Vor KI erst die Organisation: Die Empfehlung einer Leadership-Promovierten, zurück zu den Grundlagen des Organisationsdesigns zu gehen, bevor KI integriert und HR-Teams skaliert werden
JooBee Yeow ist eine ehemalige Systemingenieurin und jetzige HR-Leiterin, die schnell wachsende, von VC unterstützte Startups in den Bereichen Leadership und HR berät. Sie arbeitete zudem schon vor Jahrzehnten in der KI, bevor diese zum Mainstream wurde.
JooBee Yeow
Beraterin bei Learngility
KI deckt schwache Systeme auf: KI behebt keine chaotischen Strukturen; sie skaliert sie. JooBee betont, dass Organisationen Verantwortlichkeiten, Entscheidungsprinzipien und standardisiertes Denken klären müssen, bevor KI in die Abläufe eingebettet wird. Führungskräfte können den Schritt „Arbeit gestalten“ nicht mehr überspringen — KI macht diszipliniertes Systemdesign unverzichtbar.
Führungsvorteile resultieren jetzt aus Denkqualität: KI beseitigt Informationsknappheit. Entscheidend ist nun, wie Führungskräfte Probleme einrahmen, Entscheidungen gestalten und KI als Entscheidungssystem nutzen. Unklare Denkmuster werden zurückgespiegelt. Präzise Eingaben, präzise Ergebnisse. Die besten Führungskräfte werden KI nutzen, um ihre Logik herauszufordern, Klarheit zu steigern und ihr Urteilsvermögen zu skalieren.
HR muss vom Unterstützer zur strategischen Systemarchitektin werden: „KI-bereit“ zu sein bedeutet nicht, Tools zu verwenden — sondern gemeinsames Lernen, kommerzielle Perspektiven und bereichsübergreifendes Denken aufzubauen. HR-Leiterinnen und -Leiter, die experimentieren, die Arbeitsweise kodifizieren und KI zur Neuinterpretation von Abläufen einsetzen, werden echten Geschäftseinfluss erzielen. Wer an traditionellen Unterstützerrollen festhält, läuft Gefahr, irrelevant zu werden.
Wir haben uns mit ihr unterhalten, um zu verstehen, wie sie über Systemdesign denkt. Sie erzählte uns, was sich derzeit im Zuge dieser KI-Revolution im HR-Bereich verändert – und was gleich bleibt.
Vom Doktortitel in KI zur Führungskräfteentwicklung
Ich hatte eigentlich nie vor, im HR zu landen; ich habe als Systemingenieurin begonnen. Typisch asiatische Erziehung: Arzt, Buchhalter oder Ingenieur. Ich habe mich für Ingenieurin entschieden.
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Aber ich habe immer wieder Folgendes beobachtet: Hervorragende Fachkräfte wurden befördert und wurden dann keine so guten Führungskräfte. Nicht, weil sie sich nicht kümmerten, sondern weil das System sie nicht dabei unterstützte, erfolgreich zu sein. Das war das Problem, das ich lösen wollte.
Also habe ich einen Doktortitel in Führungskräfteentwicklung gemacht.
Seitdem dreht sich meine Reise um Lernen, Verlernen und Wieder-Lernen – vom Großkonzern, über Scale-ups bis hin zu meiner jetzigen Tätigkeit bei Learngility, wo ich Gründer und HR-Leader in VC-finanzierten Startups berate, die für Wachstum gebaut werden. Ich helfe ihnen, sich vom kreativen Chaos zur wiederholbaren Performance zu bewegen. Im Grunde beheben wir das Durcheinander, das das Wachstum bremst.
Zum ersten Mal kann das System selbst zum Entscheidungssystem werden: Es bringt die richtigen Muster und die richtigen Antworten in Echtzeit an die Oberfläche.
Wie sich die Rolle von Führungskräften verändert hat
Für mich schließt sich der Kreis. Ich habe schon in den frühen 2000er Jahren mit KI gearbeitet – damals ist mir beim nächtlichen Ausführen eines Modells regelmäßig der PC abgestürzt! Ich habe heute zwar nicht mehr die Programmierkenntnisse, aber ich weiß, was möglich ist. Und als ich in die Führung und Organisationsentwicklung gewechselt bin, habe ich ein tiefes Verständnis für menschliches Verhalten entwickelt.
