Vor KI: Erst die Organisation reparieren – Ratschläge einer Leadership-PhD, um vor der Integration von KI und beim Ausbau von HR-Teams zu den Grundlagen des Organisationsdesigns zurückzukehren
JooBee Yeow ist eine Systemsingenieurin, die zur HR-Führungskraft wurde und schnell wachsende, von Venture Capital unterstützte Startups in Sachen Führung und HR berät. Sie arbeitete zudem bereits Jahrzehnte vor dem Mainstream-Trend mit KI.
KI legt schwache Systeme offen: KI behebt keine chaotischen Strukturen, sondern skaliert sie. JooBee betont, dass Organisationen Eigentümerschaften, Entscheidungsprinzipien und standardisiertes Denken klären müssen, bevor KI in Arbeitsabläufe integriert wird. Führungskräfte können den Schritt „Arbeit gestalten“ nicht mehr überspringen – KI macht diszipliniertes Systemdesign unverzichtbar.
Führungsvorteil entsteht heute durch Denkqualität: KI beseitigt Informationsknappheit. Entscheidend ist nun, wie Führungskräfte Probleme definieren, Entscheidungen gestalten und KI als Entscheidungssystem nutzen. Unklare Denkprozesse spiegeln sich wider. Präzise Eingaben, präzise Ergebnisse. Die besten Führungskräfte nutzen KI, um ihre Logik zu hinterfragen, Klarheit zu gewinnen und ihr Urteilsvermögen zu skalieren.
HR muss sich vom Support zur strategischen Systemarchitektur entwickeln: „KI-Bereitschaft“ bedeutet nicht Tools, sondern gemeinsames Lernen, wirtschaftliches Denken und bereichsübergreifendes Arbeiten zu fördern. HR-Leiter:innen, die experimentieren, Arbeitsprozesse kodifizieren und KI zur Neugestaltung von Workflows einsetzen, erzielen echten Geschäftserfolg. Wer hingegen an traditionellen Support-Rollen festhält, läuft Gefahr, irrelevant zu werden.
Wir haben uns mit ihr unterhalten, um zu verstehen, wie sie über Systemdesign denkt. Sie erzählte uns, was sich während der KI-Revolution im HR-Bereich verändert – und was gleich bleibt.
Vom KI-Promovierten zur Führungskräfteentwicklung
Ich hatte nicht geplant, im Personalbereich zu landen; ich habe als Systemingenieurin angefangen. Klassisch asiatische Erziehung: Arzt, Buchhalter oder Ingenieur. Ich habe Ingenieurin gewählt.
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Aber was mir immer wieder auffiel: Großartige Einzelmitarbeiter wurden befördert und wurden dann weniger großartige Führungskräfte. Nicht, weil sie sich nicht kümmerten, sondern weil das System sie nicht beim Erfolg unterstützte. Genau dieses Problem wollte ich lösen.
Also habe ich promoviert in Führungskräfteentwicklung.
Seitdem dreht sich meine Reise ums Lernen, Verlernen und Wiederlernen – von Konzernen über Scale-ups bis hin zu meiner eigenen Firma Learngility, in der ich Gründer und HR-Führungskräfte in von VCs unterstützten Startups berate, die auf Wachstum aus sind. Ich helfe ihnen, von kreativem Chaos zu wiederholbarer Leistung zu gelangen. Im Grunde beheben wir das Durcheinander, das das Wachstum bremst.
Zum ersten Mal kann das System selbst zum Entscheidungssystem werden: Es bringt die richtigen Muster, die richtigen Antworten, in Echtzeit an die Oberfläche.
Wie sich die Rolle von Führungskräften gewandelt hat
Für mich schließt sich hier ein Kreis. Ich arbeitete schon Anfang der 2000er mit KI – damals reichte ein Modell über Nacht, um meinen PC abstürzen zu lassen! Mittlerweile fehlen mir die Programmierkenntnisse, aber ich weiß noch, was möglich ist. Und als ich in die Führungskräfte- und Organisationsentwicklung wechselte, gewann ich ein tiefes Verständnis für menschliches Verhalten.
