Von Angst zu Wachstum: Wie Sie in unsicheren Zeiten souverän führen

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Vanessa Akhtar: Für mich ist das Wichtigste, dass Führung nicht positionsabhängig ist. Ja, es gibt formelle Führungspositionen, aber im Grunde kann jeder – egal, wo man sitzt, ob es der erste Arbeitstag nach dem Studium ist oder man der CEO ist – die Gelegenheit haben, eine Führungskraft zu sein. Und das bedeutet, über die Zukunft nachzudenken, Chancen zu erkennen, wie wir Dinge anders oder besser machen können, anderen Menschen zu helfen, diese Zukunft zu verstehen, und sie zu inspirieren, gemeinsam mit Ihnen Maßnahmen zu ergreifen, um diese zu erreichen.

Tim Reitsma: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Sie dabei zu unterstützen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze aufzubauen. Ich bin Ihr Gastgeber, Tim Reitsma.

Unsere Arbeitswelt verändert sich, wirtschaftliche Rahmenbedingungen wandeln sich, die Märkte verändern sich – überall herrscht viel Unsicherheit. Wie wir mit dieser Unsicherheit umgehen, ist eine Kernkompetenz jeder Führungskraft, egal, ob man neu ist oder bereits als erfahrener Leader tätig ist.

Führen in unsicheren Zeiten und während Veränderungen ist oft schwer und, nun ja, vielleicht sogar ein bisschen beängstigend. Aber in der heutigen Folge spricht Veränderungsexpertin Vanessa Akhtar, Direktorin und Autorin bei Kotter Inc. mit dem Fokus auf das Optimieren menschlichen Potenzials, darüber, wie man in unsicheren Zeiten führt. Wir sprechen über die notwendigen Fähigkeiten, die Kommunikation in dieser Zeit sowie darüber, wie man den Wandel als Chance sieht – weg von einer Angsthaltung hin zu einer Wachstumsmentalität. Das Einbeziehen des Teams ist ein entscheidender Faktor beim Führen durch unsichere Zeiten.

Vanessa, willkommen beim People Managing People Podcast. Ich freue mich sehr auf dieses Gespräch. Wir werden heute über Führung in unsicheren Zeiten sprechen, ein Thema, das heute, morgen und auch in sechs Jahren aktuell sein wird. Herzlich willkommen, ich freue mich sehr auf unser Gespräch.

Vanessa Akhtar: Vielen Dank. Danke, dass ich hier sein darf. Ich freue mich ebenfalls.

Tim Reitsma: Ich habe die Arbeit von Kotter verfolgt, dem Unternehmen, in dem Sie arbeiten – Glückwunsch auch zu Ihrem neuen Buch! Bevor wir näher darauf eingehen, erzählen Sie uns doch bitte ein wenig über sich und darüber, was Sie aktuell tun.

Vanessa Akhtar: Ja, mein Hintergrund liegt in der Beratung und Leistungspsychologie. Meine gesamte Karriere dreht sich darum, wie man menschliches Potenzial und Leistung optimiert. Bei Kotter dreht sich unsere Arbeit darum, Veränderung und Transformation zu leben. Wir helfen unseren Kunden dabei, mit verschiedenen Arten von Transformationen umzugehen.

In der heutigen unsicheren, volatilen Welt durchlaufen fast alle Organisationen und Branchen irgendeine Form der Veränderung. Wir unterstützen sie dabei. Zudem verbessere ich unser Forschungs- und Entwicklungsteam. Wie bereits erwähnt: das neue Buch – wir denken ständig darüber nach, wie sich Verständnis für Führung und Wandel weiterentwickeln lässt und wie man das effektiv in der heutigen Welt umsetzt.

Tim Reitsma: Ja, wenn wir als Führungskräfte in unseren Organisationen stehen bleiben, bewegt sich die Welt weiter. Das Geschäftsumfeld ändert sich ständig, und wenn wir unseren Führungsstil nicht anpassen, bleiben wir zurück oder stehen vor großen Herausforderungen. Das hat man besonders während der Pandemie gesehen – eine Zeit, die wir immer noch erleben.

