Büro-Snacks: Karen Weeks
Unsere Reihe "Office Snacks" ist ein zwangloses Gesprächsformat mit Mitgliedern unserer Community, in dem wir uns an ihrem reichhaltigen Erfahrungsschatz bedienen und spannende Erkenntnisse und Ideen sammeln. Dieses Mal sprechen wir mit Karen Weeks – Autorin, Speakerin und VP of People beim schnell wachsenden Tech-Startup Ordergroove.
Es ist immer bereichernd und spannend, mit Karen zu sprechen und ihre Geschichten und Weisheiten zu hören. Hören, sehen oder lesen Sie, um ihre Ansichten zu flexiblem Arbeiten, Mitarbeiterengagement, Führungskräfteentwicklung, Vermeidung von Burnout, dem Sammeln und Nutzen von Mitarbeiterfeedback und natürlich den liebsten Büro-Snacks zu erfahren!
Becca Banyard
Danke, dass du heute hier bist, Karen. Du hast überall im Land gelebt und eine beeindruckend vielfältige Karriere hingelegt. Wie würdest du beschreiben, was du aktuell bei Ordergroove machst?
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Karen Weeks
Ja, das ist eine tolle Frage, denn in der Startup-Welt oder Wachstumsphase bzw. beim Scale-up nach der Series-Seed-Runde ist es wirklich ein bisschen alles.
Es reicht von Recruiting und Teambuilding bis hin dazu, sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden einen großartigen Onboarding-Prozess haben. Sie sollen das Gefühl haben, dass ihre persönliche Entwicklung im Mittelpunkt steht, dass sie Anerkennung erhalten und dass unsere Kultur und unsere Werte jeden Tag gelebt und vermittelt werden.
Und ehrlich gesagt, das entwickelt sich auch ständig weiter. Gerade im letzten anderthalben Jahr wurde das ziemlich auf die Probe gestellt, und wir mussten vieles überdenken. Ich arbeite mit unseren Führungskräften an der Organisationsstruktur, den Menschen im Unternehmen und allem, was dazugehört. Früher gehörte auch mal das Office Management dazu, als es das noch gab. Es ist wirklich ein bisschen von allem.
Und ich liebe genau diese Phase eines Unternehmens, in der man wirklich etwas von Grund auf aufbaut und sieht, wie es sich in kurzer Zeit weiterentwickelt.
Becca Banyard
Das klingt wirklich toll. Und du hast erzählt, dass du ursprünglich im Theater gearbeitet hast und dann ins Personalwesen gewechselt bist. Wie kam es dazu, dass du dort gelandet bist, wo du heute bist?
Karen Weeks
Ja, ich war tatsächlich mehrere Jahre lang als Stage Managerin tätig. Stage Management ist ähnlich wie Schauspielerei – man weiß nie, wann und wo der nächste Job kommt, selbst wenn man Glück hat und einen Vertrag mit einem Theater bekommt, läuft der vielleicht neun Monate. Ich habe das eine Weile gemacht, aber ich wollte mein Leben aufbauen, ich hatte meinen Mann schon kennengelernt und wir haben uns gefragt: "Wie können wir ein gemeinsames Leben aufbauen, wenn ich nicht mal weiß, ob und wo ich einen Job haben werde und wie lange der dann dauert?"
Deshalb haben wir gesagt: "Probieren wir mal die kaufmännische Seite der Kunstbranche – vielleicht ist das der stabile Weg in die Kunst" und sind nach Hollywood gezogen. Aber das war einfach nicht unser Ding. Ich bin froh, dass wir das probiert haben, ich bereue nichts, aber es war die schmierige Seite der Kunst, die uns nicht gefallen hat.
Unsere ganze Familie lebt an der Ostküste und ich glaube, vor allem weil wir so jung waren, war es einfach nicht der richtige Zeitpunkt für uns. Also musste ich wirklich herausfinden, was zum Teufel ich jetzt machen sollte. Ich war so ein Theaterkind – ich habe Musical-Soundtracks im Auto gehört, hatte Theaterplakate an der Zimmertür und den Wänden meines Wohnheims hängen. Theater war wirklich ein großer Teil meiner Identität.
Ich habe mit klugen Leuten gesprochen, wie zum Beispiel mit meinem Vater, und mir ist dabei klar geworden, dass ich es liebe, gemeinsame Erlebnisse zu schaffen. Als Stage Managerin habe ich jeden Abend die Show für das Publikum möglich gemacht. Und als Talentagentin habe ich es genossen, Schauspieler:innen zu helfen, ihren nächsten Karriereschritt zu machen.
Alle haben irgendwie gesagt: Das klingt doch nach HR. Das war lange bevor man Dinge wie Employee Experience nannte, aber im Grunde ging es immer darum, einen Ort zu schaffen, an dem Menschen erfolgreich sein und zusammenkommen können, um etwas zu genießen.
