Inklusives Führen: 3 Praktische Rahmenwerke, Um Inklusives Verhalten Zu Inspirieren

Philip Burgess

on May 7, 2026

Inklusiv zu führen lernt man, indem man versteht, wie gutes Führungsverhalten aussieht. Hier stelle ich mehrere Rahmenwerke vor, von denen ich hoffe, dass sie Sie dazu inspirieren, darüber nachzudenken, wie Sie selbst als Führungskraft auftreten.

„Wie war dein Herren-Meeting?“ fragte mich meine HR-Managerin und zog dabei die Augenbrauen hoch, während sie hastig an dem Strom von Menschen vorbeilief, die den verglasten Besprechungsraum verließen, in dem wir unser wöchentliches Management-Meeting abgehalten hatten.

Sie machte ihren Standpunkt mehr als deutlich. Mit nur zwei Frauen in dem 14-köpfigen Team, das ich übernommen hatte, als ich Geschäftsführer einer Marketing-Agentur in London wurde, war offensichtlich, dass eine Kluft zwischen unserem Anspruch und der Realität als vielfältiger und inklusiver Arbeitsplatz bestand. Und in meinem ersten Jahr in dieser Rolle hatte ich daran wenig geändert.

Ich war dankbar, dass sie sich psychologisch sicher genug fühlte, mich darauf hinzuweisen. Genau darauf hatten wir uns im ersten Jahr verstärkt konzentriert, um es in unserer Unternehmenskultur zu verankern.

Ich hatte meine Leistungsbeurteilung offen mit meinem Team geteilt. Unsere Entwicklungsschwerpunkte als Direktoren wurden öffentlich bekannt gemacht, damit die Mitarbeitenden uns zur Verantwortung ziehen konnten und sahen, dass auch wir an uns arbeiteten.

Gemeinsam mit dem Team hatten wir einen Satz Unternehmenswerte erarbeitet, anstatt sie einfach von oben vorzugeben.

Mein Co-Geschäftsführer (ebenfalls ein weißer Mann) sprach offen darüber, dass er eine Therapie besuchte und nahm eine längere Elternzeit in Anspruch, um ein Vorbild dafür zu sein, dass auch Männer dies tun sollten, nicht nur Frauen.

Aber wir hatten uns bisher nicht wirklich mit dem beschäftigt, was wir damals als das „Harte“ ansahen: Repräsentation auf Führungsebene und die Gewährleistung, dass unser Unternehmen tatsächlich ein inklusiver Arbeitsplatz ist.

Ein weiteres Gespräch einige Wochen später hat mich ähnlich getroffen. Als heterosexueller weißer Mann in einer Machtposition, der die Erfahrungen der Menschen in unserer Agentur verstehen wollte, die nicht aussahen wie ich, ging ich mit einer unserer Senior-Beraterinnen, einer indischen Frau, die zuvor Bedenken geäußert hatte, dass wir nicht das umsetzen, was wir predigen, zum Mittagessen.

Ich vertraute darauf, dass sie ihre Erfahrungen mir gegenüber nicht beschönigen würde – und sie tat es auch nicht! Sie schilderte eindrucksvoll, wie es ist, als indische Frau mit Akzent in einer überwiegend weißen Arbeitsumgebung tätig zu sein.

Sie erinnerte mich außerdem behutsam daran, dass ich mich nicht darauf verlassen könne, dass sie (oder andere Teammitglieder, die sich anders als ich identifizieren) mir ihre gelebten Erfahrungen beibringen. Wenn ich es ernst meine mit inklusiver Führung, muss ich die Arbeit selbst machen und anerkennen, welche Belastung es für andere bedeutet, sie für meine Bildung einzuspannen.

Sie empfahl mir das Buch „White Like Me“ von Tim Wise. Ich habe es gelesen, und es war der Beginn meiner fortlaufenden Weiterbildung, mein eigenes Weißsein, mein Privileg und die Rolle zu erkennen, die ich in einem System spiele, das zu meinen Gunsten und zum Nachteil anderer wirkt, die nicht aussehen wie ich.

Innerhalb weniger Wochen nach diesen beiden Gesprächen hatten wir unsere Führungsstruktur überprüft und einige sofortige Änderungen im Team vorgenommen. Mit der Zeit entwickelte sich daraus eine Gruppe der ranghöchsten Kunden-Direktoren der Agentur, von denen viele keine eigenen Teams oder Abteilungen leiteten.

