Von verängstigt zu erfolgreich: Wie man selbstbewusst durch Unsicherheit führt

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Vanessa Akhtar: Für mich ist das Wichtigste, dass Führung nicht an eine Position gebunden ist. Ja, es gibt Führungsrollen, die mit einer bestimmten Position verbunden sind, aber eigentlich kann jeder Mensch eine Führungspersönlichkeit sein, ganz unabhängig davon, wo er oder sie in der Organisation steht. Das kann der erste Arbeitstag im ersten Job nach dem Studium sein oder die Position als CEO. Jeder hat die Möglichkeit, Führung zu übernehmen. Das bedeutet vor allem, darüber nachzudenken, wie die Zukunft aussehen kann, Chancen zu erkennen, die wir nutzen können, um Dinge anders oder besser zu machen, anderen Menschen zu helfen, diese mögliche Zukunft zu verstehen, und sie zu inspirieren, gemeinsam mit uns Maßnahmen zu ergreifen, um sie zu verwirklichen.

Tim Reitsma: Willkommen beim People-Managing-People-Podcast. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen dabei zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze aufzubauen. Ich bin Ihr Gastgeber Tim Reitsma.

Während sich unsere Arbeitsplätze weiterentwickeln, wirtschaftliche Veränderungen eintreten und sich die Marktbedingungen wandeln, gibt es überall um uns herum so viel Unsicherheit. Und der Umgang mit dieser Unsicherheit ist eine zentrale Fähigkeit für jede Führungskraft – ganz gleich, ob Sie neu in einer Führungsrolle sind oder bereits über langjährige Erfahrung verfügen.

Durch Unsicherheit und Veränderungen zu führen, ist oft schwierig und vielleicht sogar ein wenig beängstigend. In der heutigen Folge spricht die Veränderungsexpertin Vanessa Akhtar, Direktorin und Autorin bei Kotter Inc. mit Schwerpunkt auf der Optimierung menschlichen Potenzials, darüber, wie man durch Unsicherheit führt. Wir sprechen über die erforderlichen Fähigkeiten, darüber, wie man in dieser Zeit kommuniziert, und darüber, wie man diese Phase nutzen kann, um von einer verängstigten Haltung zu einer Haltung des Aufblühens zu gelangen. Die Einbindung des Teams ist ein entscheidender Faktor, wenn man durch eine unsichere Zeit führt.

Vanessa, willkommen beim People-Managing-People-Podcast. Ich freue mich sehr auf unser Gespräch. Wir werden darüber sprechen, wie man durch Unsicherheit führt – ein Thema, das heute, morgen und auch in sechs Jahren noch relevant sein wird. Willkommen, ich freue mich sehr auf dieses Gespräch.

Vanessa Akhtar: Vielen Dank. Danke für die Einladung. Ich freue mich, hier zu sein.

Tim Reitsma: Ich verfolge seit einiger Zeit die Arbeit von Kotter, der Organisation, bei der Sie tätig sind, und gratuliere Ihnen zu Ihrem neuen Buch. Bevor wir darauf eingehen, erzählen Sie uns doch ein wenig über sich und darüber, woran Sie gerade arbeiten.

Vanessa Akhtar: Mein beruflicher Hintergrund liegt in der Beratung und der Leistungspsychologie. In meiner gesamten Laufbahn ging es im Wesentlichen darum, menschliches Potenzial und menschliche Leistungsfähigkeit zu optimieren. Bei Kotter beschäftigen wir uns jeden Tag intensiv mit Veränderung und Transformation. Wir arbeiten mit unseren Kunden daran, die verschiedenen Arten von Transformation, die sie erleben, zu verstehen und sie auf diesem Weg zu begleiten.

In der heutigen unsicheren und volatilen Welt durchläuft praktisch jede Organisation und jede Branche irgendeine Form von Veränderung. Wir helfen ihnen dabei, diese Veränderungen zu bewältigen. Außerdem unterstütze ich unser Forschungs- und Entwicklungsteam. Wie Sie bereits erwähnt haben, geht es in dem neuen Buch auch darum, unser Verständnis von Führung und Veränderung kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu überlegen, wie beides in der heutigen Welt wirksam gestaltet werden kann.