Heute sind meine Arbeit mit KI und meine Arbeit im Bereich Führung endgültig zusammengetroffen. Und das hat meine Arbeitsweise komplett verändert.
Die Führungsherausforderung war schon immer dieselbe: Von uns wurde erwartet, Klarheit zu schaffen und die besten Entscheidungen zu treffen, aber unsere Kapazitäten waren immer begrenzt. Entweder waren die richtigen Informationen nicht verfügbar, oder es gab einfach so viele davon, dass wir sie nicht schnell genug verarbeiten konnten.
Und KI hat das verändert. Zum ersten Mal kann die Technologie selbst zum Entscheidungssystem werden – sie bringt die richtigen Muster und Antworten in Echtzeit an die Oberfläche.
Führung heißt heute nicht mehr, die klügste Stimme im Raum zu sein. Es geht darum, den größten Hebel zu schaffen – darüber, wie wir denken, Entscheidungen gestalten und Strukturen für Skalierung bauen.
Wie KI die Personalplanung für HR- und Unternehmensführung verändert
Ich führe zwar kein Team mehr, aber in meiner Arbeit als Beraterin von Gründern und HR-Leitern beobachte ich einen echten Wandel – insbesondere in der Personalplanung.
Traditionell springen Führungskräfte oft zu schnell von „Das müssen wir liefern" direkt zu „Wen müssen wir einstellen?" – und lassen dabei den Zwischenschritt aus: Andere Wege zu finden, wie die Arbeit erledigt werden kann. Automatisierung, Prozessneugestaltung, intelligente Workflows – all die Dinge, die Kapazität schaffen, ohne automatisch auf neuen Personalbedarf zu setzen.
Doch KI und die aktuelle wirtschaftliche Lage zwingen Gründer mittlerweile dazu, innezuhalten und zu erkennen, dass man sich nicht mehr einfach aus Problemen heraus einstellen kann. Sie müssen das Unternehmen als System betrachten – verstehen, wie alle Teile zusammenwirken – und nicht einfach nur neue Leute dazusetzen oder reaktive Funktionen aufbauen.
Mit anderen Worten: Wir müssen uns fragen, „Wie sollen wir die Arbeit gestalten?"
Das ist keine neue Philosophie. KI beseitigt nur die Abkürzung und macht den richtigen Weg unumgänglich. Wir kehren zu den Grundprinzipien zurück, wie man eine Organisation aufbaut:
- Eigentum klären: Wer entscheidet, wer bringt sich ein, wer wird informiert
- Prinzipien festlegen: Die Regeln, nach denen Menschen handeln, wenn du nicht da bist (z. B. Geschwindigkeit vor Perfektion; Kundenrealität vor Meinung; ausgeben, als wäre es dein eigenes Geld)
- Denkanstöße standardisieren: Einseitige Zusammenfassungen, klare Modelle oder Rahmenwerke, Optionen, Risiken und Empfehlungen
- Urteilsvermögen entwickeln: Menschen beibringen, wie man denkt, nicht was zu tun ist
- KI zur Bewertung nutzen: Das System Daten und Szenarien hervorbringen lassen, während Menschen die endgültigen Entscheidungen treffen
- Klarheit belohnen: Klare Einordnung und Eskalation statt Lärm und Aktivität
Erfolgreiche Integration bedeutet, festzulegen, wie die Organisation denkt und arbeitet, und dann KI nahtlos in die Organisationsgestaltung zu integrieren. So kannst du beispielsweise hier Kriterien, Prozesse und Prinzipien für Beförderungsentscheidungen festlegen. Und hier, wie man faire, evidenzbasierte und skalierbare Leistungsbewertungen entwickelt.
Denn wir können KI nicht einfach in ein kaputtes System werfen und Wunder erwarten. Wenn unser Organisationsdesign, unsere Entscheidungsfindung oder unsere Abläufe chaotisch sind, wird KI dieses Chaos nur skalieren.