Wir baten drei Männer, das Management-Team zu verlassen, damit sie sich auf ihre Kunden konzentrieren konnten. Drei Frauen, die große Teams leiteten, wurden eingeladen, der Gruppe beizutreten. Es war ein wichtiger Moment für uns und signalisierte allen, dass wir entschlossen waren, Veränderungen voranzutreiben.

Wir bewegten uns in die richtige Richtung, aber mir war sehr bewusst, dass außer einer Person alle Gesichter im Raum weiß waren – wie ich. Wir hatten weiterhin einen langen Weg vor uns. Es war ernüchternd zu erkennen, wie weit ich noch davon entfernt war, wirklich inklusiv zu führen.

Offensichtlich bin ich damit nicht allein. Neueste Studien zeigen, dass 66 % der Führungskräfte ihre Bemühungen um Inklusion überschätzen und nur 31 % der Mitarbeitenden glauben, dass ihre Führungskräfte effektiv ein inklusives Teamumfeld schaffen.

Wohlmeinende Allgemeinplätze raten Führungskräften, „die Arbeit zu machen“, „die schwierigen Gespräche zu führen“, „bei sich selbst anzufangen“ und „zu verstehen, dass es eine lebenslange Reise ist“. Die Ratschläge sind richtig, helfen aber nicht unbedingt dabei, zu wissen, wo man anfangen oder wie man sich verbessern kann.

Meiner Erfahrung nach beginnt inklusives Führen damit, zu verstehen, wie gutes Führungshandeln aussieht.

Ich begrüße die Bemühungen der letzten Jahre, klarer zu definieren, wie starke inklusive Führung aussieht, und die Entwicklung durchdachter Frameworks, die spezifische Verhaltensweisen kodifizieren, die zu inklusivem Leadership beitragen.

In diesem Artikel stelle ich einige Frameworks vor, mit denen ich Sie inspirieren möchte, darüber nachzudenken, wie Sie als Führungskraft auftreten.

Ich hoffe, dass Sie sich einen Moment Zeit nehmen, diese anzuschauen und zu überlegen, wo Sie sich verbessern könnten, sie als Anregung in Entwicklungsgesprächen (Ihren eigenen und den Ihrer Mitarbeitenden) nutzen und Ziele setzen, um Ihre Fähigkeiten in dieser entscheidenden Führungskompetenz auszubauen.

Was bedeutet es, eine inklusive Führungskraft zu sein?

What does it mean to be an inclusive leader graphic

Die Definitionen davon, was es heißt, eine inklusive Führungskraft zu sein, haben sich in den letzten Jahren gewandelt, aber das Thema inklusive Führung steht weiterhin im Mittelpunkt von Führungskonferenzen.

Wenn ich auf meine frühen Jahre als Geschäftsführer zurückblicke, erkenne ich meine eigenen Bemühungen, eine „inklusive Führungskraft“ zu sein, in Definitionen wieder, die davon sprechen, „Beiträge von Teammitgliedern wertzuschätzen“, „eine Atmosphäre zu schaffen, in der Menschen das Gefühl haben, dass ihre Meinungen zählen“ und „Zusammenarbeit und offene Kommunikation zu priorisieren, um Entscheidungen zu treffen und Geschäftsprobleme zu lösen“.

Mutige und fürsorgliche Menschen, die mir meine Vorurteile und Wissenslücken aufgezeigt haben, halfen mir zu verstehen, dass echte inklusive Führung zwangsläufig aktiver und dringlicher sein muss.

Shakenna Williams, Geschäftsführerin am Babson’s Center for Women’s Entrepreneurial Leadership (CWEL), weist darauf hin, dass inklusive Führungskräfte ohne Vorurteile führen müssen. Sie ‘verpflichten sich authentisch zu Vielfalt, Inklusion und Gerechtigkeit. Sie bemühen sich, andere Kulturen zu verstehen, stellen den Status quo infrage und setzen sich für Gerechtigkeit für alle ein.’

Vor diesem Hintergrund finden Sie hier drei Modelle, die Sie nutzen können, um eine inklusivere Führungspersönlichkeit zu werden.

Praktisches Modell 1: Die sechs C der inklusiven Führung

Bereits 2016 (ein Jahr nachdem ich meine Rolle als Geschäftsführer übernommen hatte) machte Deloitte auf die zunehmende Diversifizierung von Märkten, Kunden, Ideen und Talenten als kritische Gründe aufmerksam, warum Führungskräfte Kompetenzen rund um inklusive Führung aufbauen müssen.