Jetzt sind meine KI-Arbeit und meine Führungsarbeit endgültig zusammengekommen. Und das hat meine Arbeitsweise komplett verändert.
Denn die Herausforderung für Führungskräfte war immer dieselbe: Von uns wird erwartet, Klarheit zu schaffen und die besten Entscheidungen zu treffen – aber unsere Kapazitäten waren stets begrenzt. Entweder fehlten die richtigen Informationen, oder es gab so viele davon, dass wir sie nicht schnell genug verarbeiten konnten.
Und KI hat das geändert. Zum ersten Mal kann die Technologie selbst zum Entscheidungssystem werden – sie bringt die richtigen Muster, die richtigen Antworten in Echtzeit an die Oberfläche.
Führung bedeutet heutzutage nicht mehr, die klügste Stimme im Raum zu sein. Es geht vielmehr darum, den größten Hebel zu erzeugen – durch unsere Denkweise, unsere Entscheidungsfindung und wie wir Strukturen für Skalierung schaffen.
Wie KI die Personalplanung für HR- und Unternehmensverantwortliche verändert
Ich leite zwar kein eigenes Team mehr, aber in meiner Beratung für Gründer und HR-Führungskräfte beobachte ich einen echten Wandel – vor allem bei der Personalplanung.
Traditionell springen Führungskräfte zu schnell von „Das müssen wir liefern“ direkt zu „Wen müssen wir einstellen?“. Der Zwischenschritt wird meist übersprungen: Alternativen zu prüfen, wie die Arbeit erledigt werden kann. Automatisierung, Prozessneugestaltung, intelligentere Workflows – alles Möglichkeiten, Kapazitäten zu schaffen, ohne sofort auf mehr Personal zu setzen.
Aber KI und die aktuellen wirtschaftlichen Bedingungen zwingen Gründer, innezuhalten und zu erkennen, dass man Probleme nicht einfach durch Neueinstellungen lösen kann. Sie müssen die Organisation als ein System begreifen – verstehen, wie alle Teile zusammenwirken – anstatt nur neue Mitarbeitende hinzuzufügen oder reaktiv neue Funktionen zu schaffen.
Mit anderen Worten: Wir müssen fragen, „Wie sollten wir die Arbeit gestalten?“
Das ist keine neue Philosophie. KI entfernt nur die Abkürzungen und macht den richtigen Weg unumgänglich. Wir kehren zu den grundlegenden Prinzipien zurück, wie man eine Organisation aufbaut:
- Eigentum klären: Wer entscheidet, wer bringt Input ein, wer wird informiert
- Prinzipien festlegen: Die Regeln, nach denen Menschen handeln, wenn du nicht da bist (z. B.: Geschwindigkeit vor Perfektion; Realität der Kund:innen vor Meinung; Ausgeben, als wäre es deins)
- Denkweisen standardisieren: Einseitige Briefings, klare Modelle oder Frameworks, Optionen, Risiken und Empfehlungen
- Urteilsvermögen entwickeln: Menschen beibringen, wie sie denken sollen, nicht was sie tun sollen
- KI zur Bewertung einsetzen: Das System soll Daten und Szenarien liefern, während der Mensch die endgültige Entscheidung trifft
- Klarheit belohnen: Klare Strukturen und gezieltes Eskalieren statt Lärm und Aktivität
Eine erfolgreiche Integration bedeutet, zu kodifizieren, wie die Organisation denkt und arbeitet und dann KI nahtlos im Organisationsdesign einzubinden. Zum Beispiel findest du hier, wie man Kriterien, Prozesse und Prinzipien für Beförderungsentscheidungen gestaltet. Und hier, wie man faire, evidenzbasierte und skalierbare Leistungsbeurteilungen entwickeln kann.
Wir können KI nicht einfach in ein kaputtes System werfen und erwarten, dass Magie passiert. Wenn unser Organisationsdesign, unsere Entscheidungsfindung oder unsere Arbeitsabläufe chaotisch sind, wird KI nur das Chaos vergrößern.