Organisationen sind vollständig remote gegangen, dann hybrid, dann wieder zurück ins Büro – so viel Wandel in den letzten Jahren. Ein sehr relevantes Thema. Ich freue mich darauf, Ihr Buch zu lesen.

Für diejenigen, die die Show kennen: Ich beginne immer mit zwei Fragen. Manche nennen mich deshalb eigennützig, aber ich bin einfach neugierig. Ich möchte die Antworten auf diese zwei Fragen wissen.

Die erste: Was bedeutet es, eine Führungskraft zu sein?

Vanessa Akhtar: Für mich ist das Wichtigste, dass Führung nicht nur von der Position abhängt.

Ja, es gibt formelle Führungsrollen, aber im Grunde kann jeder – egal, wo man im Unternehmen sitzt, ob es der erste Tag im Job ist oder man CEO ist – Führung übernehmen. Es bedeutet, darüber nachzudenken, was die Zukunft bringen kann, Chancen zu finden, um Dinge anders oder besser zu machen, andere dabei zu unterstützen, diese Zukunft zu begreifen, und sie zu inspirieren, gemeinsam mit Ihnen auf dieses Ziel hinzuarbeiten.

Tim Reitsma: Das gefällt mir. Es zählt nicht nur die Position oder der Titel. Ich erinnere mich – es ist lange her, als ich von der Schule kam, dachte ich, ich müsse unbedingt den Titel „Leader“ bekommen. Aber durch Mentoren und meinen eigenen Weg habe ich gelernt, dass es nicht nur auf den Titel ankommt. Vielleicht hilft Ihnen Ihre Fähigkeit, auch ohne Führungsverantwortung zu führen, später ein Team leiten zu dürfen – oder Sie stellen fest, dass Sie das vielleicht gar nicht wollen.

Vanessa Akhtar: Ja. Es ist auch nicht für jeden das Richtige. Es gibt viele mit dem Titel, die vermutlich keine besonders effektiven Führungskräfte sind. Der Titel allein verleiht einem noch nicht automatisch die Fähigkeit zum Führen.

Tim Reitsma: Ja. Ich habe kürzlich mit einem guten Freund gesprochen, der immer von einem C-Level-Titel geträumt hat. Nun hat er diesen Titel.

Und sagte neulich zu mir: Ich will diesen Titel nicht mehr. Ich mache das jetzt ein paar Monate und merke, ich bin lieber im Hintergrund. Ich möchte nicht im Rampenlicht stehen. Wenn man einem Titel hinterherjagt – es ist mehr als nur ein Titel.

Vanessa Akhtar: Ja, absolut.

Tim Reitsma: Die nächste Frage, die ich immer stelle, ist eigentlich der Zweck von People Managing People. Das ist das, was uns antreibt, was uns antreibt, morgens aufzustehen: Wir sind hier, um Menschen zu helfen, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen. Was kommt Ihnen in den Sinn, wenn Sie diesen Satz hören?

Vanessa Akhtar: Ich denke an Menschen, die bei der Arbeit erfüllt sind, die die Möglichkeit haben, beizutragen. Jeder von uns hat seine eigenen Stärken, und wir sollten Gelegenheiten schaffen, dass Menschen diese bei der Arbeit einbringen können. Wir verbringen so viel Zeit im Job.

Wir sollten nicht unser ganzes Glück fürs Privatleben aufsparen, sondern versuchen, auch ins Arbeitsleben mehr Freude zu bringen – Menschen wertschätzen, stärken, ihnen eine Stimme im Unternehmen geben.

Tim Reitsma: Das ist so wichtig – das Gefühl, dass man zur Vision der Organisation beiträgt.

Das könnten wir eine Stunde lang auspacken. Aber ich frage einfach mal spontan: Vielleicht gibt es nicht den einen Schlüssel dazu, aber wie fängt man an, Erfüllung zu fördern? Führung, Organisation – eine bessere Arbeitswelt bedeutet, dass Teams Erfüllung erleben. Wie gelingt das?

