Wie man in Zeiten des Wandels führt und Teamzusammenarbeit fördert

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Julie Williamson: Führungskräfte müssen bei sich selbst anfangen; sie sollten herausfinden, wie sie selbst anders führen müssen, bevor sie von anderen erwarten, Dinge auf andere Weise zu tun. Zusammenarbeit ist dafür ein hervorragendes Beispiel. Sie ist einfach und zugänglich. Viele Organisationen sagen, wir sollten mehr zusammenarbeiten, aber Führungskräfte ändern ihr Verhalten nicht so, dass sie andere inspirieren und als Vorbild vorangehen.

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Sie dabei zu unterstützen, zufriedene, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Julie Williamson. Sie ist Managing Partner & CEO bei Karrikins Group und eine renommierte Vordenkerin sowie Referentin rund um Führungsherausforderungen. Wir sprechen darüber, wo Führung aktuell scheitert und wie man Organisationen und Teams besser durch Zeiten des Wandels führt.

Julie, herzlich willkommen.

Julie Williamson: Danke, dass ich dabei sein darf, David.

David Rice: Um den Einstieg zu machen: Erzählen Sie uns doch bitte ein wenig über sich, wie Sie zu dem gekommen sind, wo Sie heute stehen und was Sie morgens motiviert, über Leadership zu sprechen?

Julie Williamson: Vielen Dank. Ich sage immer, ich habe meine Karriere in der Kommunikationsbranche begonnen, konkret mit dem aufkommenden Mobilfunkmarkt in den 1990ern. Es ging darum, Menschen miteinander in Kontakt zu bringen, richtig?

Wie verbinden wir Menschen? Danach arbeitete ich im Bereich Strategie und Transformation in den frühen 2000ern. Auch da ging es ums Verbinden von Menschen, um Kommunikation. Dann hatte ich eine Erkenntnis, bei der ich dachte, okay, ich habe einen Bachelor in Informationssystemen, einen MBA in Finanzen.

Also dachte ich: Ich weiß, wie Wirtschaft funktioniert, oder? Aber irgendwie funktioniert das Geschäft dennoch nicht. Menschen verbinden sich nicht und tun nicht das, was nötig wäre, um strategische Ziele und Ambitionen zu erreichen. Deshalb bin ich tatsächlich wieder zur Uni gegangen und habe einen Doktortitel in einer Sozialwissenschaft erlangt. Ich habe mich also von der klassischen Beratung und BWL-Orientierung entfernt und meine Welt für einen ganz neuen Wortschatz und viele neue Fragestellungen geöffnet: Wie können wir Organisationen und Menschen helfen, gemeinsam mehr oder besser zu erreichen? Das ist seit etwa 10 oder 15 Jahren die Leitfrage meiner Karriere. Und wahrscheinlich wird das auch so bleiben, bis ich sie irgendwann beende.

Das hält mich nachts wach: Diese Frage, wie wir Menschen dazu bringen, gemeinsam mehr und besser zu erreichen. Und insbesondere, wie wir Führungskräfte dazu bringen können, dies in ihren Teams zu inspirieren.

David Rice: Absolut! Genau darauf möchte ich auch als nächstes eingehen. Denn, wie wir diese Woche im Vorgespräch festgestellt haben, stand dabei der sogenannte „Failure Gap“ von Leadership, also konkret das Scheitern an der Unterstützung von Zusammenarbeit, im Mittelpunkt.

Es gibt unzählige Führungskräfte, die fordern, Mitarbeitende zurück ins Büro zu holen, damit die Zusammenarbeit verbessert werden kann. Was wir aber kaum hören, ist das Bewusstsein der Führung, dass sie selbst einen entscheidenden Anteil an der Schaffung eines kollaborativen Umfelds haben. Wie entsteht Ihrer Ansicht nach diese Lücke und wie kann man sie schließen?

Julie Williamson: Wir sagen immer, die Failure Gap ist der Ort, an dem gute Ideen sterben. Übrigens: Jeder Mensch auf der Welt war schon einmal in dieser Lücke, richtig? Wir haben alle schon gesagt: „Ich sollte mehr Salat und weniger Pizza essen.“ Aber wir tun es nicht. Es ist ein sehr verbreitetes Phänomen. Im Arbeitskontext ist es so: Führungskräfte sagen, wir sollten unsere Produkte überarbeiten, einen neuen Markt erschließen, unsere Einnahmen diversifizieren oder Ähnliches.