Warum KI schwaches Denken entlarvt und wie Führungskräfte es nutzen können, um klarer zu werden
Das gilt sowohl für unser Denken als auch für unsere Systeme — KI spiegelt schonungslos dein Denken wider.
Wenn du vage oder schwammige Eingaben machst, bekommst du vage und schwammige Ergebnisse zurück. Keine Gnade. Wenn deine Logik unscharf ist, spiegelt sie das perfekt wider.
Es zwingt mich also dazu, präziser zu werden. Wenn etwas nicht funktioniert, liegt es in neun von zehn Fällen... an mir.
Wie HR-Führungskräfte KI-bereit werden und strategischen Einfluss aufbauen können
Wie schon erwähnt, leite ich kein Team mehr, aber ich sehe meine Community als mein Team. Wir sitzen im selben Boot — wir bauen unsere KI-Kompetenz auf und unterstützen unsere Organisationen dabei, dasselbe zu tun. Und ich denke, meine Erfahrungen aus dem Aufbau dieser Community lassen sich gut auf jede Organisation übertragen.
Der Kern, KI-bereit zu werden im HR, besteht darin, Experimente zu teilen, gegenseitig Denkweisen zu testen und die Perspektive über HR hinaus zu erweitern. Dafür:
- Geschäftsführung bzw. Führungskräfte zu Sessions einladen und Raum schaffen, damit Mitglieder das Gelernte teilen – Perspektiven erweitern, auf den eigenen Kontext anwenden und der Gruppe zurückspiegeln.
- Live-Roundtables veranstalten, bei denen Führungskräfte sich austauschen, herausfordern und gegenseitig wachsen lassen.
- Kanäle schaffen, die auf Reflexion, Diskussion und das Teilen echter Beispiele aus der Praxis ausgelegt sind.
Der Erfolg entsteht, wenn drei Elemente im Einklang funktionieren:
- Mitglieder teilen offen.
- Diese Beiträge inspirieren und befähigen andere.
- Aktive Moderation durch Führungskräfte – anstoßen, Erkenntnisse hervorheben und klare Erwartungshaltungen setzen.
Für mich bedeutet genau das, "KI-bereit" zu sein. Strategische HR-Führungskräfte denken nicht in engen Bahnen. Sie entwickeln ein wirtschaftliches Gesamtverständnis, verbinden die unterschiedlichen Unternehmensbereiche und nutzen KI gezielt als Hebel, um Arbeit neu zu denken.
Das ist es, was “KI-bereit” zu sein ausmacht. Strategische HR-Führungskräfte bleiben nicht in ihrem eigenen Bereich. Sie bauen einen wirtschaftlichen Blickwinkel auf, verknüpfen die Zusammenhänge im Unternehmen und nutzen KI als Hebel, um Arbeit neu zu denken.
Warum ChatGPT der „NutriBullet“ für Führung und Geschäftswachstum ist
Ich bin immer vorsichtig, keine bestimmten Tools zu empfehlen. Wann immer ich eins erwähne, gebe ich immer Kontext und Einschränkungen dazu – denn was bei einem Unternehmen hervorragend funktioniert, kann in einem anderen völlig ungeeignet sein.
Das richtige Tool hängt von der Phase der Organisation, dem Betriebsmodell und dem Kontext ab. Automatische Übernahme ist gefährlich; die Einführung eines neuen Tools erfordert kritisches Denken.
Für mich persönlich nutze ich immer noch meinen alten Tech-Stack – die einzige wirkliche Ergänzung ist ChatGPT.
Ich denke über Tools genauso nach wie über das Kochen. Es ist verlockend, jedes neue, glänzende Gerät zu kaufen, aber ich frage mich immer: „Was koche ich tatsächlich, und wo brauche ich den größten Hebel?“
Für mich ist das der NutriBullet. Ein Gerät, das Gewürze mahlt, Eis zerkleinert, Lebensmittel verarbeitet und Teig aufschlägt. Es verdient seinen Platz, weil es mehrere Aufgaben gut erfüllt.
