Vom ‚Tech-dominierten‘ zum menschenzentrierten Ansatz: Warum 2026 einen kompletten Neustart im Change Management verlangt
Veränderungsmüdigkeit: Die Bereitschaft der Mitarbeitenden, Veränderungen anzunehmen, ist stark gesunken, was Burnout-Risiken für mittlere Führungskräfte schafft.
Innovationsparadox: Die Kluft zwischen technologischen Möglichkeiten und menschlicher Anpassungsfähigkeit vergrößert sich und bedroht den Unternehmenserfolg.
Kontinuierliche Anpassung: Erfolgreiche Unternehmen integrieren Veränderungen in den Arbeitsalltag, sodass Anpassung selbstverständlich statt zusätzlich ist.
Anerkennung von Daten: Organisationen nutzen Anerkennungsdaten, um den Wandel in Echtzeit zu erfassen und Probleme proaktiv anzugehen.
Manager-Überlastung: Mittlere Führungskräfte sind überfordert und laufen Gefahr, auszubrennen, was Transformationsbemühungen gefährdet und besseren Support erfordert.
Organisationen waren noch nie besser darin, einzelne Veränderungsinitiativen zu steuern. Gleichzeitig waren sie noch nie schlechter darin, die Fähigkeit zur kontinuierlichen Transformation aufzubauen.
Forschungen, auf die sich die Leadership-Expertin Dr. Britt Andreatta bezieht, zeigen: Die Bereitschaft der Mitarbeitenden, organisatorische Veränderungen mitzutragen, ist von 74 % im Jahr 2016 auf lediglich 38 % heute eingebrochen – und das, während das Tempo des technologischen Wandels zunimmt.
Gleichzeitig braucht es keine Daten, um das Offensichtliche zu erkennen: Mitarbeitende laufen Gefahr, auszubrennen – besonders betroffen sind Führungskräfte der mittleren Ebene und Nachwuchsführungskräfte, genau diejenigen, auf die Organisationen bei der Umsetzung von Transformation angewiesen sind.
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Diese Kollision schafft, was KeyAnna Schmiedl, Chief Human Experience Officer bei Workhuman, das Innovationsparadox nennt.
Organisationen haben stark in digitale Transformation investiert, aber viele konzentrieren sich womöglich auf das Falsche,” sagt sie und verweist auf aktuelle Deloitte-Forschungen, wonach 93 % der Unternehmensinvestitionen im letzten Jahr in Technologie flossen und nur 7 % in Menschen. “Vor diesem Hintergrund sind Schwierigkeiten bei der Einführung von KI nicht überraschend. Es sind keine Technologieversagen. Es sind menschliche Herausforderungen.
Die Kluft zwischen dem, was Technologie ermöglicht, und dem, was Menschen aufnehmen können, wird immer gefährlicher größer. Eine CIO, die für Deloittes "Tech Trends 2026"-Bericht interviewt wurde, bringt das Problem auf den Punkt: "Es dauert inzwischen länger, eine neue Technologie zu studieren, als das Zeitfenster dieser Technologie relevant bleibt."
Organisationen fordern fehlerlose Umsetzung und unendliche Resilienz, bauen aber nicht die Kapazitäten auf, die kontinuierliche Anpassung ermöglichen würden.
2026 markiert einen Wendepunkt. Unternehmen, die Transformation weiterhin als einzelne, von Inspiration getriebene Initiativen betrachten, werden daran zerbrechen. Erfolg haben jene, die Veränderung zur Routine machen und in den Arbeitsalltag integrieren, anstatt sie als Zusatzaufgabe zu behandeln.
Warum das alte Vorgehen scheitert
Die überwiegende Mehrheit der Führungskräfte, mit denen ich spreche, hat eine Sache gemeinsam: Sie alle fürchten, dass ihre Organisationen mit dem technologischen Wandel nicht Schritt halten.
Das Problem ist nicht, dass einzelne Transformationsprojekte scheitern, Prosci-Daten zeigen, dass Organisationen mit strukturiertem Change Management 88 % Erfolgsquote bei Einzelinitiativen erreichen. Das Problem ist: Kontinuierliche, sich überschneidende Transformation hat eine neue Art des organisatorischen Scheiterns geschaffen.