Tim Reitsma: Wenn wir als Führungskräfte in unseren Organisationen stehen bleiben, bewegt sich die Welt weiter. Die Geschäftswelt verändert sich, und wenn wir unsere Führungsstile und unsere Fähigkeit zu führen nicht anpassen, werden wir zurückgelassen oder geraten in große Schwierigkeiten. Das haben wir auch während der Pandemie erlebt. Wir leben weiterhin mit den Auswirkungen von COVID.

Organisationen sind vollständig auf Remote-Arbeit umgestiegen, dann in hybride Modelle gewechselt und anschließend ins Büro zurückgekehrt. In den vergangenen Jahren hat sich so viel verändert. Deshalb ist dieses Thema meiner Meinung nach sehr relevant, und ich freue mich darauf, Ihr Buch zu lesen.

Für alle, die die Sendung kennen: Ich stelle zu Beginn immer zwei Fragen. Manche würden sagen, dass ich dabei egoistisch bin, aber ich würde sagen, dass ich neugierig bin. Ich möchte einfach die Antworten auf diese beiden Fragen kennen.

Die erste lautet: Was bedeutet es, eine Führungskraft zu sein?

Vanessa Akhtar: Für mich ist das Wichtigste, dass Führung nicht an eine Position gebunden ist. Ja, es gibt Führungsrollen, die mit einer bestimmten Position verbunden sind, aber eigentlich kann jeder Mensch eine Führungspersönlichkeit sein, ganz unabhängig davon, wo er oder sie in der Organisation steht. Jeder hat die Möglichkeit, Führung zu übernehmen. Das bedeutet, darüber nachzudenken, wie die Zukunft aussehen kann, Chancen zu erkennen, die wir nutzen können, um Dinge anders oder besser zu machen, anderen Menschen zu helfen, diese Zukunft zu verstehen, und sie zu inspirieren, gemeinsam mit uns Maßnahmen zu ergreifen, um sie zu verwirklichen.

Tim Reitsma: Das gefällt mir sehr. Es geht nicht nur um die Position oder den Titel. Ich erinnere mich, dass ich vor langer Zeit nach meinem Schulabschluss dachte: „Ich muss diesen Führungstitel bekommen.“ Durch Mentoring und meinen eigenen Weg habe ich jedoch erkannt, dass es nicht nur ein Titel ist. Die Fähigkeit, ohne direkte Mitarbeiter zu führen, kann Ihnen helfen, später direkte Mitarbeiter oder ein Team zu führen. Vielleicht stellen Sie dann aber auch fest: „Eigentlich wollte ich gar kein Team führen. Das gefällt mir nicht.“

Vanessa Akhtar: Das ist nicht für jeden etwas, oder? Es gibt viele Menschen mit diesem Titel, die wahrscheinlich keine besonders wirksamen Führungskräfte sind. Der Titel allein verleiht einem nicht automatisch Führungskompetenz.

Tim Reitsma: Vor Kurzem habe ich mit einem guten Freund gesprochen, der immer nach einem Titel in der obersten Führungsebene strebte. Jetzt hat er diesen Titel und sagte kürzlich zu mir: „Ich möchte diesen Titel nicht mehr. Ich bin erst seit ein paar Monaten in dieser Rolle, aber ich arbeite lieber im Hintergrund. Ich möchte nicht im Mittelpunkt stehen.“ Wenn man also diesem Titel hinterherjagt, ist es mehr als nur das.

Vanessa Akhtar: Ja, absolut.

Tim Reitsma: Die nächste Frage, die ich stelle, betrifft den eigentlichen Zweck von People Managing People. Sie treibt uns an und bringt uns jeden Tag aus dem Bett: Wir wollen Menschen dabei helfen, eine bessere Arbeitswelt aufzubauen. Was kommt Ihnen in den Sinn, wenn Sie diesen Satz hören?

Vanessa Akhtar: Ich denke daran, dass Menschen bei der Arbeit Erfüllung empfinden und die Möglichkeit haben, etwas beizutragen. Wir alle haben unsere eigenen besonderen Stärken. Deshalb geht es darum, Möglichkeiten zu finden, wie Menschen diese Stärken bei der Arbeit einbringen können. Wir verbringen so viel Zeit unseres Lebens bei der Arbeit.

Wir sollten unser Leben nicht so stark in einzelne Bereiche aufteilen und Freude ausschließlich für unser Privatleben aufsparen. Vielmehr sollten wir überlegen, wie wir mehr Freude in den Arbeitsplatz bringen und Menschen das Gefühl geben können, dass sie wertgeschätzt werden, Handlungsspielraum haben und am Arbeitsplatz gehört werden.