Doch sie unternehmen dann nicht die erforderlichen Schritte, um das Ziel zu erreichen. Das ist gefährlich für Unternehmen, die sich in der Failure Gap befinden. Darum sagen wir: Startet mit euch selbst. Überlegt, wie ihr anders führen müsst, bevor ihr von anderen erwartet, Dinge anders zu tun. Zusammenarbeit ist hier wieder ein gutes Beispiel. Viele Organisationen fordern mehr Zusammenarbeit, aber die Führungskräfte ändern ihr Verhalten nicht so, dass sie andere inspirieren, gemeinsames Handeln zu leben. Und Sie haben bereits Homeoffice vs. Büroarbeit angesprochen: Das ist ein hervorragendes Beispiel.

Führungskräfte kommen ins Büro, schließen aber die Tür, weil sie nicht gestört werden wollen. Das unterstützt die Zusammenarbeit nicht wirklich. Andererseits nehmen sie an Remote-Meetings teil und treten dort nicht professionell auf – sie kümmern sich nicht um gute Beleuchtung, Audio usw.

Wir haben 2024, sind vier Jahre im Homeoffice, aber viele treten immer noch nicht angemessen in virtuellen Umgebungen auf und fördern damit keine Zusammenarbeit. Sie stellen ihren Mitarbeitenden auch keine Fragen wie: Mit wem hast du sonst noch darüber gesprochen? Welche Auswirkungen erwarten wir im Unternehmen durch diese Entscheidung und wie gehen wir damit um? Genau solche Fragen fehlen. Führungskräfte sollten kritisch auf sich selbst blicken, wenn sie Zusammenarbeit fördern und die Failure Gap überwinden wollen.

David Rice: Ja. Es klingt, als wollten Führungskräfte Transformation, aber wollen sie, wie Sie sagen, auch wirklich durch den Wandel führen – oder ist der Anfangsschwung schnell verpufft? Betrachte ich einen CEO, denke ich: Das ist ein Luxus, den er oder sie sich nicht leisten kann.

Wie fordern Sie Führungskräfte dazu auf, während Veränderungen selbst mit anzupacken und sich nicht nur auf das Delegieren zu beschränken? Delegieren ist ja eine wichtige Führungskompetenz, aber irgendwann muss man auch selbst eingreifen und mit gutem Beispiel vorangehen.

Julie Williamson: Hundertprozentig. Ich mag die Frage, wie Führungskräfte in diesen Bereich vordringen können. Wir sagen: Strategien scheitern, während Führungskräfte mit sehr wichtigen Dingen beschäftigt sind. „Ich bin wichtig, ich mache wichtige Dinge“, sagen sie dann.

Doch sie kümmern sich nicht um die Strategien, die sie selbst als wichtigste Ziele für die Organisation definiert haben. Führungskräfte müssen regelmäßig und sichtbar den Bezug zur Transformation oder Strategie herstellen, die gerade im Fokus steht, und andere aktiv mitnehmen.

Man darf nicht annehmen, dass das Versenden einer PowerPoint-Präsentation ausreicht, damit alle wissen, was zu tun ist. Führungskräfte müssen sich also aktiv in den Prozess einbringen, „die Hände schmutzig machen“ und konsequent in diesem Bereich präsent sein, die Sprache nutzen und ihr eigenes Führungsverhalten ändern, während sie von anderen Veränderungen erwarten.

David Rice: Mich interessiert auch das Thema Organisationspolitik, zu dem Sie sich schon öfter geäußert haben. Je mehr Leute beteiligt sind, desto eher wird das Thema zum Teil der Realität. Viele (mich eingeschlossen) denken bei dem Begriff sofort an negative Erfahrungen. Das muss aber nicht immer der Fall sein. Es gibt auch positive Ansätze, wie Organisationspolitik Veränderungen fördern kann. Wie kann sie zur strategischen Ausrichtung innerhalb von Führungsteams beitragen?

Julie Williamson: Ich sage gerne: Organisationspolitik ist letztlich nur menschliches Verhalten. Wir sind alle Menschen. Die Karrikins Group ist ein kleines Unternehmen, aber auch wir haben Politik, Positionsmacht und alles, was dazu gehört: Wie werden Entscheidungen getroffen? Wie setzen wir Zeit, Energie und Engagement gezielt ein?

Das ist in großen Unternehmen exponentiell stärker ausgeprägt. Die Frage ist: Wie nutzen wir diese Politik, um Menschen zu motivieren, ihre Zeit und Energie in die richtigen Dinge zu investieren – statt in solche, die den Fortschritt behindern oder uns in einer Sackgasse festhalten?