Ich habe meinen ersten Job als Aushilfs-Office-Managerin bekommen und gleichzeitig auch ein bisschen HR gemacht und im Grunde gesagt: "Ich weiß nicht, was ich mache, aber ihr offenbar auch nicht – dann lernen wir das eben zusammen." Und daraus wurde dann mein erster richtiger HR-Job.
Von dort aus habe ich dann verschiedenste Unternehmensgrößen und Branchen kennengelernt. Meine Leidenschaft habe ich definitiv im Tech-Startup-Bereich gefunden. Ich bin Spezialistin für Training, Organisation und Vergütung geworden, habe aber auch generalistische Arbeit gemacht. Durch diese Wechsel habe ich viele Erfahrungen gesammelt – bis an den Punkt, an dem ich heute eine HR-Organisation jeder Größe leiten kann, weil ich wirklich sämtliche Rollen im HR-Bereich schon mal eingenommen habe.
Becca Banyard
Ich bewundere diesen Weg sehr, den du gegangen bist – einfach zu springen, herauszufinden, was du am Theater am meisten liebst und das in eine neue Karriere zu bringen. Das ist wirklich inspirierend. Um jetzt einen Themenwechsel einzuleiten: Lass uns über Remote-Arbeit sprechen. Glaubst du, dass das Arbeiten auf Distanz auch in Zukunft bestehen bleibt?
Es kann nicht nur an mir oder den paar Leuten in meinem Team liegen. Das Führungsteam und die Manager müssen sich daran beteiligen, unsere Unternehmenskultur aufzubauen und sie auch während der Remote-Arbeit stark zu halten.
Karen Weeks
Das ist eine großartige Frage, vor allem, weil derzeit Finanzinstitute Probleme bekommen, weil sie ihre Meinung zur Remote-Arbeit ändern, und die Leute sind in dieser Hinsicht ziemlich offen mit ihrer Meinung.
Ich denke, was wir gelernt haben, ist, dass vielleicht reine Remote-Arbeit nicht für jedes Unternehmen die richtige Lösung ist. Ich kenne viele Unternehmen, die darauf umgestiegen sind, und Respekt dafür. Aber ich denke, was Unternehmen beschäftigt, ist: Wie bauen wir dieses Gemeinschaftsgefühl auf? Wie stellen wir sicher, dass wir so gut wie möglich zusammenarbeiten?
Und das höre ich auch bei Ordergroove. Wir bleiben flexibel. Wenn du nicht ins Büro zurückkehren möchtest, ist das völlig in Ordnung. Wenn du nicht in New York City wohnst, ist das auch völlig in Ordnung. Viele sind aus der Stadt weggezogen. Wir haben Mitarbeitende außerhalb der Stadt eingestellt und wir glauben, das wird sich für uns auszahlen, denn es hat auch in schwierigen Zeiten funktioniert.
Warum sollte es also jetzt nicht funktionieren? Es sei denn, du holst Teammitglieder aus einem triftigen Grund zurück ins Büro – warum sollten Mitarbeiter ständig vor Ort sein müssen? Lassen wir es zielgerichteter gestalten und sagen wir, einmal pro Quartal, einmal im Monat, was auch immer passt, bringen wir die Leute zusammen.
Klar, damit sind Kosten verbunden, aber wenn du deine Immobilienstrategie ändern kannst, kannst du diese Einsparungen nutzen, um Menschen in eine beliebige Stadt zu bringen, oder vielleicht gibt es auch Hubs. Vielleicht treffen sich alle aus dem Südwesten in Phoenix oder wo auch immer.
Aber ich denke, es gibt einen Weg, das beizubehalten, weil du das aus Wettbewerbssicht, aus Talentsicht tun musst, während du trotzdem die Geschäftsbedürfnisse erfüllst und versuchst, auch die Geschäftsergebnisse zu erreichen.
Ich wünsche mir, dass Mitarbeitende und Teammitglieder sagen: „Ich vertraue meinem Manager genug, um dieses Gespräch zu führen. Ich möchte, dass er weiß, dass mir meine berufliche Entwicklung in diesem Unternehmen am Herzen liegt.“ Das ist meiner Meinung nach das Wichtigste, was ich Managern und Teammitgliedern mitgeben möchte.
Becca Banyard
Als People and Culture Manager in dieser Remote-Arbeitswelt: Wie beurteilst du, wie es um die Unternehmenskultur bei euch steht?
Karen Weeks
Ja, das ist eine tolle Frage. Wir machen regelmäßige Kulturumfragen. Die Frequenz hat sich im letzten anderthalb Jahren geändert. Eine Zeit lang haben wir sie viel öfter durchgeführt, weil alles so präsent und im Umbruch war, sodass wir am Ball bleiben wollten.