Tim Reitsma: Das ist so entscheidend. Es geht um das Gefühl, zur Vision der Organisation beizutragen. Wir könnten eine Stunde lang darüber sprechen, wie man das tatsächlich umsetzt. Ich frage mich aber: Wie beginnen wir, diese Erfüllung zu fördern? Wir sprechen über Führungskräfte und Organisationen, aber eine bessere Arbeitswelt aufzubauen bedeutet, dass sich unsere Teams erfüllt fühlen. Wie erreichen wir das?

Vanessa Akhtar: Ich glaube, der erste Schritt besteht darin, Chancen zu erkennen. Wir leben in einer sehr herausfordernden Zeit, daran besteht kein Zweifel. Aber wie können wir darin Chancen finden? Wie können wir darüber nachdenken, was möglich ist? Wie können wir unsere Leidenschaft dafür nutzen, etwas Neues oder Anderes zu erreichen – sei es, einen neuen Marktbedarf zu erfüllen oder die Zusammenarbeit im Team neu zu gestalten? Das kann im kleinen oder im großen Maßstab geschehen, aber ich glaube, dort beginnt es.

Oft geraten wir entweder in den täglichen Trott oder in die Vorstellung, ein akutes Problem lösen zu müssen. Meiner Meinung nach beginnt Erfüllung damit, dass wir sagen: „Lasst uns einer Chance nachgehen.“ Anschließend müssen wir sicherstellen, dass jeder eine Rolle dabei hat, das Team oder die Organisation diesem Ziel näherzubringen.

Tim Reitsma: Es ist so wichtig, das Team bei Veränderungen mitzunehmen. Ein großer Bestandteil von Unsicherheit ist Veränderung. Ich sage oft: Wenn wir als Organisationen, Führungskräfte oder Teamleitungen nicht klar über diese Veränderung kommunizieren, besitzen wir Menschen die erstaunliche Fähigkeit, die Geschichte selbst zu vervollständigen. Manche füllen diese Geschichte mit Optimismus. Viele andere denken jedoch: „Das ist beängstigend. Was passiert hier?“ Deshalb ist es so wichtig, das Team mitzunehmen.

Vanessa Akhtar: Es liegt in der menschlichen Natur, auf das Schlimmste vorbereitet zu sein. Aus biologischer und evolutionärer Sicht gehört es zu unserer Natur, herauszufinden, wie wir überleben können. Deshalb suchen wir nach Bedrohungen. Wenn Dinge unsicher sind oder Transparenz fehlt, bereiten wir uns auf die beängstigendste Situation vor.

Manchmal trifft diese Einschätzung zu. Meistens verschlimmern wir die Situation in unseren Gedanken jedoch selbst.

Tim Reitsma: Wenn eine Führungskraft in eine Management- oder Teamsitzung kommt und sagt: „Die Organisation wird sich verändern. Ich weiß noch nicht, wie das aussehen wird, aber in den nächsten Wochen kommt eine große Veränderung“, und die Sitzung dann beendet, verlassen vielleicht die Hälfte der Teammitglieder die Sitzung und gehen auf LinkedIn, um nach einem anderen Job zu suchen. Sie fragen sich: „Vielleicht bringe ich nicht genug Leistung. Werde ich entlassen?“ Wir erleben derzeit den Übergang von der großen Kündigungswelle zur großen Entlassungswelle. Deshalb ist die Führung durch Unsicherheit das zentrale Thema unseres Podcasts.

Vanessa Akhtar: Es ist schwierig, und derzeit liegt ein besonderer Fokus auf dem Thema Unsicherheit. Unsere Forschung zeigt jedoch, dass die Unsicherheit seit Jahrzehnten zunimmt. Wir spüren sie inmitten der Pandemie besonders intensiv und wahrscheinlich zum ersten Mal in unserem Leben auf eine ähnliche Weise.

Der Trend ist eindeutig: Die Unsicherheit nimmt seit Langem zu und wird vermutlich weiter zunehmen. Führungskräfte und insbesondere HR-Führungskräfte können einiges tun. Zunächst sollten sie überlegen, welche Fähigkeiten ihre Organisation und ihre Beschäftigten benötigen, um damit umzugehen.