Vanessa Akhtar: Der erste Punkt, wie beim Thema Führung: Chancen erkennen. Wir erleben eine herausfordernde Zeit, keine Frage – aber wie finden wir in ihr Chancen?

Wie erkennen wir, was möglich ist? Wie finden wir unsere Leidenschaft dafür, Neues, Anderes umzusetzen – sei es, neue Marktbedürfnisse zu erfüllen oder das Team anders zusammenarbeiten zu lassen? Das kann klein oder groß sein, aber da beginnt es.

Oft verlieren wir uns im Alltagstrott oder bei Problemlösungen für akute Herausforderungen. Wirkliche Erfüllung beginnt damit, Chancen zu verfolgen. Und dann sicherzustellen, dass jeder seinen Teil zum Team- oder Organisationserfolg beitragen kann.

Tim Reitsma: Ja, das ist entscheidend: Das Team einbinden, wenn es um Veränderung oder, wie hier, Unsicherheit geht.

Ein großer Teil von Unsicherheit ist Veränderung. Wenn es keine klare Kommunikation zur Veränderung gibt, füllen Menschen die Lücken mit eigenen Geschichten. Manchmal optimistisch, aber oft ist das Glas halb leer: Was passiert, ist das gefährlich?

Darum ist es so wichtig, das Team in unsicheren Zeiten mitzunehmen.

Vanessa Akhtar: Ja. Es liegt in der menschlichen Natur, sich auf das Schlimmste vorzubereiten. Das stammt evolutionär aus dem Überlebensinstinkt – man sucht nach Bedrohungen. Wenn es Unsicherheiten oder mangelnde Transparenz gibt, bereiten wir uns auf das Schlimmste vor.

Und auch wenn das manchmal berechtigt ist, machen wir uns dadurch im Kopf meistens alles schlimmer, als es tatsächlich ist.

Tim Reitsma: Absolut, ja. Wenn Sie als Leiter ins Meeting gehen und sagen: Im Unternehmen steht eine große Veränderung bevor, aber wir wissen noch nicht wie – dann verlassen sich Ihre Mitarbeitenden auf LinkedIn, suchen schon einen neuen Job. Angst vor Unterleistung, Kündigung, in unsicheren Zeiten wie jetzt zwischen Great Resignation und Great Layoff.

Ungewissheit herrscht überall. Wie können Führungskräfte und HR-Fachleute praktisch in dieser Unsicherheit führen?

Vanessa Akhtar: Es ist eine echte Herausforderung, und speziell jetzt steht das Thema Unsicherheit im Fokus. Dennoch zeigen unsere Forschungen, dass die Unsicherheit seit Jahrzehnten zunimmt. Durch die Pandemie nehmen wir sie nur direkter und gemeinsam wahr.

Doch der Trend ist klar: Es wird so weitergehen. Was können nun Führungskräfte, besonders im HR-Bereich, tun? Zuerst: Welche Fähigkeiten brauchen Organisation und Mitarbeitende, um mit Unsicherheit umzugehen?

Das unterscheidet sich deutlich von den Skills früherer Zeiten – damals lag der Fokus auf der Arbeit in großen Fabriken. Das ist heute anders. Heute zählt Anpassungsfähigkeit und Agilität.

Sie sprachen schon von Transparenz: Viele Führungskräfte denken, sie müssten die Lösung fertig haben – oder dann lieber gar nichts sagen. Doch wirklich effektiv ist es, offen zu sagen: Das wissen wir, das wissen wir noch nicht, und diese offenen Fragen müssen noch beantwortet werden.

Gibt man Mitarbeitenden die Gelegenheit, gemeinsam nach Lösungen zu suchen, können sie sich beteiligen. Verheimlicht man hingegen das Unbekannte, gehen alle davon aus, dass die Leitung einfach nichts preisgeben will.

Vorhin besprochen: Besser von Anfang an transparent sein. Sagen: Wir haben es noch nicht herausgefunden – es gibt kein Monster im Schrank, das wir verbergen. So werden Leitende auch als menschlicher wahrgenommen und gewinnen mehr Vertrauen auf dem Weg durch unsichere Zeiten.