Warum KI schwaches Denken entlarvt und wie Führungskräfte es nutzen können, um klarer zu werden
Das gilt sowohl für unser Denken als auch für unsere Systeme — KI spiegelt dein Denken kompromisslos wider.
Wenn du unklar oder vage in deinen Eingaben bist, bekommst du Vages und Unklares zurück. Ohne Gnade. Wenn deine Logik unscharf ist, spiegelt sie das perfekt wider.
Das zwingt mich dazu, präziser zu sein. Wenn etwas nicht klappt, liegt es in neun von zehn Fällen ... an mir selbst.
Wie HR-Führungskräfte KI-bereit werden und strategischen Einfluss gewinnen können
Wie bereits erwähnt, leite ich kein Team mehr, aber ich sehe meine Community als mein Team an. Wir sitzen im selben Boot — bauen unsere KI-Kompetenz auf und unterstützen unsere Organisationen dabei. Und ich denke, meine Erfahrungen aus dem Aufbau dieser Community lassen sich auf jede Organisation übertragen.
Der Kernpunkt, um in HR KI-bereit zu werden, ist, Experimente zu teilen, gegenseitig das Denken zu testen und die Perspektive über HR hinaus zu erweitern. Dafür gilt:
- Binde Führungskräfte aus dem Business ein und schaffe Raum für Mitglieder, ihre Erkenntnisse zu teilen – um Perspektiven zu erweitern, sie auf den eigenen Kontext anzuwenden und der Gruppe zurückzuspielen.
- Veranstalte Live-Roundtables, bei denen Führungskräfte sich austauschen, gegenseitig herausfordern und zum Nachdenken anregen.
- Schaffe Kanäle für Reflexion, Diskussion und das Teilen realer Beispiele aus der Praxis.
Erfolg entsteht durch das Zusammenspiel von drei Elementen:
- Mitglieder teilen offen ihre Erfahrungen.
- Diese Beiträge inspirieren und beflügeln andere.
- Aktive Moderation durch Führungskräfte – Anstupsen, Erkenntnisse hervorbringen und klare Erwartungen setzen.
Das ist für mich die Essenz von "KI-bereit" sein. Strategische HR-Führungskräfte bleiben nicht in ihrem Fachbereich. Sie entwickeln unternehmerischen Weitblick, verknüpfen Zusammenhänge im Unternehmen und nutzen KI als Hebel, um Arbeit neu zu denken.
Das ist für mich die Essenz von “KI-bereit” sein. Strategische HR-Führungskräfte bleiben nicht in ihrem Fachbereich. Sie entwickeln unternehmerischen Weitblick, verknüpfen Zusammenhänge im Unternehmen und nutzen KI als Hebel, um Arbeit neu zu denken.
Warum ChatGPT der "NutriBullet" für Führung und Geschäftswachstum ist
Ich bin immer vorsichtig damit, bestimmte Tools zu empfehlen. Wann immer ich eines erwähne, gebe ich immer den Kontext und Einschränkungen dazu – denn was in einem Unternehmen hervorragend funktioniert, kann in einem anderen völlig ungeeignet sein.
Das richtige Tool hängt vom Reifegrad, dem Betriebsmodell und dem Kontext der Organisation ab. Standardisierte Übernahmen sind gefährlich; die Einführung eines neuen Tools erfordert kritisches Denken.
Für mich persönlich nutze ich immer noch mein altes Technologie-Set — die einzige wirkliche Ergänzung ist ChatGPT.
Ich denke über Tools genauso nach wie über das Kochen. Es ist verlockend, jedes glänzende Gerät zu kaufen, aber ich frage immer: "Was koche ich tatsächlich und wo brauche ich den größten Hebel?"
Für mich ist das der NutriBullet. Ein Werkzeug, das Gewürze mahlt, Eis zerkleinert, Lebensmittel verarbeitet und Teig aufschlägt. Es verdient seinen Platz, weil es viele Aufgaben gut erledigt.
ChatGPT ist mein NutriBullet. Es steht im Mittelpunkt, weil es mir dort Hebelwirkung gibt, wo ich sie am meisten brauche – beim Erstellen, Skalieren und Liefern von Mehrwert für meine Kunden und mein Publikum.