Ich ermuntere Führungskräfte, die Realität der Organisationspolitik zu akzeptieren – sie wird immer stattfinden, weil Menschen nun mal Menschen sind. Wie schafft man Transparenz und geht offen mit dieser Realität um, statt dagegen anzukämpfen? Das ist sozusagen das „Judo der Führung“: Wie kann man die Veränderungsdynamik durch klug genutzte Machtstrukturen beschleunigen?

David Rice: Politik spielt definitiv eine Rolle bei Veränderungsprozessen. Oft entsteht dabei die Meinung, jemand habe zu viel Einfluss – deshalb machen wir etwas Bestimmtes. Führung bei Veränderungen und Change Management sind nicht dasselbe, aber eine gute Führungskraft sollte beides beherrschen. Welche Stärken braucht man, um in beiden Bereichen gut zu sein – und welchen Rat geben Sie, um diese Fähigkeiten zu entwickeln?

Julie Williamson: Das ist eine sehr gute Frage, David. Die Unterscheidung zwischen Change Leadership und Change Management ist extrem wichtig für unsere Arbeit – und für Ihre Zuhörer:innen. Übrigens: Ein guter Sponsor für Veränderungen zu sein, reicht nicht aus. Das ist eher Change Management, nicht Change Leadership.

Sponsoring gehört in die „Change Management“-Schublade: Sie schicken die Mails, setzen die Bulletpoints im Townhall-Meeting, budgetieren Trainingsgelder, und sorgen dafür, dass Aufgaben erledigt werden.

Aber um echten Wandel zu führen, geht es wieder um den Ausgangspunkt: Sich selbst. Manchmal heißt das, als Führungskraft eine neue Geschäftssprache zu lernen. Welche neuen Kennzahlen, neue Arbeitsmethoden sind wirklich wichtig und ich muss sie als Führungskraft sichtbar vorleben?

Dadurch kann sich die Organisationspolitik verschieben. Wenn Menschen andere Fragen stellen und sich anders einbringen, ändern sich Machtstrukturen. Nicht selten wehrt sich die Organisation dagegen und hält an alten Strukturen fest, weil man sich in denen auskennt.

Führungskräfte, die Wandel erfolgreich führen wollen, müssen all das annehmen und herausfinden, wie sie ihr Leadership im neuen, transformierten Umfeld zeigen können. Dies sollte passieren, bevor sie Veränderungen von anderen verlangen.

Change Management ist nach außen gerichtet: andere zu Veränderungen bringen. Change Leadership ist, wie ich mich als Führungskraft verändere.

David Rice: Das wirkt vermutlich für viele Führungskräfte gegen die Intuition. Wir sprechen oft davon, „sich die Hände schmutzig zu machen“, obwohl der Blick von oben auf das große Ganze als wichtig gilt. Sie haben mal auf LinkedIn etwas dazu geschrieben, dass es Menschen gibt, die gut ins Detail gehen können, und andere, die das große Bild sehen. Sie zählen sich zu den letzteren, müssen aber daran denken, die Detailorientierten miteinzubeziehen und zu hören.

Viele Führungskräfte verlieren sich im großen Bild. Wenn man das einmal sieht, nimmt es oft alles ein. Was raten Sie, um den Blick ins Detail zu wagen und die Stimmen der „Zoom-in-Personen“ wahrzunehmen?

Julie Williamson: David, ich erzähle dazu gerne eine kurze Geschichte aus meiner Zeit in der Mobilfunkbranche.

Wir haben damals ein neues Betriebssystem für den Kundenservice eingeführt. Die Mitarbeitenden im Kundenservice waren hervorragend darin, mit den Händen auf der Tastatur zu tippen. Das war in den 90ern, damals benutzte kaum jemand eine Maus.

Wir entwickelten aber alles mit Maus – und plötzlich mussten die Kundenservicemitarbeiter mit der Maus durch die Felder navigieren. Für diese Menschen, routiniert mit der Tastatur unterwegs, war das eine Katastrophe. Sie kennen ihre Tabulatorfolgen, alles im Griff. Aus der Vogelperspektive erschien das neue System als großer Wurf – modern, optisch besser.

Aber im Detail bedeutete das: Ständiges Umgreifen, erheblicher Mehraufwand. Diese Lücke – zwischen dem großen Bild und den Auswirkungen auf die tägliche Arbeit –, darin zu navigieren, ist für Führungskräfte wichtig.

Man muss nicht alles bis ins letzte Detail verstehen oder lösen können – etwa Zeitbewegungsstudien kennen. Aber man sollte anerkennen, welche Realität die Menschen betrifft, und diese Details wertschätzen, ohne sich zu sehr darin zu verlieren.