Sie erläutern sechs wesentliche Merkmale inklusiver Führung und weisen darauf hin, dass Führungskräfte, die diese Verhaltensweisen vorleben, dies in erster Linie tun, weil diese Ziele mit ihren persönlichen Werten übereinstimmen, und erst in zweiter Linie, weil sie an das wirtschaftliche Potenzial glauben, inklusive Unternehmen aufzubauen.

Six signature traits of inclusive leader graphics. — *Quelle.*

Das Modell ist hilfreich, da es jedes Merkmal in spezifische Elemente gliedert und diese mit Verhaltensweisen verknüpft, die Führungskräfte anderen gegenüber zeigen sollten.

Zum Beispiel wird „Mut“ unterteilt in die „Demut“, eigene Wissenslücken zu erkennen, und in die „Tapferkeit“, „über die eigenen Grenzen sehr persönlich zu sprechen“.

Wenn ich darüber nachdenke, was ich in den letzten Jahren richtig und falsch gemacht habe, wird mir bewusst, dass genau das ein Teil meiner Absicht ist, indem ich diesen Artikel schreibe.

Während ich über meine eigene Reise spreche, befürchte ich, dass manche meine Überlegungen als „selbstbeweihräuchernd“ ansehen könnten. Meine Hoffnung (und letztlich Überzeugung) ist jedoch, dass ich durch Offenheit über das, was ich gelernt habe, und die Fehler, die ich gemacht habe und weiterhin mache, anderen die Erlaubnis geben oder als Katalysator dienen kann, dass sie das Gleiche tun.

Praktisches Modell 2: Ein stärkenorientierter Ansatz für inklusive Führung

Kürzlich bin ich auf ein weiteres hervorragendes Modell gestoßen, das von Führungskräften, die einen inklusiveren Ansatz verfolgen möchten, genutzt werden kann.

Salwa Rahim-Dillard bietet einen stärkenorientierten Ansatz, bei dem Menschen ihre eigenen Verhaltensstärken identifizieren können, um eine Roadmap für die Entwicklung zu einer inklusiveren Führungspersönlichkeit zu entwerfen, mit besonderem Fokus auf die Beziehungen zu BIPOC-Mitarbeitenden.

Ich finde dieses Modell besonders hilfreich, weil es sehr konkrete Verhaltensweisen inklusiver Führung präzisiert, sodass Führungskräfte ihre Fähigkeiten bei jedem Verhalten (als niedrig, durchschnittlich oder hoch) messen und sich Verbesserungsziele setzen können.

Nach meiner Zeit als Co-Geschäftsführer übernahm ich eine größere Rolle als globaler Chief People Officer.

Im Bestreben, inklusive Verhaltensweisen in unsere Unternehmenskultur und -systeme einzubetten, haben wir unser Kompetenzmodell überarbeitet, um klarzustellen, welches inklusive Führungsverhalten wir von den Mitarbeitenden erwarten, wenn sie sich im Unternehmen weiterentwickeln.

Wir haben diese Neuerung gemeinsam mit unserem Team bewundernswert erarbeitet, aber rückblickend wünschte ich, wir hätten diese Modelle auch zur Hand gehabt.

Sie sind reich an Beispielen dafür, wie inklusives Verhalten aussieht – und eben auch, wie nicht – und ich weiß, sie hätten zu einigen tiefgehenden persönlichen Reflexionen, anregenden Gesprächen und Aktionsplänen geführt.

Praktisches „Modell“ 3: Ein Leitsatz für Entscheidungen im Moment

Während die oben genannten Rahmenwerke äußerst hilfreich sein können, finde ich sie weniger nützlich, wenn es darum geht, zu wissen, wie ich „im Moment“ handeln soll.

Ich bin der Meinung, dass inklusive Führung nicht immer mit durchdachter Planung einhergeht. Es geht darum, wie man jeden Tag auftritt, in Momenten unter Druck, wenn Fehler passieren, wenn es heiß hergeht…

In solchen Situationen, in denen ich mich überfordert fühle oder unsicher bin, wie ich handeln oder was ich tun soll, kehre ich immer wieder zu einem Satz zurück, auf den ich vor ein paar Jahren gestoßen bin:

„Du musst wissen, wann du für jemanden einstehst, wann du an seiner Seite stehst und wann du ihm den Rücken stärkst.“

Für jemanden einstehen…

Es gibt Situationen (bedingt durch Macht, Position und Privilegien, die mit einer Führungsrolle oder bestimmter Zugehörigkeit (z. B. als weißer Mann) einhergehen), in denen du dich vielleicht in der Lage oder im Raum befindest, im Namen einer Person oder Gruppe zu sprechen, die nicht anwesend ist.