ChatGPT ist mein NutriBullet. Es steht im Zentrum, weil es mir dort Hebel verschafft, wo ich ihn am meisten brauche – beim Erschaffen, Skalieren und Wertschaffen für meine Kund:innen und mein Publikum.
Mein Stack hat sich also um das entwickelt, was am wichtigsten ist: Ergebnisse, nicht Überfluss.
Wie Führungskräfte einen eigenen KI-Coach auf Basis von GPTs bauen können
Individuelle GPTs haben für mich alles verändert.
Wie ein:e Therapeut:in eine:n Therapeut:in braucht, brauche ich einen Coach – jemanden, der meine blinden Flecken herausfordert und mich härter antreibt, als ich mich selbst antreibe.
Der Coach, den ich mir wünsche, ist sehr speziell: jemand, der mein Geschäftsmodell schon mal skaliert hat, der sich für HR genauso begeistert wie ich – und der die Boyband BTS versteht. Nicht als Fan, sondern weil deren Go-to-Market-Strategien zu den ausgeklügeltsten der Welt zählen.
Die Wahrscheinlichkeit, diese Person zu finden, ist praktisch null. Selbst wenn es sie gäbe, könnte ich sie mir nicht leisten. Und falls ich sie doch bezahlen könnte, würde sie niemals meine Denkweise bis ins Detail kennen.
Also habe ich mir einen gebaut. Ich habe einen GPT mit meinem Ton, meinen Frameworks, meinen Produkten und meiner Weltsicht trainiert. Jetzt ist er mein Coach auf Abruf.
Und der Effekt ist enorm. Ich komme schneller voran. Ich schärfe mein Denken, bevor ich es teile. Ich skaliere tiefer, ohne auszubrennen. Mein Unternehmen liefert mehr Wert, weil ich im Grunde den Berater gebaut habe, den ich nie einstellen könnte.
Es ist nicht nur ein Tool – es ist reiner Hebel.
Einen Coach auf Abruf bauen
Wenn du das auch machen willst, hier ist der grobe Ablauf, den ich befolgt habe:
- Definition des Umfangs und Verhaltens: Die gewünschten Ergebnisse, den Tonfall und die Aufgaben festgelegt, die abgedeckt werden sollten
- Das Kernsystem-Prompt erstellt: Frameworks, tonale Entscheidungsregeln und Einschränkungen direkt im Prompt kodifiziert
- Referenzmaterial kuratiert: Zentrale Dokumente – all meine Frameworks, Modelle, Sprachmuster – hinterlegt
- Stil und Denkweise verstärkt: Strukturierte Beispiele (Inputs → Wunschausgaben) hinzugefügt, damit es meine Denklogik erlernt
- Mit Extremfällen getestet: Mit realen Szenarien iteriert, Lücken nachgebessert und die Anweisungen geschärft
- Kontinuierliche Anpassung: Ich aktualisiere laufend anhand der Nutzung, um die Ergebnisse nach und nach zu verbessern.
Ich habe es nicht im klassischen maschinellen Lern-Sinn „trainiert“ – es basiert auf Prompt Engineering mit gezielten Beispielen und ständiger Optimierung.
KI wird HR nicht ersetzen – aber Irrelevanz tut es, wenn wir uns nicht vom Unterstützer zur Führungskraft weiterentwickeln.
Warum Führungskräfte aufhören sollten zu fragen, wie man KI einsetzt, und stattdessen die richtigen Probleme lösen müssen
Mein Rat für Führungskräfte im digitalen Wandel? Hört auf zu fragen: „Wie setze ich KI ein?“
Hört auf, Vorlagen hinterherzulaufen und „Best Practices“ einzuführen, nur weil es jemand anderes gemacht hat.
Stellt bessere Fragen. Fragt „Warum?“ Dann noch mal. Und dann designt für das eigentliche Problem. Wenn ihr da keine Klarheit habt, verschwendet ihr nur Zeit damit, die falschen Dinge schneller zu bauen.
Denn hier ist die Wahrheit: KI wird HR nicht ersetzen – aber Irrelevanz schon, wenn wir uns nicht vom Unterstützenden zur Führungskraft weiterentwickeln.
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