahr in der Position hatte ich wenig getan, um das zu ändern.
Ich war dankbar, dass sie sich bei mir psychologisch sicher genug fühlte, um dies anzusprechen. Genau daran hatten wir in meinem ersten Jahr in der Rolle gearbeitet, es in unsere Unternehmenskultur zu verankern.
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Ich teilte meine Leistungsbeurteilung offen mit meinem Team. Die Entwicklungsbereiche der Geschäftsleitung wurden öffentlich bekannt gemacht, damit alle uns zur Verantwortung ziehen und sehen konnten, dass auch wir an uns arbeiteten.
Wir hatten unsere Unternehmenswerte gemeinsam im Team entwickelt, statt sie von oben vorzugeben.
Mein Co-Geschäftsführer (ebenfalls ein weißer Mann) sprach offen darüber, eine Therapie zu machen, und nahm eine längere Elternzeit, um zu vermitteln, wie wichtig es auch für Männer ist, diesen Schritt zu gehen.
Aber wir waren damals noch nicht wirklich an das herangekommen, was wir zu der Zeit als das „Schwierige“ betrachteten: Repräsentation auf der Ebene der Führungskräfte und die Sicherstellung, dass unser Unternehmen wirklich ein inklusiver Arbeitsplatz war.
Ein weiteres Gespräch einige Wochen später beeindruckte mich ähnlich stark. Als heterosexueller, weißer Mann in einer Machtposition – und mit dem Wunsch, die Erfahrungen anderer Kollegen, die nicht so aussahen wie ich, zu verstehen – ging ich mit einer unserer Senior Consultants, einer indischen Frau, essen. Sie hatte zuvor Bedenken geäußert, dass wir es nicht ernst meinen mit unserer Haltung.
Ich war sicher, dass sie ihre Erfahrungen nicht beschönigen würde – und sie tat es auch nicht! Sie schilderte eindrücklich, wie es war, als indische Frau mit Akzent in einem überwiegend weißen Umfeld zu arbeiten.
Sie erinnerte mich auch behutsam daran, dass ich mich nicht darauf verlassen könne, dass sie (oder andere Teammitglieder mit anderer Identität als meiner) mich über ihre eigenen Erfahrungen aufklären. Wenn es mir ernst war mit inklusiver Führung, musste ich selbst an mir arbeiten und erkennen, dass ich andere überlaste, wenn ich erwarte, dass sie mich belehren.
Sie empfahl mir das Buch ‘White Like Me’ von Tim Wise zu lesen. Das tat ich – und es markierte den Beginn meiner fortlaufenden Auseinandersetzung mit meinem Weißsein, meinen Privilegien und damit, wie ich zu Systemen beitrage, die mir nutzen und andere, die nicht so aussehen wie ich, benachteiligen.
Innerhalb weniger Wochen nach diesen beiden Gesprächen überprüften wir unsere Managementstruktur und nahmen sofortige Veränderungen im Team vor. Im Laufe der Zeit entwickelte sich daraus eine Gruppe der ranghöchsten Kunden-Direktor:innen der Agentur, von denen viele keine eigenen Teams oder Abteilungen führten.
Drei Männer baten wir, das Managementteam zu verlassen, um sich auf ihre Kunden zu konzentrieren. Drei Frauen, die große Teams führten, luden wir ein, Teil der Gruppe zu werden. Das war ein wichtiger Moment für uns, denn es zeigte allen, dass wir es mit dem Wandel ernst meinten.
Wir waren auf dem richtigen Weg, aber mir war sehr bewusst, dass – mit einer Ausnahme – alle Gesichter im Raum weiß waren, so wie ich. Wir hatten noch einen langen Weg vor uns. Es war demütigend festzustellen, wie weit ich von wahrer inklusiver Führung entfernt war.
Anscheinend bin ich mit diesem Gefühl nicht alleine. Aktuelle Studien zeigen, dass 66% der Führungskräfte ihre Inklusionsbemühungen überschätzen und nur 31% der Beschäftigten glauben, dass ihre Vorgesetzten in der Schaffung eines inklusiven Teamklimas wirksam sind.