Wenn Unternehmen Ermüdung durch ständigen Wandel nicht frühzeitig adressieren, treiben sie ihre Mitarbeitenden ins Burnout. Körper und Geist halten endlose Transformation nicht aus. Menschen starten zunächst motiviert in Veränderungen, doch wenn immer neue Veränderungen auftreten, bevor die vorherigen verarbeitet sind, merken sie, dass sie dieses Tempo dauerhaft nicht leisten können.
Disengagement wird zur Überlebensstrategie.
Traditionelles Change Management geht davon aus, dass Inspiration und Vision Widerstände überwinden können. Führungskräfte erzählen inspirierende Geschichten, warum Veränderung wichtig ist, vernachlässigen aber oft die schwerere Aufgabe, organisatorische Anpassungsfähigkeit aufzubauen. Mit jeder neuen Transformation beginnt der Zyklus von vorne – und die Teams werden immer zynischer gegenüber Veränderungsinitiativen.
Veränderungsreflexe statt Veränderungskampagnen aufbauen
Schmiedls Team bei Workhuman behandelt Wandlungsfähigkeit als etwas, das durch tägliche Praxis entwickelt wird – nicht durch gelegentliche Impulsmaßnahmen.
Wir veranstalten die üblichen Hackathons, um Reibungspunkte und mitarbeitergetriebene Ideen zu identifizieren, aber das ist nur ein Teil davon", erklärt sie. "Wir erkennen darüber hinaus Menschen an und belohnen sie für jene Verhaltensweisen, die Veränderungen tatsächlich nachhaltig machen: schnelles Anpassen, das Ausprobieren neuer Tools, das Verbessern von Arbeitsabläufen und das Unterstützen von Kolleginnen und Kollegen beim Navigieren durch Wandel.
Innovations-Events schaffen sichtbare Momente der Kreativität, bauen aber kein organisatorisches Gedächtnis auf. Workhuman setzt finanzielle Anerkennung gezielt ein, um Wandlungsfähigkeit in Echtzeit zu stärken – indem Neugier, Zusammenarbeit und Lernen genauso hervorgehoben werden wie Erfolgsergebnisse.
"Mit der Zeit haben wir so ein organisatorisches Gedächtnis entwickelt: Menschen fühlen sich wohl dabei, Ideen zu testen, sich schnell anzupassen und auf Veränderungen zu reagieren, ohne sich überfordert oder gestört zu fühlen", betont Schmiedl.
Das deckt sich mit wissenschaftlichen Erkenntnissen zur nachhaltigen Veränderungsfähigkeit. Meyer und Stensaker haben 2006 herausgearbeitet, dass es einen Unterschied macht, einzelne Change-Projekte gut zu managen (Rahmung und Beteiligung) oder eine Organisationsstruktur zu schaffen, die kontinuierliche Veränderung ermöglicht (Routinisieren und Takt geben).
Bei Workhuman bedeutet "Routinize" (Routinisierung), mikroskopische Verhaltensweisen zu belohnen, die Anpassungsfähigkeit unterstützen: ein neues KI-Tool ausprobieren und Erkenntnisse teilen, einen Arbeitsablauf aufgrund von Teamfeedback anpassen, Kolleg:innen bei der Navigation durch unbekannte Systeme helfen.
"Wir belohnen kein Veränderungstheater", sagt Schmiedl. "Wir verstärken die Mikro-Verhaltensweisen, die Veränderungen nachhaltig machen."
Teresa Smith, Director of Human Insights bei UKG, kommt aus einer anderen Perspektive zum gleichen Ergebnis.
Manager brauchen keine weitere Trainingsrunde. Sie benötigen Werkzeuge, die dort integriert sind, wo die Arbeit stattfindet.
Digitale Arbeitsabläufe, Echtzeit-Analysen und strukturierte Kommunikationsleitfäden, die in die zentralen Systeme eingebettet sind, ermöglichen es Führungskräften, zu coachen, anzuerkennen und Fortschritte nachzuverfolgen – ohne zusätzlichen manuellen Aufwand. Wenn Veränderung Bestandteil der täglichen Arbeit ist statt ein zusätzlicher Job, wird sie nachhaltig.