Vielleicht hast du Zugang zu Räumen, Menschen oder Ressourcen, die anderen nicht zugänglich sind. Dein Privileg oder deine Position ermöglichen dir vielleicht die Sicherheit, dich auf eine Weise zu äußern, wie es anderen nicht möglich ist.

Wichtig ist dabei natürlich, dies so zu tun, dass eine Gruppe oder Einzelperson nicht noch weiter marginalisiert wird, indem man Annahmen über deren (Lebens-)Erfahrungen oder Wünsche trifft.

So könnte das aussehen…

Erkennen, wo Vorurteile existieren könnten, und diese ansprechen: „Bevor wir mit der Entwicklung dieser Webseite beginnen, haben wir darüber nachgedacht, wie barrierefrei sie für Menschen mit Behinderung ist?“ oder „Ich denke nicht, dass wir vorschreiben sollten, dass alle bei jedem Anruf ihre Kamera anhaben müssen. Das kann für neurodivergente Menschen sehr anstrengend sein.“
Andere Stimmen in den Raum holen: „Das ist wirklich wichtig für unsere LGBTQ+-Teammitglieder“ oder „Ich glaube nicht, dass wir genug Erfahrung hierfür haben, um eine Entscheidung zu treffen. Wir sollten erst mit unseren Ingenieurinnen sprechen, um ihre Sichtweise einzuholen.“
Sich für andere einsetzen, die nicht anwesend sind: „Wir sollten diese Stellenausschreibung an Kate schicken, während sie in Elternzeit ist.“ oder „Ryan wäre für diese Sprecherrolle besser geeignet als ich. Er hat tatsächlich persönliche Erfahrung mit diesem Thema.“

Für jemanden einzustehen bedeutet auch, von vorne zu führen. Dazu gehört ebenfalls:

Die eigene Macht und Privilegien nutzen, um systemische Probleme anzugehen, die sich auf Inklusion und Zugehörigkeitsgefühl am Arbeitsplatz auswirken (z. B. Gehaltsgerechtigkeit, das Ansprechen von Vorurteilen im Einstellungsprozess, Führungskräfte zum Thema Vorurteile schulen, Ressourcen und sichere Räume für historisch benachteiligte Gruppen bereitstellen usw.).
Als Vorbild für die Verhaltensweisen dienen, die in den oben genannten Rahmenwerken beschrieben wurden.

An der Seite von jemandem stehen…

Im Kern bedeutet das für mich, zu akzeptieren, dass man die Lebenserfahrung eines anderen Menschen niemals ganz nachvollziehen kann, aber dass man aufmerksam zuhören und Unterschiede verstehen kann, um gemeinsam positive Veränderungen zu erreichen.

So könnte das aussehen…

Genau zuhören, was Kolleg*innen sagen, und auf ihr Feedback reagieren. Werden in deinen Richtlinien und in der Kommunikation geschlechterinklusive Begriffe verwendet? Gibt es sichere Räume, in denen Menschen ehrliches Feedback geben können? Werden diverse kulturelle Feste und Feiertage gefeiert? Wir haben z. B. ganz einfach ermöglicht, dass Mitarbeitende staatliche Feiertage gegen für sie religiös oder kulturell relevante Tage tauschen können.
Die eigene Bildung über die Lebenserfahrungen anderer in die Hand nehmen. Podcasts anhören und die Social-Media-Feeds diversifizieren, indem man Personen folgt, die nicht so aussehen wie man selbst. Bücher lesen—Fachliteratur und Belletristik. Einige, die mich in den letzten Jahren wirklich geprägt haben: How to be Less Stupid About Race (Crystal M. Fleming), Don’t Fix Women (Joy Burnford), Minor Feelings (Cathy Park Hong), Me and White Supremacy (Layla F. Saad), Divergent Mind (Jenara Nerenberg).
Menschen in deiner Organisation darüber aufklären, wie inklusive Führung aussieht. Diese Aufgabe sollte nicht auf den Schultern derjenigen lasten, die weniger Macht oder Privilegien haben.