Dann haben wir tatsächlich etwas nachgelassen, weil die Leute unsere Umfragen leid waren – was verständlich ist. Und ich denke, jetzt sind wir wieder bei unserem vierteljährlichen Rhythmus. Die Rücklaufquoten sind nicht besonders hoch, es ist definitiv nur ein Bruchteil der Organisation und man muss sich fragen: Antworten die Leute nicht, weil sie unzufrieden sind und denken, es bringt eh nichts?
Sind sie so desinteressiert, dass sie nicht antworten, oder einfach zu beschäftigt? Oder denken sie: „Nein, alles ist gut, ich habe eigentlich nichts zu sagen.“ Es ist also schwer zu wissen, warum jemand nicht antwortet. Das andere, was ich mache: Ich führe One-on-Ones mit Leuten und wähle Personen zufällig aus.
Das ist nicht perfekt, weil sie wissen, dass ich komme, da ich ja einen Zoom-Link schicken muss.
Sie teilen vielleicht nicht alles mit mir, aber ich habe ein ziemlich gutes Gespür. Ich merke, wenn jemand etwas nicht sagt, abgelenkt ist oder versucht, um ein Thema herumzureden. Also bekomme ich hoffentlich ein gutes Bild davon. Außerdem bitte ich unser Führungsteam, sogenannte Skip-Level-Interviews zu führen.
Es kann nicht nur an mir oder den paar Leuten in meinem Team liegen. Das Führungsteam und die Manager müssen sich daran beteiligen, unsere Unternehmenskultur aufzubauen und sie auch während der Remote-Arbeit stark zu halten. Führt wirklich wirkungsvolle Einzelgespräche, sorgt dafür, dass Führungskräfte regelmäßig Skip-Levels durchführen, und schafft Raum für Gespräche wie: „Ich bin ausgebrannt. Ich bin gestresst. Ich bin frustriert. Ich bin richtig begeistert von diesem Thema. Ich möchte mit dir über meine Entwicklung sprechen.“ Was ihnen eben gerade auf dem Herzen liegt.
Weiterführend: 5 Anzeichen dafür, dass die Unternehmenskultur toxisch wird (und wie man es ändert)
Becca Banyard
Das ist ausgezeichnet. Und denkst du, dass sich das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer im letzten Jahr verändert hat?
Karen Weeks
Ja, ich denke, ein Teil davon ist: Auch wenn ich hoffe, dass Menschen schon immer zuerst an Menschen gedacht haben, musste man das letztes Jahr einfach tun. Unternehmen oder Manager, die das nicht gemacht haben, bekamen das schnell zu spüren: Die Leute sind gegangen. Selbst in einem schwierigen Markt während COVID haben viele den Job gewechselt, weil sie das Gefühl hatten, dass ihr Unternehmen oder ihr Manager die Situation schlecht gehandhabt hat.
Vor weniger als zehn Jahren habe ich noch Manager darin geschult, zu sagen: „Du willst nett sein und eine gute Beziehung zu deinem Team haben, aber geh da nicht hin, oder wenn das Gespräch darauf kommt, ruf mich an, das ist 'Code rot', darüber spricht man als Manager nicht.“
Ich denke, das meiste davon ist mittlerweile ziemlich überholt. Weißt du, ich möchte hören, wenn es dir psychisch nicht gut geht, und ich will wissen, wenn du ausgebrannt bist. Ich möchte hören, wenn du das Gefühl hast, nicht zu dieser Organisation zu gehören – egal ob wegen deiner Herkunft, Ethnie, deines Geschlechts oder aus irgendeinem anderen Grund. Ich möchte, dass du mir sagst, wenn du glaubst, dass uns diese Dinge nicht interessieren oder wir uns in diesen Punkten verbessern könnten.
Ich will hören, dass deine Kinder gerade schreiend hinter der Kamera herumlaufen und dich das sehr stresst. Ich glaube wirklich, dass das völlige Verwischen der Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben uns dazu ermutigt, gezwungen, befähigt und es sicher gemacht hat – ich weiß nicht, welches Wort am besten passt –, mehr menschliche Gespräche zu führen. Und das ist, denke ich, eine der größten Veränderungen.
Becca Banyard
Ich liebe das – mehr menschliche Gespräche führen.
Karen Weeks
Das sind die Grundlagen.
Becca Banyard
Wie siehst du jetzt die Rolle von Führungskräften in einer Organisation?
Karen Weeks
Ja, also ich hoffe wirklich, dass sie die Vermittler für Gespräche darüber sind, wie die Organisation Dinge besser machen kann oder wo wir bereits gut sind.
Sie sind für mich wie meine neue Unternehmenskultur-Umfrage.