Gut gemeinte Ratschläge empfehlen Führungskräften „die Arbeit zu machen“, „die schwierigen Gespräche zu führen“, „bei sich selbst anzufangen“ und zu verstehen, „dass es ein lebenslanger Prozess ist“. Die Hinweise sind richtig, helfen aber nicht zwingend dabei, den Anfang zu finden oder bewusst zu werden, wie man sich verbessern kann.
Meiner Erfahrung nach beginnt der Weg zu inklusiver Führung damit, zu verstehen, wie gutes Führungsverhalten in diesem Bereich aussieht.
In den letzten Jahren habe ich es sehr geschätzt, dass immer klarer definiert wird, wie wirkungsvolle inklusive Führung aussieht, und dass durchdachte Modelle entwickelt wurden, die konkretes inklusives Führungsverhalten greifbar machen.
In diesem Beitrag stelle ich einige dieser Frameworks vor und hoffe, Sie damit dazu anzuregen, über Ihr eigenes Auftreten als Führungskraft nachzudenken.
Ich wünsche mir, dass Sie sich kurz Zeit nehmen, um diese Modelle zu lesen, über Ihre Entwicklungsmöglichkeiten zu reflektieren, sie als Anstoß für Entwicklungsgespräche (mit sich selbst und Ihrem Team) nutzen und damit Aktivitäten und Ziele für Ihre eigene Entwicklung auf diesem wichtigen Kompetenzfeld festlegen.
Was bedeutet es, eine inklusive Führungskraft zu sein?
Die Definition dessen, was es bedeutet, eine inklusive Führungskraft zu sein, hat sich in den letzten Jahren verändert – das Thema inklusive Führung steht aber weiterhin im Fokus vieler Führungskonferenzen.
Wenn ich auf meine frühen Jahre als Geschäftsführerin zurückblicke, erkenne ich meine eigenen Bemühungen, eine „inklusive Führungskraft“ zu sein, in Definitionen wieder, die davon sprechen, „Beiträge von Teammitgliedern wertzuschätzen“, „ein Umfeld zu schaffen, in dem sich Menschen mit ihren Meinungen wahrgenommen fühlen“ und „Zusammenarbeit sowie offene Kommunikation zu priorisieren, um Entscheidungen zu treffen und geschäftliche Probleme zu lösen“.
Menschen, die mutig und fürsorglich genug waren, um mich auf meine Vorurteile und Wissenslücken hinzuweisen, haben mir geholfen zu verstehen, dass echte inklusive Führung zwangsläufig aktiver und dringlicher sein muss.
Shakenna Williams, Geschäftsführerin des Center for Women’s Entrepreneurial Leadership (CWEL) an der Babson, betont, dass inklusive Führungskräfte ohne Vorurteile führen müssen. Sie „verpflichten sich authentisch zu Diversität, Inklusion und Gerechtigkeit. Sie bemühen sich, andere Kulturen zu verstehen, den Status quo in Frage zu stellen und sich für Gerechtigkeit für alle einzusetzen.“
Vor diesem Hintergrund finden Sie hier drei Rahmenwerke, die Sie nutzen können, um sich zu einer inklusiveren Führungskraft zu entwickeln.
Praktisches Rahmenwerk 1: Die sechs Cs inklusiver Führung
Bereits 2016 (ein Jahr nachdem ich meine Position als Geschäftsführerin angetreten habe) wies Deloitte auf die zunehmende Diversifizierung von Märkten, Kunden, Ideen und Talenten als entscheidende Gründe hin, warum Führungskräfte Kompetenzen im Bereich inklusive Führung ausbauen müssen.
Sie erläutern sechs charakteristische Merkmale inklusiver Führung und betonen, dass Führungskräfte, die diese Verhaltensweisen vorleben, dies in erster Linie tun, weil diese Ziele ihren persönlichen Werten entsprechen und erst in zweiter Linie, weil sie an den geschäftlichen Nutzen inklusiver Unternehmen glauben.
Das Modell ist hilfreich, weil es jede Eigenschaft in spezifische Elemente unterteilt und diese mit Verhaltensweisen verknüpft, die Führungskräfte anderen gegenüber zeigen sollten.