Tim Reitsma: Vertrauen baut man auch über Transparenz auf. Nicht alles kann oder darf offengelegt werden, gerade bei Aktiengesellschaften. Aber wie Sie sagten: Den Raum schaffen, damit auch andere sich einbringen können.

Ich glaube, da liegt mehr Potenzial, als den meisten bewusst ist.

Vanessa Akhtar: Ja, mehr als viele annehmen – natürlich kann man nicht alles teilen, aber ein früherer Kunde hat nach unserer Zusammenarbeit weltweit Standorte schließen müssen. Statt dass ein kleiner Führungskreis alles alleine beschließt, stellte man es in die Hände der Mitarbeitenden.

Sie sagten: Das ist nicht schön, aber wir wollen, dass ihr bestmöglich daraus hervorgeht. Freiwillige haben gemeinsam erarbeitet, wer die HR-Beratung übernimmt, wie ein Erfolg am letzten Arbeitstag aussieht, wie Teams schrittweise ausscheiden und nach welchen Kriterien das abläuft.

Nach einem Jahr wurden allen Mitarbeitenden zwei Fragen gestellt: Fühlst du dich – unter diesen Umständen – ausreichend unterstützt? Und: Hast du das Gefühl, deine persönlichen Ziele (die zu Beginn gesetzt wurden) auch zu erreichen? 96 % antworteten mit Ja – erstaunlich! Viele hatten Zweifel: Werden Mitarbeitende bleiben? Verlieren wir Talente? Doch weil sie mitgestalten konnten, blieb die Reputation des Unternehmens, und die ehemaligen Mitarbeitenden schätzten die Erfahrung entgegen aller Erwartungen sehr.

Tim Reitsma: Das passende Wort dazu ist: Die Organisation hat den Prozess „vermenschlicht“. Es war keine typische Transaktion („Standort schließen, Plan abarbeiten…“), sondern die Menschen und ihre Ziele standen am Anfang. Bildung, Mentoring, Karriereziel – und das Unternehmen hat dies unterstützt. So kann man menschlich durch Unsicherheit führen, anstelle von reiner Transaktion.

Vanessa Akhtar: Ja, absolut.

Tim Reitsma: Vorhin nannten Sie Skills: Anpassungsfähigkeit und Agilität. Wie lehrt man das Führungskräften – und sich selbst?

Vanessa Akhtar: Das braucht Zeit, um diesen Muskel zu entwickeln. Und es fällt schwer, das in Isolation zu tun – deswegen ist es so wichtig, dass Organisationen dies fördern, denn dadurch wird die Entwicklung erleichtert.

Erstens: Menschen beibringen, Chancen zu erkennen, auch jenseits eines vorgezeichneten Fünfjahresplans. Viele Organisationen halten an Plänen fest, auch wenn sich die Außenwelt gewandelt hat.

Man muss Nähe zu unterschiedlichen Stakeholdern schaffen: Kunden, Mitarbeitende, Gemeinden, Partner – nicht nur zu Anteilseignern.

So entwickelt man einen Multi-Stakeholder-Blick. Dann Mitarbeitende dazu ermuntern, Fragen zu stellen und neue Ideen einzubringen: Was wäre wenn? Wir müssen nicht das gesamte Produktportfolio auf den Kopf stellen, aber kleine Experimente starten und bei Erfolg skalieren – vor allem neue Ideen feiern.

Oft scheuen sich Mitarbeitende, Vorschläge zu machen, weil Innovation zwar gefordert, aber im Ernstfall doch sanktioniert wird. Man muss den ersten Schritt wagen, Neues ausprobieren – das baut Fähigkeiten rund um Anpassungsfähigkeit und Agilität auf.

Regelmäßig den Kurs überprüfen – nicht wie im alten Fünfjahresplan, sondern z.B. vierteljährlich fragen: Hat sich das Umfeld verändert? Die Antwort kann Nein lauten – aber die Frage muss gestellt werden, um sicherzugehen, dass wir noch passend zur Realität unterwegs sind.