Ich wünsche mir, dass Mitarbeitende und Teammitglieder sagen: „Ich vertraue meiner Führungskraft genug, um dieses Gespräch zu führen. Ich möchte, dass sie weiß, dass ich mir Sorgen um meine berufliche Entwicklung in dieser Organisation mache.“ Das ist für mich das Wichtigste, was Führungskräfte und Teammitglieder wissen sollten.
Feedback ist eine zweiseitige Straße, und ich möchte, dass die Menschen offene Gespräche mit ihren Führungskräften führen.
Über berufliche Entwicklung, Stress und Burnout, das Zugehörigkeitsgefühl. Was ihnen wichtig ist, wie sie Anerkennung erfahren möchten, was sie motiviert, und wie sich das im letzten Jahr oder den letzten zwei Jahren verändert hat. Und vielleicht ist die Antwort: „Es tut mir wirklich leid, ich würde dir diese neue Position gerne geben, aber im Moment gibt es sie einfach noch nicht. Lass uns trotzdem gemeinsam überlegen, wie wir dich darauf vorbereiten können.“
Empfohlener Artikel: Die ungenutzte Kraft des Stay-Interviews
Becca Banyard
Großartig. Und passend zu dem, was du über Feedback gesagt hast: Was wäre dein wichtigster Rat für Führungskräfte, wenn sie Teammitgliedern Feedback geben? Also quasi die umgekehrte Perspektive.
Karen Weeks
Ja, ich denke, da gibt es ein paar Dinge. Erstens besonders in einer Welt, in der man vielleicht nicht mehr mit den Leuten physisch im Raum ist: Nachfragen und sagen „Ich habe ein Feedback für dich – passt es dir gerade?“
Wenn sie nein sagen, sollte man das akzeptieren, denn vielleicht passiert gerade etwas im Hintergrund oder sie hatten Streit mit dem Mitbewohner oder ähnliches. Das heißt nicht, dass das Feedback damit erledigt ist – es muss trotzdem gegeben werden. Aber das Gespräch einfach ohne zu fragen durchzuziehen, ist nicht gut: „Ist jetzt ein guter Zeitpunkt?“ Wenn du das nicht tust, werden sie nie wirklich offen dafür sein.
Sag auch nicht einfach nur: „Das hast du falsch gemacht. Mach das nicht nochmal.“ Sei bereit, zu coachen: „Wie kann ich dir helfen, dich zu verbessern? Oder was brauchst du von mir, um das nächste Mal besser zu sein?“ Erarbeitet gemeinsam einen Aktionsplan und haltet euch daran.
Und mein letzter Ratschlag: Frag zu Anfang, ob das Feedback gerade passt, und wenn das Gespräch dann, aus welchem Grund auch immer, schlecht läuft – manchmal wird man emotional oder ist frustriert –, dann darf man auch mal sagen: „Ich habe das Gefühl, das trifft dich gerade härter als erwartet oder irgendetwas belastet dich. Wir können gerne eine Pause machen und in einer Stunde oder morgen früh weitermachen.“
Nochmals: Niemand entzieht sich seiner Verantwortung, aber wenn das Gegenüber zugemacht hat oder zu emotional ist, um weiterzumachen, wird das Gespräch durch weiteres Nachbohren nicht besser.
Verwendet Ich-Botschaften, zum Beispiel: „Es fühlt sich an, als sei das schwer für dich. Es fühlt sich an, als trifft dich das stärker, als ich erwartet habe.“ Unterstelle nicht, wie sie sich fühlen, aber es ist okay, eine Pause zu machen und später weiterzumachen.
Wenn du dich sehr verletzlich, offen und ehrlich bei deinem eigenen Feedback zeigst, schaffst du damit auch eine Grundlage, damit andere Feedback an dich weitergeben.
Becca Banyard
Das ist wirklich gut. Und glaubst du, dass sich der Umgang mit schwierigen Gesprächen in der Remote-Arbeitswelt verändert hat?
Karen Weeks
Ja, das glaube ich, denn du kannst nicht immer alle sozialen Signale lesen. Übrigens gilt dieser Rat auch für positives Feedback. Wenn jemand total abgelenkt ist und du möchtest ihm zum Beispiel eine Beförderung geben, aber er hört gar nicht richtig zu, dann verpasst du die große Wirkung, die du mit dem positiven Gespräch eigentlich erzielen wolltest.
Es ist also eigentlich immer dasselbe, unabhängig davon, welches Feedback gegeben wird. Aber ja, ich denke schon, dass das Remote-Arbeiten schwieriger ist, weil ich zum Beispiel leicht verbergen kann, dass ich gerade mit dem Fuß aufstampfe, weil ich wirklich frustriert bin, obwohl ich noch lächle. Aber ich sitze hier und stampfe mit dem Fuß. Das alles kannst du nicht sehen, du kannst einige dieser sozialen Signale gar nicht wahrnehmen.