David Rice: Bei großen Entscheidungen sagten Sie einmal: Es wird nie genug Daten geben, um strategische Entscheidungen völlig risikofrei zu treffen. Viele geraten dann in „Analyse-Lähmung“: Wir wollen, dass die Daten alles erzählen – das große Bild, die Details ...

Doch manchmal sagt uns die Datenlage nicht alles. Das ist sogar positiv, denn es bedeutet, Führung bleibt spannend und verlangt Urteilskraft. Man muss Menschen verstehen und der Intuition folgen.

Doch Imposter-Syndrom ist heute ein verbreitetes Problem, auch in der Führung. Welche Ratschläge haben Sie, um Entscheidungen sicher zu treffen, trotz Risiko und Unsicherheit – und wie findet man dabei Selbstvertrauen?

Julie Williamson: Eine tolle Frage, David! Wie überwindet man die Angst, schwerwiegende und unsichere Entscheidungen zu treffen? Viele Führungskräfte verantworten Milliardenumsätze oder große Produktentscheidungen.

Ich erinnere mich an Beratungsprojekte mit Unternehmen, die unbedingt „das neue glänzende Objekt“ wollten. Dann liefern wir ihnen das – und sie fragen: „Wo hat das schon dreimal erfolgreich funktioniert?“ Das ist aber gerade das Neue und Innovative – diese Daten existieren nicht.

Zu Imposter-Syndrom: Den Begriff mag ich eigentlich nicht, weil er ein normales menschliches Gefühl pathologisiert. Es ist okay, bei wichtigen Entscheidungen Angst zu haben. Wenn Sie keine Angst empfinden, ist die Entscheidung vermutlich nicht sehr ambitioniert. Sich der Angst zu stellen, gehört dazu.

Nutzen Sie die verfügbaren Daten, hören Sie auf Ihr Team, treffen Sie dann die Entscheidung – und bleiben Sie lernbereit. Wer in der „Ich brauche mehr Daten“-Schleife feststeckt, sollte sich klarmachen: Der nächste Schritt ist nicht der letzte. Gehen Sie den nächsten Schritt, schauen Sie, was passiert, und trauen Sie sich.

David Rice: Super, das ist ein guter Ratschlag. Danke!

Vor dem Abschluss haben wir immer ein paar kleine Rubriken. Zuerst: Erzählen Sie doch bitte, wo man mit Ihnen in Kontakt treten und mehr erfahren kann?

Julie Williamson: Ja, man findet uns unter karrikinsgroup.com oder auf unserem YouTube-Kanal – einfach nach „Karrikins“ suchen oder nach mir. Gerne auch auf LinkedIn kontaktieren: Ich freue mich, wenn Menschen bei der Ausrichtung von Führungskräften auf große Ziele mit uns sprechen. Das ist unser Spezialgebiet.

David Rice: Wunderbar. Und die letzte Rubrik ist, dass Sie mir noch eine Frage stellen dürfen – was immer Sie wollen, muss nichts mit unserem Thema zu tun haben.

Julie Williamson: David, mich würde interessieren: Welches war das letzte Content-Stück, für das du bezahlt hast – egal ob Musik, Buch, Podcast o.ä.? Und warum hast du es gekauft?

David Rice: Das war mein Atlantic-Abo. Ich liebe die Texte im Atlantic, vor allem wegen des Storytellings in Langform.

Ich schätze, wie komplexe Themen aus unterschiedlichen Medienperspektiven beleuchtet werden. Auch als Content-Schaffender begeistert mich, wie gut sie in unterschiedlichen Formaten erzählen und dass das geschriebene Wort noch so einen hohen Wert hat.

Im Atlantic wird es nie Content von ChatGPT geben – die Beiträge sind sorgfältig durchdacht und klug aufgebaut. Ein großartiges Magazin. Übrigens: Mein Athletic-Abo steht als nächstes an – das brauche ich auch.

Julie Williamson: Ja, das gefällt mir. Ich teile diese Wertschätzung für lange, ausführliche Formate sehr.

David Rice: Die Recherche und die detaillierte Berichterstattung sind beeindruckend. Das war’s für heute – vielen Dank für Ihre Zeit und Ihre spannenden Einblicke.

Julie Williamson: Vielen Dank – es war mir eine Freude.

David Rice: Wer noch nicht hat: Gehen Sie auf peoplemanagingpeople.com/subscribe und melden Sie sich für unseren Newsletter an. Sie bekommen den Podcast, unsere neuesten Artikel, Insights, Trendberichte – alles direkt ins Postfach. Ein echter Mehrwert.

Und bis zum nächsten Mal: Bleiben Sie der Sommerhitze fern, suchen Sie sich Klimaanlagen – draußen ist es wirklich heiß!