Die Dateninfrastruktur hinter Veränderungsfähigkeit
Sichtbarkeit ist eine der anhaltenden Herausforderungen beim Aufbau organisationaler Veränderungskapazität. Führungskräfte wissen oft nicht, wo Veränderungen Fuß fassen und wo sie ins Stocken geraten – bis formale Bewertungen Probleme aufzeigen, die dann oft zu spät zum Gegensteuern sind.
Schmiedls Team hat festgestellt, dass Anerkennungsdaten frühzeitige Indikatoren liefern, die von traditionellen Kennzahlen übersehen werden.
"Anerkennungsdaten zeigen uns, welche Verhaltensweisen sich verbreiten, wo Veränderung ins Stocken gerät und wie gutes Verhalten konkret aussieht", erklärt sie. "Sie zeigen, wer neue Tools übernimmt, experimentiert und zusammenarbeitet – und bieten uns damit eine praktische Möglichkeit, positive Verhaltensweisen zu verstärken und zu skalieren, die Menschen auf jeder Ebene der Organisation zu finden, die sich durch die Herausforderung und Chancen von Veränderungen motivieren lassen – und auch zu sehen, wo wir zurückliegen."
Das schafft eine andere Feedbackschleife, in der Frühadopter und Reibungspunkte leichter zu erkennen sind, sobald sie entstehen – statt erst nach Einführung über die Adoptionsrate zu messen. So sieht man in Echtzeit, wo Begeisterung wächst und wo Ermüdung einsetzt, statt auf vierteljährliche Umfragen zu warten.
Smith betont, dass diese Sichtbarkeit sich auch darauf erstrecken muss, die Teamkapazität zu verstehen, bevor Initiativen gestartet werden.
"Zu viele Veränderungsinitiativen starten, ohne einen klaren Überblick über Teamkapazität, Workload-Trends oder Engagement-Signale", bemerkt sie. Workforce Intelligence kann aufzeigen, wo sich bereits Druck aufbaut und Initiativen sinnvoll terminiert werden können. "Veränderungen zu sequenzieren statt zu stapeln, ist nicht nur rücksichtsvoll. Es ist der Unterschied zwischen Akzeptanz und Überforderung."
Der Unterschied ist entscheidend: Beim "Stapeln" wird jede Veränderungsinitiative unabhängig betrachtet und nach strategischem Zeitplan gestartet, ohne die kumulierten Auswirkungen zu berücksichtigen.
Sequenzieren hingegen erkennt an, dass organisationale Kapazität begrenzt ist, und gestaltet Transformationsfahrpläne demnach.
Der datenbasierte Ansatz reduziert auch die administrative Belastung für Führungskräfte.
"Wir verringern die Verwaltungsbelastung für Führungskräfte, indem wir Tools nutzen, die ihnen sofortigen Einblick in Stärken und Entwicklungsfelder des Teams verschaffen", merkt Schmiedl an.
Anerkennungsdaten verschaffen Manager:innen in Sekunden einen Überblick über Kompetenzen, statt Stunden manueller Nachverfolgung zu erfordern.
Smith ergänzt, dass Workforce Intelligence Anzeichen von Überlastung aufdecken kann, bevor sie zur Krise werden – aber nachhaltige Veränderungen hängen davon ab, dass Führungskräfte transparent mit diesen Erkenntnissen umgehen und entsprechende Maßnahmen ergreifen.
Die Stoßdämpfer brechen
Je nachdem, welche Forschungsquelle man betrachtet, heißt es: Führungskräfte verursachen bis zu 70 % der Varianzen beim Engagement und Wohlbefinden der Teams. Eine weitere Branchenanalyse zeigt, dass insbesondere das mittlere Management mit am häufigsten von Burnout betroffen ist.
Das überrascht nicht. Die letzten zwei Jahre waren für Manager:innen schwierig – zwischen veränderten Anforderungen durch Technologie, Frust und Erschöpfung bei direkten Mitarbeitenden, dem Schrumpfen der Hierarchien und unklaren Vorgaben von oben.