Und ich denke auch, dass, so sehr ich dir jetzt auch direkt ins Gesicht schaue und deine Augen sehe, du trotzdem nicht wirklich hier bist. Es ist einfach nicht das intime Gespräch, das manche Feedback-Gespräche erfordern. Ich kenne viele Leute, die Kündigungen aussprechen oder wirklich schwierige Gespräche remote führen mussten, und sie haben dieses Gefühl der Distanz zum Menschen vor sich gespürt, obwohl sie ihn auf dem Bildschirm sehen konnten.
Deshalb glaube ich, dass gerade bei virtuellen Gesprächen diese regelmäßigen Check-ins zu verschiedenen Zeitpunkten im Gespräch noch wichtiger sind.
Becca Banyard
Ja, das ergibt total Sinn. Noch einmal zurück zu dem, was du über die Rolle von Führungskräften gesagt hast – dass sie Feedback von ihren Mitarbeitenden einholen und wann sie es nicht tun. Wie können diese Führungskräfte Vertrauen zu ihren Teammitgliedern aufbauen, sodass diese sich wohler fühlen, ehrliches Feedback zu geben, anstatt einfach nur das zu sagen, von dem sie denken, dass die Führungskraft es hören möchte?
Karen Weeks
Ich denke, einiges davon hängt davon ab, wie die Beziehung zu deinem Team ist, aber eigentlich sollte das vom ersten Tag an aufgebaut werden. Schon bei der Einstellung, beim Onboarding, sollte man die Feedbackkultur etablieren, den Ton setzen, und sagen: „Weißt du, so habe ich deine erste Woche erlebt,“ und daran anknüpfen.
Bitte von Anfang an um Feedback und wenn du das bisher nicht gemacht hast, dann sei ehrlich und fang noch einmal von vorn an: „Hey Team, mir ist aufgefallen, dass ich das in der Vergangenheit nicht gemacht habe, aber Feedback ist mir super wichtig, und ich möchte, dass es euch auch wichtig ist. Ich werde ab jetzt öfter nach Feedback fragen und wünsche mir, dass ihr ehrlich seid, und ich weiß, dass wir das vielleicht erst aufbauen müssen. Wenn ihr mir Feedback gebt, werde ich versuchen, mich entsprechend anzupassen oder darauf einzugehen, sodass ihr hoffentlich Veränderungen dadurch erkennen könnt.“
Eine weitere Möglichkeit ist ein 360-Grad-Feedback durchzuführen, und zwar mit Unterstützung deiner HR-Ansprechperson, denn dadurch bekommt man sofort Rückmeldung. Also: „Hey Team, ich mache ein 360-Feedback und würde mich sehr über eure Meinung freuen. Meine Ansprechpartnerin aus der HR links von mir wird mich dabei unterstützen und euch kontaktieren. Bitte gebt ehrliches Feedback.“
Wenn du das 360-Feedback hast, sagst du: „Hey Team, danke für eure Rückmeldungen. Es gab einige zentrale Themen wie A, B und C. Daran werde ich jetzt intensiv arbeiten und würde gerne wissen, wie es aus eurer Sicht läuft. Sagt mir bitte weiterhin Bescheid: Habe ich mich verändert? Habe ich es nicht?“
Indem du dich also sehr verletzlich, offen und ehrlich auf deine Feedbackreise begibst, schaffst du die Grundlage dafür, dass andere dir ebenfalls Feedback geben.
Weiterführend: Unser Artikel über Was ist HR-Software? erklärt, wie einige HR-Tools das Sammeln von Feedback zum Kinderspiel machen.
Becca Banyard
Das finde ich super. Und ich finde es toll, was du gesagt hast, dass man wiederholen sollte, was man gehört hat, weil das einfach zeigt, dass man wirklich zuhört und das Gesagte analysiert. Das finde ich wirklich großartig. Wenn wir vom Thema Feedback weggehen: Was war für dich die wirkungsvollste Initiative oder Veränderung, die du als HR-Maßnahme eingeführt hast?
Karen Weeks
Das ist eine tolle Frage. Ich glaube, bei Ordergroove war es wirklich, weiterhin noch mehr Flexibilität zu schaffen.
Einer unserer Werte ist what you see is what you get, was ganz auf das Individuum, Authentizität und darauf abzielt, die Person zu sein, die man ist, und diese Persönlichkeit in unsere Gemeinschaft einzubringen. Im Laufe des vergangenen Jahres haben wir verschiedene Maßnahmen ausprobiert, um flexibler zu sein. Einige davon machen auch andere Unternehmen, wie flexible Urlaubstage (PTO) oder flexible Arbeitszeiten.