Das unterscheidet sich deutlich von den Fähigkeiten, die Menschen vor 50 oder 100 Jahren benötigten, als es vor allem darum ging, Menschen auf die Arbeit in großen Fabriken vorzubereiten. So sieht die Arbeitswelt heute nicht mehr aus. Deshalb müssen Organisationen in Fähigkeiten wie Anpassungsfähigkeit und Agilität investieren.

Der zweite Punkt ist Transparenz. Führungskräfte haben oft das Gefühl, alle Antworten haben zu müssen oder die Geschichte vollständig zurückhalten zu müssen, solange sie noch nicht fertig ist. Das ist gefährlich. Viel wirksamer ist es zu sagen: „Das wissen wir, das wissen wir noch nicht, und das sind die Fragen, die wir beantworten müssen.“

Wenn Raum dafür geschaffen wird, dass die Beschäftigten bei der Beantwortung dieser Fragen helfen, erhalten sie die Möglichkeit, sich an der Lösung zu beteiligen. Wenn unbekannte Aspekte einfach ignoriert werden, nehmen die Menschen an, dass die Führungskraft die Antwort kennt und sie nur nicht mitteilen möchte.

Deshalb ist es besser, von Anfang an transparent zu sein und zu sagen: „Wir haben das noch nicht herausgefunden. Wir verstecken kein großes, beängstigendes Monster vor euch. Wir haben die Antwort einfach noch nicht.“ Das hilft den Menschen, die Führungskraft als menschlicher wahrzunehmen und Vertrauen aufzubauen, während sie gemeinsam durch die Unsicherheit navigieren.

Tim Reitsma: Ich glaube daran, dass Transparenz ein Weg ist, Vertrauen aufzubauen. Wenn man Organisationen führt, gibt es natürlich unterschiedliche Ebenen der Transparenz. Ob ein Unternehmen börsennotiert oder privat ist, bestimmt, was man mitteilen kann und was nicht. Mir gefällt jedoch der Gedanke, Raum zu schaffen, damit andere Menschen in der Organisation helfen können, Lücken zu schließen und Antworten auf offene Fragen zu finden.

Vanessa Akhtar: Es gibt mehr Möglichkeiten, als viele denken. Natürlich gibt es Dinge, die man nicht teilen kann. Ein ehemaliger Kunde musste beispielsweise eine Reihe von Standorten weltweit schließen. Normalerweise hätte sich eine kleine Gruppe von Führungskräften in einem Raum getroffen und genau festgelegt, wie das ablaufen sollte: Zeitplan, letzte Arbeitstage und alle weiteren Details.

Stattdessen übergaben sie den Prozess ihren Beschäftigten. Sie sagten: „Wir wissen, dass das keine gute Nachricht ist und niemand von euch das möchte. Auch wir wollen es nicht. Aber wir möchten sicherstellen, dass wir euch bestmöglich durch diese Situation begleiten.“ Eine Gruppe von Freiwilligen half dabei, den HR-Berater für die berufliche Neuorientierung auszuwählen.

Die Beschäftigten entschieden gemeinsam, wie Erfolg am Tag der Standortschließung aussehen sollte und wie sie ihn erreichen konnten. Sie legten außerdem fest, wie die einzelnen Teams schrittweise aufgelöst werden sollten und welche Kriterien dabei gelten würden.

Nach diesem einjährigen Prozess stellten sie allen zwei Fragen. Erstens: „Fühlt ihr euch angesichts dieser Situation, die sich niemand von uns gewünscht hätte, von uns unterstützt?“ Zweitens: „Wir haben euch zu Beginn persönliche Ziele setzen lassen. Seid ihr auf dem Weg, diese Ziele zu erreichen?“

96 % der Menschen beantworteten beide Fragen mit „Ja“. Das ist bemerkenswert. Zu Beginn hatten viele bezweifelt, dass die Beschäftigten bleiben würden. Sie fragten sich, warum jemand ein ganzes Jahr bleiben sollte, wenn die besten Talente verloren gehen könnten.

Weil die Beschäftigten jedoch Einfluss darauf hatten, wie die Schließung des Standorts gestaltet wurde, blieb der Ruf der Organisation vollständig intakt. Ehemalige Beschäftigte bewerteten ihre Erfahrung deutlich positiver, als man es in einer solchen Situation erwarten würde.