"Sie sind die oft übersehenen Stoßdämpfer der organisationalen Veränderung", sagt Smith. "Jede neue Strategie, jede Technologie-Einführung, jede Initiative zur Mitarbeitendenbindung läuft über sie. Und im Moment tragen sie mehr als ihren Anteil. Von ihnen wird erwartet, alles problemlos umzusetzen, Teams zu motivieren und Burnout zu verhindern – oft alles gleichzeitig. Die Frage ist: Wie lange geht das noch gut?"
Basierend auf den aktuellen Trends wird es wohl nicht mehr lange dauern. Schmiedls Team hat ein Muster durch Anerkennungsdaten nachverfolgt. Mittelmanager "liegen durchweg hinter den Führungskräften zurück und fühlen sich weniger wertgeschätzt, unterstützt oder sicher, Risiken einzugehen oder ihre Meinung zu äußern."
Mit anderen Worten: Diejenigen, die dafür verantwortlich sind, Strategien in den Arbeitsalltag zu übersetzen, fühlen sich dafür am wenigsten gewappnet.
Mittelmanager müssen die von oben kommende Unsicherheit aufnehmen und gleichzeitig für Klarheit in ihren Teams sorgen, die Leistung im laufenden Geschäft sichern und neue Systeme einführen sowie sich für Veränderungsinitiativen einsetzen, an deren Entwicklung sie oft nicht beteiligt wurden – während sie zudem ihre eigene Anpassung bewältigen.
Traditionelles Veränderungsmanagement behandelt sie in erster Linie als Umsetzer und nicht als Menschen, die dieselben Transformationsherausforderungen wie ihre Teams erleben.
Smith argumentiert, dass der Aufbau nachhaltiger Veränderungskompetenz darin besteht, strukturelle Belastungen für Mittelmanager zu verringern – nicht nur durch bessere Kommunikationsmittel oder Resilienztrainings. Sie empfiehlt:
- Hören Sie auf, über Kapazitäten zu spekulieren, und nutzen Sie stattdessen Daten. Workforce Intelligence zeigt auf, wo sich Druck aufbaut, noch bevor Initiativen starten. So kann die Transformation entsprechend der tatsächlichen Kapazität und nicht nur nach strategischer Ambition ablaufen.
- Verankern Sie Veränderungsunterstützung im Arbeitsalltag. Wenn die Systeme vernetzt und intuitiv sind, verbringen Manager weniger Zeit mit dem Navigieren von Prozessen und haben mehr Raum, Menschen zu führen. Ziel ist es, die Lücke zwischen den Transformationswerkzeugen und dem Ort, an dem Arbeit tatsächlich stattfindet, zu schließen.
- Definieren Sie Erwartungen explizit neu. „Wenn Manager der Motor der Transformation sind, geben Sie ihnen den Treibstoff“, sagt Smith. „Passen Sie die Führungsspannen an. Automatisieren Sie Verwaltungsaufgaben. Schützen Sie die Zeit für Coaching und Kommunikation.“ Change Leadership darf keine unsichtbare Zusatzanforderung auf den bestehenden Aufgabenstapel sein.
- Schaffen Sie Frühwarnsysteme durch Echtzeitdaten. Stimmungsdaten und strukturierte Feedbackschleifen machen Anzeichen von Überlastung sichtbar, bevor sie zur Krise werden – aber nur, wenn die Führung darauf transparent und konsequent reagiert.
Schmiedls Ansatz ergänzt dies, indem er die Lücke bei der psychologischen Sicherheit direkt adressiert.
"Wir priorisieren gezielt die Steigerung der psychologischen Sicherheit von Managern durch Anerkennung – ein Bereich, in dem sie konsequent hinter den oberen Führungskräften zurückbleiben." Die Entwicklung der Fähigkeiten von Mittelmanagern ist nicht vom Aufbau der organisatorischen Veränderungsfähigkeit zu trennen. Sie ist die Grundlage dafür.