Aber ich glaube, das war der Punkt, auf den wir im letzten Jahr wirklich Wert gelegt haben: Wir meinen es wirklich ernst. Wenn du uns sagst, dass du am Nachmittag Remote-Unterricht hast und zwischen zwei und sechs Uhr nicht online sein kannst, sag das deinem Vorgesetzten, trage es im Kalender ein, schalte Slack ab. Natürlich solltest du für diese Stunden einen Vertretungsplan haben, wenn das für deine Rolle notwendig ist.
Und ja, du kannst dann abends oder am nächsten Morgen wieder einsteigen und alles nachholen. Wir haben unsere Leute wirklich ermutigt, das zu tun – und ich habe auch gesehen, dass das Führungsteam so handelt. Da wurde das gewissermaßen vorgelebt.
Wir haben sogar einige Vergünstigungen geändert. Aus der vergünstigten Fitnessstudio-Mitgliedschaft ist ein Wellness-Budget geworden, und dieses Jahr wurde daraus sogar ein persönliches Weiterbildungsbudget.
Das kann für Wellness genutzt werden oder für Training und Entwicklung. Es kann für Ausstattung zu Hause sein. Die Basics stellen wir zwar bereit, aber wenn du NASA-mäßige Monitore willst oder einen richtig schicken Stuhl oder so ein ausgefallenes Teil, dann geht das alles. Wir haben das Budget wirklich immer weiter ausgeweitet, damit es flexibler und passender für die Bedürfnisse der Mitarbeitenden wird.
Ich glaube, in diesen Bereichen haben wir gemerkt, dass das, was wir vorher angeboten haben, für manche zu unflexibel war oder nicht genug Menschen davon profitiert haben. Und wenn wir sagen, wir sind wirklich flexibel, dann sollten wir das auch in anderen Bereichen unserer sogenannten Benefits entsprechend umsetzen.
Weiterführend: 10 beste Plattformen für das Wohlbefinden von Mitarbeitenden & deren Gesundheit
Becca Banyard
Das ist wirklich großartig. Was war das Ergebnis davon, was haben Sie in Bezug darauf gesehen, wie sich die Mitarbeiter fühlen oder wie sich ihr Engagement verändert hat?
Karen Weeks
Ja, ich denke, der flexible Arbeitszeitplan und die Möglichkeit, den Arbeitsort zu wählen, haben vielen Leuten wirklich geholfen.
Viele Eltern, aber ich weiß, dass auch Nicht-Eltern davon profitieren. Wissen Sie, ich habe keine menschlichen Kinder, ich habe pelzige Kinder, aber ich nehme mir immer eine Stunde Mittagspause, weil ich diese Auszeit vom Bildschirm brauche, ich muss einfach eine Pause machen.
Und ich weiß, dass ich den Freiraum dazu habe, solange ich es kann, alle meine Benachrichtigungen auszuschalten oder was auch immer. Ich denke, das hilft gegen Erschöpfung – nicht einmal Burnout, sondern einfach diese Erschöpfung, wenn man einfach eine Pause braucht.
Und mit einem flexiblen persönlichen Entwicklungsbudget sehen wir bereits eine viel größere Nutzung, was die Finanzabteilung vielleicht nicht immer freut, aber wir haben definitiv mehr Nutzung als früher, als es nur eine Wellness-Pauschale gab. Das bedeutet, es gab Mitarbeitende, die in anderen Bereichen Unterstützung gebraucht und gewollt haben, die wir nicht abgedeckt haben. Es scheint also wertvoller zu sein.
Becca Banyard
Das ist super. Apropos Burnout: Woran sollten Führungskräfte erkennen, dass Teammitglieder kämpfen oder Beginn eines Burnouts zeigen?
Karen Weeks
Ja, ich denke, es ist tatsächlich zweierlei. Es gibt einige der typischen Anzeichen für Rückzug, wie dass das Video nicht mehr so oft eingeschaltet ist. Oder dass mehr gechattet als telefoniert wird. Auf diese Weise sind sie zwar technisch noch im Austausch, aber vielleicht nicht mehr so engagiert wie früher.
Oder, im Gegenteil, sie lehnen sich noch mehr rein, weil das bereits der Kipppunkt zum Burnout ist. Ich denke also, wir sollten eigentlich Burnout vorbeugen. Sobald es soweit ist, ist es ein kritischer Zustand und akuter Stress. Dann sind wir im Krisenmodus und müssen die akute Krise lösen und heilen. Eigentlich sollten wir versuchen, dieses Stadium zu vermeiden.
Deshalb sollten wir nach Anzeichen von Rückzug Ausschau halten, aber auch nach anderen Signalen. Sie sind hektisch, versuchen ständig zu arbeiten, kümmern sich nicht mehr um sich selbst. Vielleicht, weil sie anderen Stress vermeiden wollen, wie zum Beispiel der Stress zu Hause ist jetzt ständig präsent und Arbeit war früher ein Ausgleich.