Jemandem den Rücken stärken…

Was für mich besonders herausfordernd war, war zu erkennen, dass meine Rolle als Führungskraft nicht darin bestand, für jemanden zu sprechen, ihn zu „retten“ oder zu „beschützen“, sondern einfach still zu bleiben und ihm nicht im Weg zu stehen.

Wie das konkret aussehen kann…

Erkennen, wann man aufhören muss zu reden

Laden Sie in Besprechungen ruhigere Stimmen zum Gespräch ein, indem Sie Personen direkt fragen, was sie denken, falls sie sich noch nicht geäußert haben.

Verteidigen oder erklären Sie sich nicht, wenn Ihnen jemand ein Feedback dazu gibt, wie Sie inklusiver handeln könnten. Sagen Sie Danke und hören Sie zu.

Ich gebe zu, dass mir das nicht immer gelingt, aber inzwischen versuche ich mich selbst zurückzupfeifen, bevor es jemand anderes tun muss – „Entschuldigung, ich glaube, ich habe dich eben unterbrochen. Ich halte jetzt mal den Mund, damit du sprechen kannst“ oder „Oh Mann, ich glaube, ich habe dir gerade erklärt, wie du deinen Job machen sollst. Ich halte mich jetzt zurück, damit du weiterarbeiten kannst.“

Eine Bühne schaffen, auf der andere glänzen können

Sie müssen nicht immer die Person sein, die die neue Richtlinie verkündet, die Präsentation hält oder das Führungsteam überzeugt. Arbeiten Sie im Hintergrund mit anderen zusammen und suchen Sie nach Möglichkeiten, wie sie ins Rampenlicht treten können.

Ich erinnere mich, wie wir eine ehrliche, intensive Analyse darüber durchgeführt haben, was unsere Mitarbeitenden von unserem Umgang mit Diversität und Inklusion hielten.

Als Chief People Officer hätte ich am liebsten sofort die Bühne betreten und die Ergebnisse im Unternehmen präsentiert... aber es wäre völlig unpassend gewesen, wenn ich das getan hätte.

Dadurch, dass ich aus dem Weg gegangen bin, konnte das Team eine viel überzeugendere und authentischere Geschichte erzählen, als ich es je gekonnt hätte.

Zeit und Ressourcen für von Mitarbeitenden initiierte Inklusionsinitiativen bereitstellen

Viele Menschen in Ihrer Organisation, die sich für Projekte zur Förderung der Inklusion engagieren, werden für diese zusätzliche Arbeit nicht bezahlt.

Dies geschieht meist zusätzlich zu ihren regulären Aufgaben. Wir haben das nicht vollkommen gelöst, aber wir begannen damit, Fortschritte zu machen, indem wir sicherstellten, dass Menschen, die sich für diese Themen engagierten, auch Anerkennung dafür erhielten.

Inspiriert von den Erfahrungen bei LinkedIn haben wir uns dafür eingesetzt, dass die Leiter:innen unserer identitätsbasierten Employee Resource Groups eine finanzielle Prämie erhalten.

Wir begannen, kleine Budgets für diese Gruppen bereitzustellen, damit sie Aktivitäten organisieren konnten, die dem Rest des Unternehmens ihre Erfahrungen näherbrachten oder den Zusammenhalt innerhalb der Gruppe stärkten. Das geschah nicht alles auf einmal, sondern entwickelte sich, je besser wir den Menschen in diesen Gruppen zugehört haben.

Eine kontinuierliche Reise

Eine inklusive Führungskraft zu werden, ist kein Ziel, das man eines Tages erreicht, oder ein Titel, den man verliehen bekommt, wie eine Beförderung. Es ist ein aktiver, bewusster und andauernder Prozess. Ob andere Sie als solche wahrnehmen, liegt nicht in Ihrer Hand. Jeden Tag werden es die Menschen entscheiden, mit denen Sie zusammenarbeiten.

Keiner von uns macht immer alles richtig, und da sich die Welt, unsere Organisationen und die Menschen, mit denen wir arbeiten, stetig weiterentwickeln, muss sich auch unsere inklusive Führungsarbeit anpassen. Um wirklich etwas zu bewirken in den Organisationen und Gemeinschaften, zu denen wir gehören, müssen wir weiterhin zuhören, lernen und jeden Tag mit Bewusstsein und Absicht auftreten.

Hier einige weitere Ressourcen, die helfen, inklusivere Arbeitsplätze zu schaffen:

Keep Reading—and Keep Leading Smarter