Beispielsweise wird „Mut“ aufgeteilt in die „Demut“, persönliche Wissenslücken anzuerkennen, und in die „Tapferkeit“, „offen und persönlich über die eigenen Einschränkungen zu sprechen“.
Wenn ich darüber nachdenke, was ich in den letzten Jahren richtig und falsch gemacht habe, wird mir klar, dass genau dies zum Teil mein Beweggrund dafür ist, diesen Artikel zu schreiben.
Während ich über meinen eigenen Weg spreche, befürchte ich, dass manche meine Reflexionen als „selbstbeweihräuchernd“ betrachten könnten. Meine Hoffnung (und letztlich meine Überzeugung) ist, dass ich, indem ich offen über das spreche, was ich gelernt habe und welche Fehler ich gemacht habe sowie immer noch mache, anderen die Erlaubnis geben oder als Katalysator dienen kann, es ebenfalls zu tun.
Praktisches Rahmenwerk 2: Ein stärkenbasierter Ansatz für inklusive Führung
Kürzlich bin ich auf ein weiteres hervorragendes Modell gestoßen, das von Führungskräften genutzt werden kann, die inklusiver führen möchten.
Salwa Rahim-Dillard bietet einen stärkenbasierten Ansatz, bei dem Menschen ihre Verhaltensstärken identifizieren können, um einen Fahrplan hin zu inklusiverer Führung zu erstellen, mit besonderem Fokus auf Beziehungen zu BIPOC-Mitarbeitenden.
Ich finde dieses Modell besonders hilfreich, weil es sehr konkrete Verhaltensweisen inklusiver Führung herausstellt, sodass Führungskräfte ihre Fähigkeiten (als niedrig, durchschnittlich oder hoch) für jedes Verhalten vergleichen und Ziele für Verbesserungen setzen können.
Nach meiner Zeit als Co-Geschäftsführerin übernahm ich eine größere Rolle als weltweite Chief People Officer.
Mit dem Ziel, inklusive Verhaltensweisen in unsere Unternehmenskultur und -systeme zu integrieren, haben wir unser Kompetenzmodell neu geschrieben, um klar zu definieren, welche inklusiven Führungsqualitäten wir von den Mitarbeitenden auf ihrem weiteren Weg im Unternehmen erwarten.
Wir haben diese Überarbeitung gemeinsam mit unserem Team wirklich gut gestaltet, aber rückblickend wünschte ich, wir hätten auch diese Rahmenwerke damals zur Verfügung gehabt.
Sie sind reich an Beispielen dafür, wie inklusives Verhalten aussieht – oder eben nicht – und ich bin sicher, sie hätten zu tiefgehenden persönlichen Reflexionen, anregenden Gesprächen und konkreten Maßnahmenplänen geführt.
Praktisches „Rahmenwerk“ 3: Ein Leitsatz für Entscheidungen im Moment
Während die oben genannten Rahmenwerke unglaublich hilfreich sein können, finde ich sie weniger nützlich, um direkt „im Moment“ zu wissen, wie ich handeln soll.
Ich glaube, dass inklusive Führung nicht immer aus durchdachter Planung besteht. Es geht darum, wie du jeden Tag auftrittst, in Drucksituationen, wenn du einen Fehler machst, wenn es heiß hergeht…
In diesen Momenten, wenn ich mich überfordert fühle oder unsicher bin, wie ich handeln oder was ich tun soll, kehre ich immer wieder zu einem Satz zurück, über den ich vor ein paar Jahren gestolpert bin:
„Du musst überlegen, wann du für jemanden einstehen, wann du neben ihm stehen und wann du hinter ihm stehen solltest.“
Für jemanden einstehen…
Es gibt Situationen (bedingt durch die Macht, Position und das Privileg, das mit einer Führungsrolle oder bestimmten Merkmalen (z. B. als weißer Mann) einhergeht), in denen du dich in einer Situation oder einem Umfeld wiederfindest, in dem du für eine Person oder Gruppe sprechen musst, die nicht anwesend ist.
Du hast vielleicht Zugang und Einfluss auf Räume, Menschen oder Ressourcen, die anderen nicht zur Verfügung stehen. Dein Privileg oder deine Stellung ermöglichen es dir möglicherweise, dich zu äußern, wo sie es nicht können.