Tim Reitsma: Das Wort, das mir bei diesem Beispiel in den Sinn kommt, ist „humanisieren“. Diese Organisation hat den Prozess menschlicher gestaltet. Sie hat sich von einem rein transaktionalen Vorgehen entfernt, bei dem es normalerweise heißt: „Wir müssen den Standort schließen. Hier ist der Plan. Geht hinein, mindert die Risiken, erstellt einen Kommunikationsplan und sorgt dafür, dass es keinen Rückschlag gibt.“

Mir gefiel, dass sie zu Beginn sagten: „Das ist nicht das, was wir wollen, aber wir möchten euch helfen, erfolgreich zu sein. Lasst uns persönliche Ziele festlegen, damit wir euch auf eurem weiteren beruflichen Weg unterstützen können.“ Wenn jemand sagte: „Ich möchte eine zusätzliche Ausbildung machen“, „Ich brauche einen Mentor“ oder „Ich möchte meine berufliche Richtung ändern“, antwortete die Organisation: „Wir unterstützen dich dabei.“ Genau so kann man durch Unsicherheit führen – indem man von einer transaktionalen auf eine menschliche Ebene wechselt.

Vanessa Akhtar: Absolut.

Tim Reitsma: Sie haben vorhin die Fähigkeiten erwähnt, die Führungskräfte benötigen, insbesondere Anpassungsfähigkeit und Agilität. Wie können wir diese Fähigkeiten Führungskräften und uns selbst beibringen?

Vanessa Akhtar: Es braucht Zeit, diese Fähigkeit zu entwickeln. In einem Vakuum kann das schwierig sein. Deshalb ist es so wichtig, dass Organisationen darin investieren. Wenn ein Umfeld die Erwartung und die Erlaubnis schafft, sich anzupassen, lässt sich diese Fähigkeit leichter mit der Zeit entwickeln.

Zunächst müssen Menschen verstehen, wie sie Chancen erkennen – auch außerhalb eines vorab festgelegten Fünfjahresplans. Viele Organisationen halten an ihrem strategischen Plan fest, selbst wenn das externe Umfeld zeigt, dass die eingeschlagene Richtung nicht mehr richtig ist.

Organisationen sollten ihren Beschäftigten helfen, den Markt zu verstehen und enge Beziehungen zu verschiedenen Interessengruppen aufzubauen. Wir leben nicht mehr in einer Welt, in der man ausschließlich den Interessen der Aktionäre dienen kann. Man muss Kunden verstehen und eine enge Verbindung zu Beschäftigten, Gemeinschaften und Lieferanten aufbauen.

Anschließend sollten Menschen in diesem Kontext ermutigt werden, Fragen zu stellen und neue Ideen einzubringen: „Was wäre, wenn wir es auf diese Weise versuchen? Könnte das einen Bedarf anders erfüllen?“ Dann müssen sie die Möglichkeit erhalten, damit zu experimentieren.

Niemand wird wegen einer neuen Idee die gesamte Produktlinie umwerfen. Man kann jedoch kleine Möglichkeiten finden, etwas zu testen und anschließend weiterzuentwickeln. Es ist wichtig, neue Ideen ausdrücklich zu würdigen.

Viele Menschen haben Angst, neue Ideen einzubringen oder etwas auszuprobieren, weil Organisationen zwar behaupten, Innovation und Anpassungsfähigkeit zu schätzen, aber bei einem Fehlschlag sofort reagieren. Man muss bereit sein, den ersten Schritt zu machen und etwas Neues auszuprobieren, um Anpassungsfähigkeit und Agilität zu entwickeln.

Außerdem sollte man den eingeschlagenen Weg regelmäßig überprüfen. Ein Fünfjahresplan darf nicht unverändert bleiben. Wir sollten unsere Pläne beispielsweise vierteljährlich überprüfen und fragen: „Hat sich unser Umfeld verändert?“ Die Antwort kann „Nein“ lauten, aber wir sollten die Frage stellen, damit unsere Arbeit und unsere Richtung weiterhin zu der Welt passen, in der wir leben.

Tim Reitsma: Ein großes Thema, das ich hier erkenne, ist die Organisationskultur. Wenn jemand zuhört und denkt: „Meine Organisation ist starr und wird damit nicht umgehen können“, dann sollte diese Person vielleicht überrascht sein. Man kann diese Idee im eigenen Team beginnen. Veränderungen brauchen Zeit, aber man muss bereit sein, zu testen und zu experimentieren.