Tim Reitsma: Ein zentrales Thema ist hier die Unternehmenskultur.

Wenn also jemand – an welchem Level im Unternehmen auch immer – jetzt denkt: „Bei uns ist alles zu starr, das lässt sich eh nicht umsetzen“ – seien Sie überrascht! Bringen Sie Konzepte ins eigene Team, fangen Sie klein an. Ein HR-Leader, den ich kenne, hat mit Mini-Schritten einiges bewirkt, und allmählich wirkt es ins ganze Unternehmen.

Es kostet Zeit, aber man muss experimentieren und testen. Wenn die Werte nicht passen und man immer wieder gegen Wände läuft, ist das ein anderes Thema. Aber irgendwo muss man beginnen.

Das erinnert mich, ich komme aus Boston, an das Schneeballprinzip: Sie brauchen erst einen kleinen Ball, bevor Sie einen Schneemann bauen können. Der Ball wächst mit der Zeit.

Das Beispiel mit Ihrer Freundin ist perfekt: Sie beginnt im Team, andere nehmen es wahr, merken, dort läuft es anders – die sind beweglicher, haben mehr Freude, das Team ist motivierter und andere wollen dieses Beispiel aufgreifen.

Menschen gravitiert dorthin: Was läuft dort anders? Die haben doch auch Ziele und Aufgaben. Es muss nicht starr sein.

In unterschiedlichen Podcasts meiner Karriere habe ich viele erlebt, die an alten Plänen festhalten – aber Wege gibt es viele! Es zählt die Wahl des Weges.

Danke dafür! Wir sind etwas abgewichen, weil mich interessiert hat, wie eine anpassungsfähigere Kultur konkret gefördert werden kann. Sie haben viele Praxisbeispiele genannt: Es beginnt auf Leitungsebene, Möglichkeiten schaffen, Chancen erkennen, Menschen zum Mitmachen einladen, Experimente zu feiern, selbst wenn sie scheitern.

Ideen werfen ist wichtig, selbst wenn sie nicht immer klappen. Ich liebe das.

Als Führungskraft steht man oft im Rampenlicht, erhält viele Anfragen, besonders bei Unsicherheit oder Marktveränderung. Wie lässt sich die Angst vor Veränderung mindern?

Ja. Als erstes: Sie anerkennen. Positive Psychologie zeigt: Benennung nimmt etwas von der Angst. Verstehen, dass Angst da ist, sie sogar in Worte fassen.

Eigene Trigger und die der Organisation kennenlernen. Manche finden Unsicherheit spannend (z.B. Gründer:innen), andere sind paralysiert – alles geprägt von Erfahrungen. Wer schon Entlassungen erlebt hat oder Transformationsversuche, die schlecht liefen, bringt „Altlasten“ mit.

Man muss diese Vorgeschichte bedenken und auch so kommunizieren. Dann stärker über Möglichkeiten sprechen, die durch Veränderung entstehen – ohne naiv zu wirken. Jede Herausforderung lässt Neues zu. Was können wir für unsere Mitarbeitenden, Kunden verbessern, damit die Welt für sie besser funktioniert?

Meistens überwiegt die Begeisterung über Möglichkeiten die Angst. Darum sollte darüber gesprochen werden.

Seit 20 Minuten zieht sich Kommunikation wie ein roter Faden durchs Gespräch.

Wir sprachen über Kommunikation von Führungskräften, Kultur, Kommunikation als Schlüssel für Umgang mit Unsicherheit – und ich nehme an, sie sollte empathisch und mitfühlend sein, richtig?

Vanessa Akhtar: Ja, das ist ein sehr wichtiger Teil. Aber: Kommunikation muss durch Taten untermauert werden! Kommunikation reicht nur bis zu einem gewissen Punkt – erst wenn Veränderung wirklich möglich wird, Mitarbeitende Ergebnisse sehen, entfaltet sie volle Wirkung.

Aber Kommunikation ist der Startpunkt. Man kann nicht mit Zauberstab Veränderung initiieren – dann wäre alles viel leichter.

Tim Reitsma: Da wären wir alle froh drum.