Natürlich ist es wichtig, dies auf eine Weise zu tun, die eine Gruppe oder Einzelperson nicht weiter marginalisiert, indem Annahmen über deren (Lebens-)Erfahrungen oder Präferenzen getroffen werden.
So könnte das aussehen…
- Erkennen, wo Vorurteile existieren könnten, und sie benennen: „Bevor wir mit der Entwicklung dieser Website beginnen, haben wir darüber nachgedacht, wie zugänglich sie für Menschen mit Behinderungen sein wird?“ oder „Ich glaube nicht, dass wir vorschreiben sollten, dass während jedes Anrufs alle ihr Video anhaben. Das kann für neurodivergente Personen sehr anstrengend sein.“
- Die Stimmen anderer einbringen: „Das ist wirklich wichtig für unsere LGBTQ+ Teammitglieder“ oder „Ich glaube nicht, dass wir genug Erfahrung in diesem Bereich haben, um diese Entscheidung zu treffen. Wir sollten zuerst mit unseren Ingenieurinnen sprechen, um ihre Sichtweise einzuholen.“
- Für andere eintreten, die nicht anwesend sind: „Wir sollten Kate dieses Stellenangebot schicken, während sie in Elternzeit ist.“ oder „Ryan wäre für diese Redemöglichkeit besser geeignet als ich. Er hat tatsächliche Erfahrung mit dem Thema.“
Für jemanden einzustehen bedeutet auch, von vorne zu führen. Das beinhaltet außerdem:
- Deine Macht und dein Privileg zu nutzen, um systemische Probleme anzugehen, die Inklusion und Zugehörigkeit am Arbeitsplatz beeinflussen (z. B. Gehaltsgerechtigkeitsanalysen, Vorurteilsbekämpfung im Einstellungsprozess, Sensibilisierung von Führungskräften und Managern für Vorurteile, Bereitstellung von Ressourcen und sicheren Räumen für historisch benachteiligte Gruppen usw.).
- Die Verhaltensweisen vorzuleben, die in den zuvor besprochenen Rahmenwerken beschrieben werden.
Neben jemandem stehen…
Auf einer grundlegenden Ebene verstehe ich darunter die Akzeptanz, dass man das Lebenserlebnis einer anderen Person nie vollständig nachvollziehen kann, aber dass man aufmerksam zuhören kann, um Unterschiede zu verstehen und gemeinsam mit Menschen positive Veränderungen zu bewirken.
So könnte das aussehen…
- Genau zuhören, was die Kolleginnen und Kollegen sagen, und auf ihr Feedback reagieren. Verwenden eure Richtlinien und Kommunikationen geschlechtsinklusive Sprache? Gibt es sichere Räume, in denen ehrliches Feedback möglich ist? Feiert ihr vielfältige kulturelle Ereignisse und Feiertage? Eine einfache Veränderung bei uns war es, Mitarbeitenden zu ermöglichen, staatliche Feiertage gegen religiös oder kulturell wichtige Tage auszutauschen.
- Sich selbstständig über die Lebensrealitäten anderer informieren. Höre Podcasts, erweitere deine Social-Media-Feeds, indem du Personen folgst, die nicht so aussehen wie du. Lies Bücher—Sachbücher und Romane. Einige, die mich über die Jahre wirklich geprägt haben: How to be Less Stupid About Race (Crystal M. Fleming), Don’t Fix Women (Joy Burnford), Minor Feelings (Cathy Park Hong), Me and White Supremacy (Layla F. Saad), Divergent Mind (Jenara Nerenberg).
- Die Menschen in deiner Organisation über inklusive Führung informieren. Die Verantwortung dafür sollte nicht auf den Schultern derjenigen lasten, die weniger Macht oder Privilegien besitzen.
Hinter jemandem stehen…
Was für mich am herausforderndsten war, war zu erkennen, wann meine Rolle als Führungskraft nicht darin bestand, für jemanden zu sprechen, ihn zu „retten“ oder „zu erlösen“, sondern einfach zu schweigen und ihm nicht im Weg zu stehen.