Ich denke dabei an ein Bild aus Boston: Man braucht einen Schneeball, bevor man einen Schneemann bauen kann. Ein Schneemann entsteht nicht automatisch. Man beginnt mit einem kleinen Schneeball, rollt ihn weiter, und mit der Zeit sammelt er Schnee an und wächst.

Wenn man im eigenen Team beginnt, werden andere irgendwann bemerken, dass sich dort etwas anders anfühlt. Das Team kann schneller reagieren, mehr Freude an der Arbeit haben und sich stärker für seine Möglichkeiten engagieren. Andere Menschen werden davon angezogen und fragen sich, was dort anders gemacht wird.

Vanessa Akhtar: Wie können Führungskräfte die Angst vor Veränderungen verringern? Zunächst müssen sie anerkennen, dass diese Angst vorhanden ist. Die Forschung zur positiven Psychologie zeigt, dass bereits das Benennen einer Emotion ihre Intensität verringern kann.

Außerdem sollte man verstehen, welche Dinge bei einem selbst und in der Organisation eine Angst- oder Überlebensreaktion auslösen. Für manche Menschen ist Unsicherheit aufregend. Menschen, die ein eigenes Unternehmen gründen, fühlen sich oft davon angezogen, etwas Neues aufzubauen, ein Problem zu lösen und ins Unbekannte vorzudringen. Für andere kann dieselbe Unsicherheit lähmend sein.

Die eigenen Auslöser und die häufigsten Auslöser in der Organisation zu kennen, ist entscheidend. Auch frühere Erfahrungen spielen eine Rolle. Wenn eine Organisation beispielsweise eine Geschichte von Entlassungen hat oder eine ähnliche Transformation bereits schlecht verlaufen ist, wird diese Belastung die nächste Veränderung begleiten. Darauf muss man sich vorbereiten und die Kommunikation entsprechend gestalten.

Man sollte außerdem stärker über die Chancen sprechen. Das bedeutet nicht, naiv oder unrealistisch optimistisch zu sein. Jede Herausforderung eröffnet neue Möglichkeiten, weil sie zeigt, dass es im Markt oder in der Arbeitsweise etwas gibt, das bisher noch nicht gelöst wurde.

Wenn wir uns verändern, was können wir dadurch für unsere Kunden tun? Was können wir für unsere Beschäftigten erreichen? Wie kann die Arbeitswelt dadurch für Mitarbeitende und Kunden besser werden? Die damit verbundene Aufregung kann die Angst überwinden. Es hilft, über diese Chancen zu sprechen, damit die Menschen wissen, worauf sie zugehen können.

Tim Reitsma: In unserem Gespräch taucht seit etwa 20 Minuten immer wieder dasselbe Thema auf: Kommunikation. Wir haben über Kommunikation als Führungskräfte, über eine bessere Arbeitswelt und über Kultur gesprochen. Für mich läuft vieles auf unsere Fähigkeit hinaus, mit Empathie und Mitgefühl über diese Unsicherheit zu kommunizieren. Sehe ich das richtig?

Vanessa Akhtar: Kommunikation ist ein großer Bestandteil. Wichtig ist jedoch auch, dass die Kommunikation durch Handlungen gestützt wird. Man muss den Worten Taten folgen lassen. Wenn man keinen Raum für neue Arbeitsweisen schafft und die Menschen im Laufe der Zeit keine Ergebnisse sehen, reicht Kommunikation allein nicht aus.

Man muss mit diesem Kommunikationsbestandteil beginnen. Er ist entscheidend. Man kann nicht einfach mit einem Zauberstab schwingen und erwarten, dass Menschen sich sofort verändern oder Dinge anders machen.

Tim Reitsma: Das wäre natürlich schön.

Vanessa Akhtar: In unseren Arbeiten sprechen wir auch über die Haltung des Aufblühens. Neurowissenschaftler und positive Psychologen haben umfangreiche Forschung zu unserer biologischen Reaktion auf Veränderungen durchgeführt. Wenn wir Veränderungen erleben, zeigen wir meist eine von zwei Reaktionen.

Die erste ist die Überlebensreaktion: Wir sehen etwas als Bedrohung oder Krise. Manchmal ist das die richtige Reaktion. Zu Beginn von COVID mussten wir beispielsweise schnell ein Problem lösen, Entscheidungen treffen, unsere Beschäftigten schützen und sicherstellen, dass sie die notwendige Technologie für die Arbeit von zu Hause hatten.