Vanessa Akhtar: Ja.

Tim Reitsma: Ich weiß, auch vor dem Interview, und in Ihrer Arbeit, geht es um die sogenannte „Thrive“-Mentalität. Was bedeutet das? Wie sieht so eine Denkweise aus?

Vanessa Akhtar: Die Grundlage stammt von Neurowissenschaftlern und Positiv-Psychologen. Unsere biologische Reaktion auf Veränderung kennt zwei Muster: Überleben (Survive) – Bedrohung oder Krise, manchmal angebracht (z.B. zu Beginn der Pandemie – schnelle Problemlösung, Schutzmaßnahmen, Technik für Homeoffice… Die Überlebensreaktion unterstützt schnelles Handeln, kann aber bei Dauer zu Lähmung führen.

Das Gegenteil: „Thrive“ – die Fülle an Möglichkeiten wahrnehmen. Kreativer und kooperativer werden, langfristig nachhaltig. Wer sich erinnert, welchen Flow ein Moment von Thrive auslöst, will diesen Zustand behalten. Niemand wählt länger die Angsthaltung (Survive).

Wie kommt man zu mehr Thriving im Team? Mehr Möglichkeiten aufzeigen, Kreativität fördern, Zusammenarbeit stärken.

Tim Reitsma: Was-möglich-ist-zu-denken statt nur, was-schon-passiert-ist: Ein wichtiges Bild. Klar gibt es Zeiten, in denen Überleben zählt – privat oder beruflich. Aber die Vorstellung von Thrive, Neues zu schaffen, neue Wege zu gehen, spricht mich an. Wie ändert man die Erzählung im Kontext von Unsicherheit?

Denn es ist nicht so, dass man einen Raum betritt, alle voller Angst sind, und man einfach sagt, jetzt schalten wir auf Thrive.

Vanessa Akhtar: Nein, man muss die Herausforderung anerkennen. Sonst denkt man schnell, „wer ist diese Person, die meint, es sei alles rosig?"

Die Herausforderung benennen, dann sagen: „Was eröffnet sich daraus für uns? Was ist jetzt möglich?“ Oft wissen die am nächsten an der Arbeit Stehenden am besten, was zu tun ist. Also Raum schaffen, damit diese Menschen ihre Ideen teilen können. In der Notaufnahme z.B. weiß die Empfangskraft sicher, wie die Abläufe besser werden könnten. Also ihnen Gehör schenken, Ideen ausprobieren lassen.

Viele berichten: „Ich hatte diese Idee seit Jahren, aber niemand hat mich gefragt.“ Schon die Frage „Was könnten wir tun?“ führt oft zu überraschenden und sehr praktikablen Ideen.

Tim Reitsma: Ich kann selbst von vielen Organisationen berichten, wo ich als Berater Prozesse optimieren sollte. Menschen fragen sich: „Werde ich überflüssig?“ Viel Zeit geht erst für Gespräche drauf – was läuft gut, was könnte besser sein? Ego zurücknehmen, um Kultur, Austausch, Kommunikation zum „Was könnte sein?“ zu fördern.

Besonders in unsicheren Zeiten: auch wenn das Unternehmen scheinbar finanziell stabil ist, hören und lesen alle über Entlassungen. Darüber reden! Vielleicht fragen: Wie können wir unser Geschäft gerade jetzt beschleunigen? Mehr Menschen einstellen? Auch wenn die Organisation kämpft – irgendwo muss man anfangen. Ich mag Ihr Schneeball-Bild: Es braucht einen kleinen Anfang, nicht plötzlich ist der Schneemann fertig.

Ich selbst arbeite hybrid, habe ein globales Team. Wie gelingt das alles remote? Vor Ort kann man das Team im Raum versammeln, aber wie setzt man es in verteilten Teams um?

Vanessa Akhtar: Erstmal: Wie nehmen wir den Lärm raus? Gerade hybrid/remote stehen Menschen unter Stress, mehr Meetings, längere Arbeitszeiten. Was ist verzichtbar? Was bindet nur Ressourcen? Mehr Raum schaffen, damit Menschen Ideen aufgreifen und sich aktiv mit Möglichkeitspunkten beschäftigen können.