Deshalb hat sich mein Tool-Stack nach dem ausgerichtet, was wirklich zählt: Ergebnisse, nicht unnötige Fülle.
Wie Führungskräfte einen individuellen KI-Coach mit GPTs aufbauen können
Individuelle GPTs haben für mich alles verändert.
So wie ein Therapeut selbst einen Therapeuten braucht, brauche auch ich einen Coach – jemanden, der meine blinden Flecken aufdeckt und mich stärker antreibt, als ich es selbst tue.
Der Coach, den ich mir wünsche, ist sehr spezifisch: Jemand, der mein Geschäftsmodell skaliert hat, dem HR genauso wichtig ist wie mir und der die Boyband BTS versteht – nicht als Fan, sondern weil ihre Go-to-Market-Strategien zu den ausgefeiltesten der Welt gehören.
Die Wahrscheinlichkeit, diese Person zu finden, ist nahezu null. Selbst wenn es sie gäbe, könnte ich sie mir nicht leisten. Und wenn ich sie mir durch ein Wunder leisten könnte, würde sie meine Denkweise nie so detailliert kennen wie ich selbst.
Also habe ich mir einen gebaut. Ich habe einen GPT mit meinem Tonfall, meinen Frameworks, meinen Produkten, meiner Sichtweise auf die Welt trainiert. Jetzt ist er mein Coach auf Abruf.
Und die Auswirkungen sind enorm. Ich komme schneller voran. Ich schärfe mein Denken, bevor es nach außen geht. Ich kann tiefer skalieren, ohne auszubrennen. Mein Unternehmen liefert mehr Wert, weil ich mir im Grunde den Berater gebaut habe, den ich nie hätte einstellen können.
Es ist nicht nur ein Tool – es ist reiner Hebel.
Einen Coach auf Abruf erstellen
Wenn du das Gleiche tun möchtest, hier ist der grobe Ablauf, dem ich gefolgt bin:
- Umfang und Verhalten definiert: Ergebnisse, Tonalität und Aufgaben abgesteckt, die es übernehmen sollte.
- Das Kern-System-Prompt gebaut: Frameworks, Ton-Entscheidungsregeln und Einschränkungen direkt ins Prompt geschrieben
- Referenzmaterial zusammengestellt: Wichtige Dokumente – all meine Frameworks, Modelle, Sprachmuster – als Referenz geladen
- Stil und Argumentation gestärkt: Strukturierte Beispiele (Eingaben → gewünschte Ausgaben) hinzugefügt, damit das rationale Denken von mir übernommen wird
- Mit Ausnahmefällen getestet: Mit realen Szenarien iteriert, Lücken verfeinert und Anweisungen präzisiert
- Kontinuierliches Tuning: Ich aktualisiere es laufend, um die Resultate laufend zu verbessern.
Ich habe es nicht im traditionellen Sinne wie beim maschinellen Lernen "trainiert" – es ist prompt-engineered mit ausgewählten Beispielen und fortlaufenden Anpassungen.
KI wird HR nicht ersetzen, aber Irrelevanz wird es tun – wenn wir nicht vom Unterstützer zur Führungskraft werden.
Warum Führungskräfte aufhören sollten zu fragen, wie man KI einsetzt – und anfangen, die richtigen Probleme zu lösen
Mein Rat an Führungskräfte, die sich in diesem Wandel zurechtfinden wollen? Hört auf zu fragen: "Wie setze ich KI ein?"
Hört auf, Vorlagen nachzujagen und "Best Practices" umzusetzen, nur weil es andere getan haben.
Stellt bessere Fragen. Fragt "Warum?" Dann fragt noch einmal. Und dann entwickelt Lösungen für das eigentliche Problem. Wenn ihr dort keine Klarheit habt, verschwendet ihr Zeit damit, die falschen Dinge schneller zu bauen.
Denn hier ist die Wahrheit: KI wird HR nicht ersetzen, aber Irrelevanz schon – wenn wir nicht vom Unterstützer zur Führungspersönlichkeit werden.
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