Die Überlebensreaktion ermöglicht es uns, sehr schnell Probleme zu lösen. Wenn sie jedoch zu lange anhält, führt sie zu einer Erstarrungsreaktion.

Die Haltung des Aufblühens besteht dagegen darin, Chancen in unserer Umgebung zu erkennen, das Mögliche zu sehen und sich davon begeistern zu lassen. Dadurch können wir das große Ganze besser erkennen, kreativer sein und leichter zusammenarbeiten. Diese Haltung ist langfristig nachhaltiger.

Wenn man an einen Moment denkt, in dem man selbst aufgeblüht ist, möchte man möglichst lange in diesem Zustand bleiben. Niemand entscheidet sich freiwillig dafür, dauerhaft im Überlebensmodus zu bleiben. Er erfüllt einen Zweck, fühlt sich aber nicht gut an. Eine Haltung des Aufblühens ist deutlich energiereicher.

Tim Reitsma: Mir gefällt die Idee, sich auf das Mögliche zu konzentrieren und nicht nur auf das, was bereits geschehen ist. Natürlich gibt es Situationen, in denen wir uns im Überlebensmodus befinden. Aber es spricht mich sehr an, über den Übergang vom Überleben über das Erstarren hin zum Aufblühen nachzudenken. Wie können wir diese Geschichte verändern, wenn wir durch Unsicherheit führen?

Vanessa Akhtar: Man muss die Herausforderung anerkennen. Andernfalls fragen sich die Menschen, wer diese Person ist, die glaubt, alles sei Sonnenschein und Regenbogen. Man muss die reale Herausforderung benennen und dann fragen: „Was könnte für uns möglich sein?“ Was eröffnet diese Situation? Wir müssen Dinge anders machen, um die Herausforderung zu bewältigen. Deshalb sollte man die Bedrohung anerkennen und anschließend schnell fragen: „Was wird dadurch für uns möglich?“

Oft wissen diejenigen, die der eigentlichen Arbeit am nächsten sind, genau, was geschehen muss. Deshalb sollte man ihnen Raum geben, ihre Ideen einzubringen. Die Person, die in der Notaufnahme Patienten empfängt, hat möglicherweise Ideen, wie sich die Patientenerfahrung verbessern lässt. Man muss ihr die Möglichkeit geben zu sagen: „Das könnte besser funktionieren. So könnten wir es machen. Lasst mich es ausprobieren.“

Wie oft hören wir von Menschen: „Ich habe diese Idee seit fünf, zehn oder fünfzehn Jahren, aber mich hat noch nie jemand gefragt, was ich denke.“ Schon die Frage „Was ist deiner Meinung nach möglich?“ oder „Welche Ideen möchtest du testen?“ kann zu erstaunlich kreativen und zugleich praktischen Vorschlägen führen.

Tim Reitsma: Ich kann aus meiner Laufbahn viele Beispiele nennen, bei denen ich als externer Berater für Prozessverbesserung in eine Organisation kam und die Menschen Angst hatten. Sie fragten sich: „Warum sind diese Personen hier? Warum wollen sie einen Prozess verbessern? Verliere ich meinen Arbeitsplatz?“ Die Hälfte der Zeit verbrachte ich damit, intensive Gespräche zu führen und zu fragen: „Was funktioniert bereits gut? Was würdet ihr hier verbessern?“

Man muss das eigene Ego zurückstellen und eine Kultur schaffen, in der offen darüber gesprochen wird, was möglich wäre. Gerade in unsicheren Zeiten ist das besonders wichtig.

Vanessa Akhtar: Im Umfeld hybrider oder vollständig digitaler Arbeit müssen wir zunächst die Menge an Lärm reduzieren. Menschen sitzen oft in aufeinanderfolgenden Besprechungen und arbeiten länger. Wir müssen innehalten und fragen: „Was schafft keinen Mehrwert und hilft uns nicht dabei, unser Ziel zu erreichen?“ Diese Aufgaben sollten wir von den Arbeitsplätzen der Menschen entfernen, damit sie Raum zum Atmen, Verarbeiten und Mitwirken haben.

Anschließend müssen wir besonders sorgfältig kommunizieren. Das bedeutet, häufiger zu kommunizieren und Raum für informelle Begegnungen zu schaffen. Nicht jedes Treffen sollte mit „Hier ist die Tagesordnung, beginnen wir sofort“ starten. Es muss auch Raum für den Aufbau informeller Beziehungen geben.