Man muss nicht alles durchleuchten oder analysieren, was los ist, aber jede Verhaltensänderung ist ein Zeichen dafür, dass etwas los sein könnte – sei es unmittelbar bevorstehender Burnout, Unzufriedenheit, Abkopplung. Und je eher wir das erkennen können, bevor es soweit ist, desto besser.
Weiterführende Lektüre: Die besten Video-Interview-Softwares für virtuelle Vorstellungsgespräche
Becca Banyard
Und wie gehen Sie als Führungskraft vor, wenn Sie solch hektisches Verhalten oder Überarbeitung beobachten, um es davor zu bewahren, dass es aus dem Ruder läuft?
Karen Weeks
Ich habe das tatsächlich bei jemandem in meinem eigenen Team gesehen und habe ihr gesagt, sie soll ein paar Tage frei nehmen. Ich sagte zu ihr: „Du brauchst eine Pause. Wir kümmern uns darum. Ich übernehme für dich. Schick mir ein paar Notizen. Geh einfach für ein paar Tage offline, weil ich es dir schon im Gesicht angesehen habe.“
Ihre Stimme ist ein paar Mal gebrochen. Ich habe gesagt: „Nein, ich will nicht, dass du zusammenbrichst, und ich kann es auch nicht zulassen.“
Ich habe ihr ein paar Tage frei gegeben und andere Führungskräfte ermutigt, es genauso zu machen. Ende letzten Frühjahrs haben wir sogar eine Einseiter-Unterlage für Führungskräfte erstellt, die eine Art Überblick gibt: „Wo steht deine Person gerade?“
Hat die Person nur ein paar Stunden mehr gearbeitet, um ein großes Projekt abzuschließen? Super, hier sind ein paar Dinge, die du für sie tun kannst.
Arbeiten sie rund um die Uhr, weil sie Kolleg:innen vertreten, weil andere krank sind oder Familienmitglieder oder Kinder erkrankt sind? Dann solltest du diese Signale erkennen und darauf reagieren.
Wenn jemand im Krisenmodus ist, dann mach das hier, und wir haben ein paar Optionen zur mentalen Gesundheit, die die Kolleg:innen nutzen können.
Neben ein paar Tagen Auszeit oder typischerweise dem EAP oder einer Krankschreibung oder ähnlich Extremen haben wir tatsächlich auch einfach ein paar Plattformen, die genutzt werden können, um sich an einen Coach zu wenden oder einen Kurs zum Stressabbau zu belegen, um eigene Strategien zum Umgang mit Stress zu entwickeln.
Becca Banyard
Das ist großartig. Mir gefällt der Gedanke, Werkzeuge zur Stressbewältigung zu haben, statt einfach nur weiterzumachen oder sich zu entspannen, ohne das eigentliche Problem zu lösen.
Karen Weeks
Ja, absolut. Ich finde es allerdings schwierig, weil – und ich weiß, auch wir machen das manchmal – man einfach sagt: „Vielen Dank, dass du am Wochenende an diesem großen Ding gearbeitet hast. Hier ist ein Gutschein.“ Es ist zwar schön, dass es anerkannt wird, aber wie verhindern wir, dass das nochmal passiert? Wir sollten das Problem lösen, und nicht einfach dafür danken, dass ich am Wochenende durchgearbeitet habe.
Becca Banyard
Absolut. Sprechen wir ein wenig über Führungsqualitäten. Das war ein Thema, das wir auf dem Remote Workplace Success Summit behandelt haben, und ich würde gerne Ihre Meinung dazu hören. Welche Fähigkeiten werden für Führungskräfte 2021 und in der Zukunft am wichtigsten sein?
Karen Weeks
Ja, ich denke, ein Punkt ist alles, worüber wir gerade gesprochen haben, rund um Empathie und die Herangehensweise, den Menschen an erste Stelle zu setzen, und das zu erkennen. Und wie das tatsächlich das Geschäft beeinflusst.
Ich habe wirklich Glück, ich arbeite für ein Unternehmen, und ich habe auch schon für andere Unternehmen gearbeitet, bei denen die Führungskräfte das verstehen. Ich muss sie nicht davon überzeugen, dass sie ihre Mitarbeitenden wie Menschen behandeln sollen, aber es gibt viele Leute, die das nicht so sehen oder das noch nicht erlebt haben. Daher denke ich wirklich, wissen Sie, ich mag es nicht so zu formulieren, weil es wie eine Strafe klingt: Wenn Sie es nicht richtig machen, wird Ihr Team es Ihnen sagen, und sie werden kündigen und zu einem Unternehmen wechseln, das sie richtig behandelt.