Smiths Analyse ist eindeutig: „Transformation scheitert nicht daran, dass Menschen sich gegen Veränderung wehren. Sie scheitert, weil wir genau die Führungskräfte überlasten, auf die wir angewiesen sind, damit sie gelingt.“
Was 2026 tatsächlich erfordert
Der Wandel von einem inspirierenden hin zu einem routinierten Change Management verlangt, grundlegende Annahmen zu hinterfragen:
- Akzeptieren, dass Veränderungskompetenz gezielt aufgebaut werden muss. Forschungen von Prosci sind eindeutig: Unternehmen, die in eine grundlegende Veränderungsfähigkeit investieren, senken die Kosten pro Projekt und beschleunigen die Time-to-Value. Sie müssen nicht bei jeder Transformation bei null anfangen, sondern nutzen das organisatorische Muskelgedächtnis.
- Messen, was für nachhaltige Kapazität wirklich zählt. Indikatoren wie Projektabschlussraten und Nutzungsquoten zeigen, ob einzelne Initiativen erfolgreich waren – sie verraten aber nicht, ob sich eine nachhaltige Veränderungsfähigkeit aufbaut oder Reserven aufgebraucht werden. Sie brauchen Einblicke, wo sich adaptive Verhaltensweisen organisch ausbreiten, wo Menschen sich gegenseitig beim Wandel unterstützen und wo Experimente auch ohne formelle Erlaubnis stattfinden.
- Das Verhältnis 93:7 neu ausbalancieren. Deloitte fand heraus, dass 93 % der Transformationsinvestitionen in Technologie fließen und nur 7 % in Menschen. Technologie schafft Fähigkeiten, aber Menschen schaffen Kapazität. Ohne den Aufbau der menschlichen Infrastruktur – Gewohnheiten, Unterstützungssysteme, psychologische Sicherheit und Anerkennung, die kontinuierliche Anpassung ermöglichen – bleiben Technologieinvestitionen unter den Erwartungen.
- Anerkennen, dass Transformation und Betrieb verschmolzen sind. Schmiedl merkt an, dass bei Workhuman die Routinisierung von Veränderung „es uns ermöglicht hat, Innovationen sowohl in unserem Produkt als auch in unseren Arbeitsweisen über die Zeit zu realisieren.“ Transformation ist keine getrennte Aktivität mehr neben dem Tagesgeschäft. Im Jahr 2026 ist Anpassung die eigentliche Arbeit.
Die Alternative ist eindeutig: Wer weiterhin makellose Umsetzung und endlose Belastbarkeit ohne angemessene Unterstützung erwartet, wird immer größere Lücken zwischen den Plänen der Führung und der Realität erleben. Veränderungsinitiativen starten mit großer Ankündigung und verpuffen. Mittelmanager brennen aus oder verlassen das Unternehmen – und nehmen ihr Wissen mit. Talentierte Menschen, die Innovation vorantreiben könnten, verbringen ihre Energie damit, Überlast zu bewältigen.
Schmiedl fasst die Kosten zusammen.
Um KI zu übernehmen und Transformation voranzutreiben, müssen Unternehmen ihre Belegschaft wie Menschen behandeln. Mitarbeitende für das Ausprobieren neuer Tools und die Verbesserung ihrer Arbeitsweise anzuerkennen und zu belohnen, führt zu besseren Geschäftsergebnissen. Ohne das gerät Innovation ins Stocken, die KI-Einführung verlangsamt sich und Investitionen in neue Technologie werden unzureichend genutzt.
Smith bietet eine Alternative.
Wenn Organisationen Prioritäten vereinfachen, Unterstützung in den Arbeitsalltag integrieren und Workforce Intelligence zur Entscheidungssteuerung einsetzen, hören Manager auf, überforderte Umsetzer zu sein – und werden zu selbstbewussten Ermöglichern von Fortschritt. So wird Veränderung nachhaltig, und Organisationen entwickeln sich vom Überleben von Umbrüchen zum Gestalten von Wandel.
Die Arbeit im Jahr 2026 besteht darin, die organisatorischen Fähigkeiten aufzubauen, damit kontinuierliche Anpassung weniger wie eine zusätzliche Belastung erscheint und mehr wie die Art und Weise, wie Arbeit erledigt wird.