Vertrauen muss in einem virtuellen Umfeld noch bewusster entwickelt werden. Gemeinsame Ziele über Teamgrenzen hinweg können ebenfalls helfen. Wenn Menschen nicht nur in ihrer eigenen Blase arbeiten, müssen sie mit anderen Bereichen zusammenarbeiten. Dadurch entstehen neue Ideen, vielfältige Perspektiven und Verbindungen zwischen Teams.

Es gibt vermutlich keine perfekte Lösung, die das Gespräch am Wasserspender vollständig ersetzt. Deshalb müssen mehrere Strategien miteinander verbunden werden, um ein ähnliches Maß an Verbundenheit in der Organisation zu schaffen.

Tim Reitsma: Ein Gedanke, den die Zuhörenden mitnehmen können, ist das Konzept gemeinsamer Ziele. Oft gibt es Unternehmensziele, Abteilungsziele, Ziele der Führungskraft und individuelle Ziele. Häufig bleiben sie voneinander getrennt. Man könnte stattdessen ein gemeinsames Ziel schaffen und beispielsweise Marketing, Vertrieb und Technik an einem kleinen Projekt zusammenarbeiten lassen.

Das ist nicht kompliziert, aber sehr wirkungsvoll. Ich persönlich blühe nicht auf, wenn ich acht, zehn oder zwölf Stunden am Tag allein in meinem Büro sitze. Gemeinsame Ziele über verschiedene Teams hinweg könnten daher auch für unsere Organisation sehr hilfreich sein.

Wir hatten ein großartiges Gespräch darüber, wie man durch Unsicherheit führt. Unsicherheit wird es heute, morgen und auch in sechs oder zehn Jahren geben. In unseren Gedanken füllen wir die Geschichte oft mit einer Überlebensreaktion. Die Frage ist, wie wir uns von diesem Überlebensmodus zu einer Haltung des Aufblühens bewegen.

Was ist zum Abschluss ein konkreter Ratschlag, den eine HR-Fachkraft, eine Führungskraft oder irgendeine andere Person, die diesen Podcast hört, heute in die eigene Organisation mitnehmen kann?

Vanessa Akhtar: Wenn ich unsere gesamte Forschung auf eine Sache reduzieren müsste, dann wäre es: mehr Führung für mehr Menschen. Das wird Organisationen auf die nächste Ebene bringen und Menschen engagiert und motiviert halten.

Wie kann man mehr Raum für mehr Führung durch mehr Menschen schaffen? Wie kann man unabhängig von der eigenen Position die Idee annehmen, eine Führungspersönlichkeit zu sein? Das ist der entscheidende Hebel. Er steht hinter allem, worüber wir heute gesprochen haben. Je mehr Menschen dies tun, desto besser wird unser Arbeitsleben und desto erfolgreicher werden unsere Organisationen.

Tim Reitsma: Das ist ein großartiger Abschluss: mehr Führung für mehr Menschen. Man braucht keinen ausgefallenen Titel, um in einer Organisation Führung zu übernehmen. Davon bin ich fest überzeugt. Wir werden außerdem einen Link zum Buch in die Shownotes aufnehmen. Ich empfehle allen, das Buch zu lesen. Es basiert auf umfangreicher Forschung und enthält praktische Erkenntnisse, die man in die eigene Organisation mitnehmen kann.

Vanessa, vielen Dank, dass Sie in der Sendung waren. Wie können Menschen Sie erreichen, wenn sie mehr erfahren möchten?

Vanessa Akhtar: Sie können mich auf LinkedIn erreichen. Außerdem können Sie unsere Website www.kotterinc.com. besuchen. Dort finden Sie meine Kontaktdaten, die allgemeinen Kontaktdaten des Unternehmens sowie meine E-Mail-Adresse.

Tim Reitsma: Perfekt. Wir nehmen diese Informationen auch in die Shownotes auf. Wir freuen uns immer über Ihr Feedback. Zögern Sie also nicht, mir eine E-Mail zu senden oder mir über LinkedIn eine Nachricht zu schicken. Vanessa, vielen Dank, dass Sie sich heute die Zeit genommen haben und uns durch dieses Gespräch über das Führen durch Unsicherheit begleitet haben.

Vanessa Akhtar: Vielen Dank für die Einladung. Es war ein großartiges Gespräch.

Tim Reitsma: Und allen, die zuhören: Machen Sie es gut und bis zum nächsten Mal.