Dann: Kommunikation! Noch öfter kommunizieren, mehr informelle Begegnungen schaffen. Nicht jedes Meeting stur mit der Agenda beginnen – sondern Raum auch für Beziehungsaufbau. Vertrauen stärken ist entscheidend.

Ziele und Aufgaben teamübergreifend anlegen, damit Menschen nicht nur in ihrer eigenen Blase arbeiten – das fördert Kollaboration und neue Ideen durch Diversität und Vernetzung.

Remote ist das schwierig, es gibt kein perfektes Rezept, um das Plaudern an der Kaffeemaschine zu ersetzen – vermutlich braucht es mehrere Strategien und viel gesonderte Bemühungen, um teambasierte Verbundenheit zu erzeugen.

Tim Reitsma: Eine gute Idee für alle Zuhörenden: Gemeinsame Ziele! Oft haben Unternehmen, Abteilungen und individuelle Ziele – aber selten gemeinsame. Wenn z.B. ein neues Produkt ansteht, den Lead aus dem Bereich, dann Leute aus Marketing, Vertrieb und Technik hinzuziehen – ein kleines Projekt daraus machen. Das ist komplex, aber auch einfach. Wir sollten das wirklich tun.

Ich selbst gedeihe nicht allein im Home Office acht, zehn, zwölf Stunden am Tag, Tag für Tag – das ist nicht mein Stil. Darum nehme ich mir das Thema und bringe es ins eigene Unternehmen ein: Ziele schaffen, die über Teams hinweggehen. Das ist klasse.

Wir haben viel über Führung in unsicheren Zeiten gesprochen. Unsicherheit wird bleiben – heute, morgen, in sechs oder zehn Jahren. Oft landen wir in einer Überlebenshaltung, doch der Weg führt zur Thrive-Mentalität.

Zum Abschluss: Was ist der eine Ratschlag, den jede HR-Person, Führungskraft, jeder Zuhörer heute direkt ins Unternehmen tragen kann?

Vanessa Akhtar: Wenn ich alle unsere Forschung auf einen Punkt bringen müsste – ich würde mich trotzdem freuen, wenn alle mein Buch lesen, kleiner Werbeblock ...

Tim Reitsma: Absolut!

Vanessa Akhtar: Es geht um mehr Führung für mehr Menschen. Das bringt Organisationen auf das nächste Niveau, hält Mitarbeitende engagiert. Wie schaffen wir Raum für mehr Führung bei mehr Menschen? Wie kann jeder die Idee leben, Führungskraft zu sein, egal, wo er sitzt?

Das ist der entscheidende Hebel. Je mehr Menschen das wahrnehmen, desto besser die Arbeitswelt, desto erfolgreicher die Organisation.

Tim Reitsma: Das ist ein wunderschöner Abschlussgedanke: Mehr Führung für mehr Menschen – und man braucht keinen schicken Titel, um eine Führungskraft zu sein.

Dem stimme ich vollkommen zu. Und: Werbung ist ok – wir verlinken das Buch natürlich in den Shownotes für alle Interessierten. Wer praktische Forschungserkenntnisse fürs Unternehmen sucht, sollte zugreifen.

Vanessa, danke für Ihr Kommen. Wie erreichen Sie interessierte Hörer:innen am besten?

Vanessa Akhtar: Man findet mich auf LinkedIn, oder auf unserer Website www.kotterinc.com – dort stehen alle Kontaktinfos zum Unternehmen sowie meine persönliche E-Mail-Adresse.

Tim Reitsma: Perfekt, das packen wir in die Shownotes. Wir freuen uns auch immer auf Feedback: Schreiben Sie mir per E-Mail oder über LinkedIn oder Tim people, managing people.com. Nochmals Danke, Vanessa, für das tolle Gespräch über Führung in unsicheren Zeiten.

Vanessa Akhtar: Danke, es hat viel Spaß gemacht.

Tim Reitsma: An alle Zuhörenden: Bleiben Sie gesund und alles Gute.