Einer der größten Erkenntnisse aus den letzten anderthalb Jahren ist, dass die Menschen jetzt verstehen, was Unternehmenskultur wirklich bedeutet. Es sind keine Tischtennisplatten. Es ist kein kostenloses Bier. Es ist die Frage: „Hast du dich während einer Pandemie um mich gekümmert? Hatte ich das Gefühl, dass dir die rassistischen Ungerechtigkeiten, die weltweit und quer durch die USA passiert sind, wichtig waren? Hatte ich das Gefühl, dass du uns unterstützt hast, als wir uns zu schwierigen Themen, wie zum Beispiel der sehr herausfordernden Wahl hier in den Staaten, geäußert haben—egal mit welcher Meinung?“
Das sind die Momente, in denen Unternehmen und Führungskräfte für ihre Teams da sein mussten. Wir als HR können die Botschaft weitergeben, aber wenn die Führungskräfte dieses Verhalten nicht vorleben, werde ich sie darauf ansprechen.
Ich möchte nicht, dass das bedrohlich klingt. Es ist einfach so. Dies ist ihr Moment, als Führungskraft mit Empathie hervorzutreten, anzuerkennen, was Menschen durchmachen, und all das mit echten Geschäftsergebnissen zu verknüpfen, die unserem Unternehmen in Zukunft zum Erfolg verhelfen werden, weil wir dann die richtigen Teams und die wirklich engagierten Teams an Bord haben.
Weiterführende Lektüre: Die Rückkehr an den Arbeitsplatz – Was sollte Ihr Unternehmen tun?
Becca Banyard
Sehr wahr. Ich habe vorhin ein Interview mit unserem anderen Experten Anthony Clay geführt, und auch er hat Empathie als eine der wichtigsten Fähigkeiten für Führungskräfte heute und künftig hervorgehoben.
Karen Weeks
Ja. Wir sprechen schon eine ganze Weile darüber, und ich glaube, vielleicht ist der Moment jetzt endlich gekommen, und die Leute hören hin. Hoffentlich.
Becca Banyard
Ich habe noch ein paar Fragen an dich, dann sind wir durch. Würdest du sagen, dass mit dem Wechsel zu einem hybriden Modell – also nicht komplett remote – Weiterbildung, Coaching und persönliche Entwicklung wichtiger denn je sind?
Karen Weeks
Absolut. Und ich denke, es gibt mittlerweile so viele neue Möglichkeiten dafür.
Man muss ja nicht mehr für eine Konferenz nach San Diego oder sonstwohin fliegen, denn vielleicht findet die Konferenz virtuell statt. Dadurch gibt es viel mehr Zugang zu Weiterbildung und Development Coaches. Alle Coaches machen jetzt Zoom-Calls.
Ich habe auch gesehen, dass Gruppencoachings immer beliebter werden, weil darin eine Gemeinschaft entsteht. Die Leute überdenken ihre Karrieren, was ihnen wichtig ist und wohin sie sich entwickeln möchten. Und damit verbunden auch die Frage: Welche Fähigkeiten muss ich entwickeln, um diese Schritte zu gehen?
Egal, ob mein Unternehmen das bezahlt oder nicht — ich werde auf jeden Fall in meine eigene Entwicklung investieren. Und ich glaube, immer mehr Menschen erkennen das. Besonders jetzt.
Becca Banyard
Super! Und jetzt die letzte Frage, eine sehr wichtige: Was ist dein Lieblingssnack im Büro?
Karen Weeks
Oh, das waren barkThins mit Brezeln darin. Ich habe die wirklich jeden Tag gegessen. Seit Ende Februar 2020 habe ich sie aber nicht mehr gegessen, und ich habe sie zu Hause auch nicht gekauft, weil ich wusste: Das würde nicht gut ausgehen. Die Tüte wäre nach einem Tag leer. Also habe ich sie bewusst nicht gekauft – aber das heißt, ich habe sie seit Februar 2020 nicht mehr gegessen. Ich vermisse sie sehr!
Becca Banyard
Ohje. Vielleicht gibt es welche, wenn du wieder ins Büro gehst, dann kannst du dort zugreifen.
Karen Weeks
Ich bin sicher, das wird ganz schnell auf die Einkaufsliste des Büros kommen. Immerhin verwaltet mein Team diese Liste.
Becca Banyard
Stimmt. Du wirst schon bald deinen Vorrat wieder auffüllen! Karen, es war wirklich eine Freude, heute mit dir zu sprechen. Vielen Dank, dass du da warst und so wertvolle Einblicke und Wissen mit mir und unserer Community geteilt hast. Ich freue mich schon sehr darauf, dich in unserem Expertenteam zu begrüßen und in Zukunft noch mehr von dir zu hören.
Karen Weeks
Vielen, vielen Dank.
Wenn Ihnen dieser Podcast gefallen hat, werden Sie den hier lieben: Wie man Unsicherheiten am Arbeitsplatz managt.