Wie das aussehen könnte…
Erkenne, wann du aufhören musst zu reden
Ermutige in Meetings ruhigere Stimmen, sich an der Diskussion zu beteiligen, indem du diejenigen gezielt fragst, die sich noch nicht eingebracht haben, was sie denken.
Verteidige oder erkläre dich nicht, wenn dir jemand Rückmeldung dazu gibt, was du tun könntest, um inklusiver zu sein. Bedanke dich und höre zu.
Ich gestehe, dass ich das nicht immer richtig mache, aber inzwischen versuche ich zunehmend, mich selbst zu ermahnen, bevor es jemand anders tun muss – „Entschuldigung, ich glaube, ich habe dich gerade unterbrochen. Lass mich kurz ruhig sein, damit du sprechen kannst“ oder „Oh je, ich habe dir gerade erklärt, wie du deinen Job zu machen hast. Ich halte jetzt mal den Mund, damit du weitermachen kannst.“
Gib anderen eine Bühne, um zu glänzen
Du musst nicht immer selbst derjenige sein, der eine neue Richtlinie ankündigt, eine Präsentation hält oder das Konzept dem Führungsteam vorstellt. Arbeite hinter den Kulissen mit anderen zusammen und finde Gelegenheiten, damit sie ins Rampenlicht treten können.
Ich erinnere mich, wie wir eine offene, tiefgehende Analyse dazu gemacht haben, wie unsere Mitarbeitenden unser Vorgehen zu Vielfalt und Inklusion einschätzen.
Als Chief People Officer juckte es mich, auf die Bühne zu gehen und die Ergebnisse dem Unternehmen zu präsentieren … aber es wäre völlig unangebracht gewesen, wenn ich das übernommen hätte.
Doch, indem ich mich zurückgenommen habe, war das Team, das die Ergebnisse präsentierte, in der Lage, eine überzeugendere und authentischere Geschichte zu erzählen, als ich es je gekonnt hätte.
Stelle Zeit und Ressourcen für von Mitarbeitenden geführte Inklusionsinitiativen bereit
Viele der Menschen in deinem Unternehmen, die sich mit viel Engagement für Projekte einsetzen, die euer Unternehmen inklusiver machen sollen, werden für diese zusätzliche Arbeit nicht bezahlt.
Oft kommt diese Aufgabe zusätzlich zu ihrem eigentlichen Job hinzu. Wir haben das nicht komplett gelöst, aber zumindest damit begonnen, sicherzustellen, dass die Menschen, die hierzu einen Beitrag leisten, auch eine Anerkennung dafür erhalten.
Inspiriert von dem, was wir über LinkedIn gehört hatten, haben wir uns dafür eingesetzt, dass die Leiter unserer identitätsbasierten Mitarbeitendennetzwerke einen finanziellen Bonus erhalten.
Wir haben begonnen, kleine Budgets für diese Gruppen bereitzustellen, damit sie Aktivitäten koordinieren können, um das Unternehmen über ihre Lebenserfahrungen aufzuklären, oder um das Gemeinschaftsgefühl innerhalb der jeweiligen Gruppe zu stärken. Das alles geschah nicht von heute auf morgen, sondern entwickelte sich im Laufe der Zeit, während wir genau hingehört haben, wie sich die Menschen in diesen Gruppen fühlten.
Eine kontinuierliche Reise
Eine inklusive Führungskraft zu werden ist kein Ziel, das man irgendwann erreicht hat, oder ein Titel, den man sich wie eine Beförderung erarbeitet. Es ist ein aktiver, bewusster, andauernder Prozess. Ob du als solche wahrgenommen wirst, kannst du nicht selbst entscheiden. Das entscheidet jeden Tag jede einzelne Person, mit der du arbeitest.
Keiner von uns macht immer alles richtig, und da sich die Welt, unsere Organisationen und die Menschen, mit denen wir arbeiten, weiterentwickeln, muss sich auch unser Ansatz für inklusive Führung weiterentwickeln. Um in unseren Organisationen und Gemeinschaften wirklich etwas zu bewegen, müssen wir alle weiterhin zuhören, lernen und uns jeden Tag bewusst einbringen.
Weitere Ressourcen, die dir helfen können, inklusivere Arbeitsplätze zu schaffen:
