Snacks de Bureau : Sarah-Jayne Lehtinen
Notre série "Snacks de bureau" est un moment de conversation informelle avec des membres experts de notre communauté afin d’explorer leurs buffets variés d’expériences et repartir avec des idées et des inspirations riches.
Cette fois, nous avons discuté avec Sarah-Jayne Lehtinen—ancienne enseignante, cheffe de projet et spécialiste des opérations. Elle dirige actuellement les opérations RH chez Prodigy Education, où elle pilote le développement et la mise en œuvre de programmes innovants pour attirer, développer et retenir les talents.
Regardez/Écoutez/lisez pour obtenir de précieux éclairages sur la formation et le développement, la conception de l’expérience collaborateur, la collecte et l’analyse de données, le travail à distance et, bien sûr, les snacks de bureau !
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Becca Banyard
C’est un réel plaisir de t’accueillir, Sarah-Jane. Je sais que tu as eu une carrière très variée, pourrais-tu nous raconter un peu comment tu en es arrivée là où tu es aujourd’hui ?
Sarah-Jayne Lehtinen
J’ai commencé ma carrière dans une salle de classe, en tant qu’enseignante de primaire en cinquième année. C’était vraiment amusant et tout ce qu’on peut imaginer. Mais, comme j’ai vécu aux États-Unis et au Canada, toutes mes accréditations sont américaines. Donc, quand mon mari et moi avons décidé de revenir en Ontario, ma province d’origine, j’ai dû faire évaluer mes diplômes par l’OCT.
Il y avait un laps de temps entre les deux et je me suis dit “Hmm. Pas de souci. Je vais aller voir ce qui se présente.” Et il y avait une opportunité dans une entreprise d’ingénierie aérospatiale pour un remplacement de congé maternité d’un an et je me suis dit “C’est parfait. Je remplirai le contrat et à l’automne prochain, je serai prête à enseigner de nouveau en classe.”
Mais je suis tombée amoureuse du monde de l’entreprise, de ce contrat et j’ai découvert que j’étais très portée sur les processus. J’ai commencé à identifier plein d’améliorations opérationnelles alors même que je ne connaissais pas Six Sigma ni la notion d’efficience opérationnelle. Finalement, je suis allée voir le président pour lui dire : « Nous travaillons chacun dans notre coin alors que ce qu’il nous faut vraiment pour avancer, c’est de regrouper ces différents pôles de l’entreprise pour former une vraie équipe unie. »
Il a réfléchi à cela, et à la fin il a rassemblé toutes ces équipes. Ensuite, j’ai eu la chance de devenir manager de toute cette zone, directement sous sa responsabilité. Donc, j’y suis allée, j’ai essayé, j’ai voulu donner sa chance à l’aventure, et ça a été incroyable. J’ai eu énormément d’opportunités pour apprendre.
Après cela, la plupart de mes postes ont consisté à reprendre quelque chose qui n’était pas très structuré ou à essayer quelque chose de nouveau. J’ai continué à sauter sur les occasions, en me disant : voyons où ça me mène. En revenant en Ontario, c’était la première fois où je me suis dit « J’ai envie d’être intentionnelle dans ma carrière. Je veux trouver une excellente culture d’entreprise, une mission forte, et quelque chose qui m’enthousiasme chaque jour. » Parce que l’aérospatiale, c’était passionnant, mais il n’y avait pas cette belle culture.
Et pour moi, Prodigy a été une aventure incroyable parce qu’il y a toujours énormément de choses à faire pour ceux qui veulent tenter le coup, mais nous avons une culture d’entreprise vraiment formidable.
L’engagement consiste à comprendre vos collaborateurs, savoir ce qui les motive et les enthousiasme. C’est là que l’on peut adapter le rôle à la personne. Mais quand on repère un décalage, c’est là qu’il faut former les managers à détecter cela et à poser les bonnes questions pour identifier « Quels sont les points forts de cette personne ? Que fait-elle ? »
Becca Banyard
Quel beau parcours. Que dirais-tu à une responsable RH ou à un directeur qui fait partie d’une organisation où la culture d’entreprise est vraiment excellente, mais où il n’y a pas ce niveau d’engagement que tu as connu dans l’aérospatiale ?
Sarah-Jayne Lehtinen
Oui, il s’agit de comprendre si vous avez des personnes adaptées au poste et si elles sont enthousiastes à l’idée de faire le travail. Pour moi, à l’époque, ce n’était pas que le travail n’était pas important, c’est juste qu’il ne m’intéressait pas autant.
L’engagement consiste à connaître ses équipes, savoir ce qui les motive et leur donne envie de s’impliquer. C’est ainsi qu’on peut adapter les rôles à chacun. Mais quand on voit quelque chose de décalé, il faut former les managers à le repérer, à poser les bonnes questions et à identifier « Quelles sont les forces de cette personne ? Que sait-elle faire ? »
Je sais que là où je suis la meilleure, c’est lorsqu’on me confie des problèmes très ambigus et complexes. Mais tout le monde n’aime pas ça—certaines personnes préfèrent les tâches structurées et répétitives et s’investissent à les perfectionner. Trouvez les profils adaptés à ces rôles : c’est essentiel ; il existe quelqu’un pour chaque poste. La question, c’est : avez-vous la bonne personne ?
Nous ne réduisons pas notre espace de bureau car nous croyons fermement que les gens voudront revenir. Même si ce n'est pas immédiat, avec le temps, les gens vont petit à petit retrouver le chemin du bureau à mesure qu'ils se sentiront à l’aise de le faire.
Becca Banyard
C'est génial, merci. Parlons un peu d’un sujet brûlant en RH en ce moment : le télétravail. Pensez-vous qu'il est là pour rester ?
Sarah-Jayne Lehtinen
Je pense que, sous une certaine forme, oui. Je crois que le travail à distance offre une belle flexibilité : on évite les trajets et on peut mieux intégrer sa vie personnelle avec sa vie professionnelle.
Je pense donc qu’un aspect de cette pratique va vraiment perdurer. Mais dans son intégralité ou tel que c’est aujourd’hui ? Non. Nous sommes des personnes orientées sur la communauté. Le défi a été : comment maintenir cette communauté de personnes lorsque nous ne sommes pas physiquement ensemble ?
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Becca Banyard
Absolument. Je fais clairement partie de ceux qui ont besoin d’une communauté. Je me suis adaptée au télétravail, mais ce n’était définitivement pas ma préférence. Qu’a décidé Prodigy concernant le travail à distance pour l’avenir du département ?
Sarah-Jayne Lehtinen
Nous continuons à encourager le travail à distance et nous appelons cela « bureau facultatif ». Mais nous ne réduisons pas notre espace de bureau car nous sommes convaincus que les gens voudront revenir. Même si ce n'est pas le cas au début, avec le temps, ils reviendront progressivement au fur et à mesure qu’ils se sentiront en confiance pour le faire.
Nous allons donc devoir travailler sur les aspects d’efficacité hybrides : « Comment fonctionner ensemble dans un environnement hybride ? » C’est un apprentissage, il y aura des ajustements à faire. Nous ne voulons pas ignorer les collègues à distance ou les traiter comme des citoyens de seconde zone. C’est ce que nous ne voulons surtout pas.
Nous allons devoir mettre beaucoup d'efforts sur la partie hybride, mais nous allons absolument l’adopter et garder cette option pour toujours.
Becca Banyard
C'est super. Je pense que beaucoup d'entreprises vont probablement privilégier ce modèle hybride à l'avenir. J’aimerais savoir quelle approche vous avez adoptée pour garder vos employés engagés et en forme sans la communauté et les interactions habituelles au bureau durant votre période de télétravail intégral.
Sarah-Jayne Lehtinen
Oui, cela a été un exercice stimulant pour notre créativité et notre capacité d’innovation. Nous avons commencé par des choses simples comme un défi à distance quotidien. Nous avons un canal Slack dédié où tout le monde peut participer et chaque jour on propose un thème différent.
C’est juste une question, par exemple aujourd’hui c’était « Quel est votre biographie préférée ? » Vendredi 13 dernier, c’était « Quel est votre film d’horreur préféré ? » Chacun publie soit des photos, soit des images trouvées sur internet, soit simplement une réponse écrite à la question.
C’est vraiment une façon sympathique de découvrir les collègues autrement, et nous avons aussi été plus intentionnels côté pauses café. Nous avons intégré un bot dans Slack qui affecte des binômes au hasard : parce que c’est ce qui manque le plus avec le télétravail : les discussions spontanées à la machine à café ou autour d’un café.
C’est là que la créativité et l’innovation peuvent émerger — mais aussi simplement construire des relations entre collègues. Cette pause café permet de créer du lien en dehors des gens avec qui vous travaillez chaque jour, et c’est vraiment génial.
Par ailleurs, dans notre bureau d’Oakville, nous avons un centre de fitness et une personne en interne qui donnait des cours. À distance, elle a continué mais sous une autre forme. Parfois ce sont des cours, mais parfois dans l’après-midi—vous voyez ça apparaître dans les calendriers de tout le monde—il s’agit d’une pause étirements guidée ou de méditation. 15 à 30 minutes pour juste stopper. Prendre un moment, respirer profondément.
C’est vraiment fantastique, et ça a permis de rassembler les gens autour du bien-être et de l’activité physique aussi.
Nous avons aussi acheté des abonnements à des jeux du type trivia Kahoot et il existe de nombreux groupes très créatifs qui organisent des événements formidables. La semaine dernière, mon équipe et moi avons participé à un événement appelé Just Darn Fun. Ce sont des jeux très dynamiques, comme « Préférerais-tu » et « Deux vérités, un mensonge », où l’on doit baisser le doigt si on a déjà vécu telle ou telle chose.
Bref, plein d’activités différentes pour apprendre à se connaître, créer du lien et juste prendre le temps de s’amuser.
Les managers subissent une forte pression, leur rôle a tellement évolué avec le COVID et ce nouvel environnement de travail. Le fait de pouvoir entendre ce qu’ils entendent, les préoccupations qui remontent des salariés plus largement et à différents niveaux, puis de transformer cela en plan d’action pour l’organisation, cela nous a vraiment été très utile.
Becca Banyard
J'adore ça, tout cela semble être de très bonnes idées. J'aime particulièrement l'idée d'avoir un coach sportif réservé directement dans votre agenda. Je trouve que c'est une excellente proposition pour tous ceux qui nous écoutent. Quel est le nom de l'application Slack que vous utilisez pour le "coffee time" ?
Sarah-Jayne Lehtinen
L'application Donut, c'est génial parce que vous pouvez l'intégrer dans un canal. Nous l'avons ajoutée dans notre canal des managers, alors, dès le départ, vous savez que vous avez quelque chose en commun car vous êtes manager d'équipe.
Nous l'avons aussi ajoutée dans le canal "coffee time" pour que tout le monde puisse rencontrer quelqu'un de l'entreprise, ou bien vous pouvez le mettre dans votre équipe ou dans votre département, car mon département compte maintenant 35 personnes, donc c'est difficile de trouver ce temps.
Becca Banyard
Oui, c'est une idée vraiment géniale. Avec le travail à distance et l'équilibre à trouver entre vie personnelle et vie professionnelle, qu'est-ce que tu penses que les entreprises pourraient faire pour aider les employés à ne pas s'épuiser ?
Sarah-Jayne Lehtinen
Eh bien, je pense que nous sommes vraiment dans une situation unique car, vous savez, cela fait maintenant 17 mois que l'on vit ça et de nombreuses études montrent que le moral baisse, que l'épuisement augmente, et ce n'est pas seulement à cause du travail mais parce qu'on a été propulsés dans une situation où il faut parfois gérer la garde des enfants, l'éducation, l'isolement, la solitude, il y a tellement de facteurs.
Chacun est touché par quelque chose qui ne nous touchait pas avant, mais maintenant on a ce poids en plus. Et il y a la situation mondiale avec laquelle nous devons composer, ce qui nous impacte tous.
Il n'y a donc pas de solution unique, mais ce que nous observons vraiment c'est l'importance de recueillir ce feedback et de mettre à profit la voix des employés, pas parce que nous pouvons tout mettre en place mais au moins pour commencer à proposer des solutions flexibles différentes, et cela nous aide à prioriser.
Nous savons comment équiper nos managers. Les managers sont soumis à une grande pression, leur rôle a beaucoup évolué avec le COVID et ce nouvel environnement de travail. Donc, être capables d'entendre ce qu'ils recueillent, les préoccupations des employés de manière large et transversale, et puis de traduire tout ça en plans d'action au sein de l'organisation, c'est quelque chose qui nous a beaucoup aidés.
Becca Banyard
Et à quelle fréquence recueillez-vous les retours de vos employés ?
Sarah-Jayne Lehtinen
En fait, nous venons justement de réaliser une enquête sur l'expérience, mais cela dépend un peu de la situation. Nous utilisons des enquêtes "pulse", nous faisons appel à d'autres enquêtes aussi. En ce moment la période est particulière, puisque nous sommes sur le point de lancer une enquête sur l'équité, la diversité et l'inclusion, car nous travaillons justement sur cette stratégie.
Nous avons donc segmenté selon plusieurs thèmes, mais l'objectif reste toujours de comprendre la situation puis de savoir où approfondir après.
Becca Banyard
C'est super et, toujours autour de la question de l'épuisement professionnel et du bien-être au travail, comment mesurez-vous le bonheur de vos employés ?
Sarah-Jayne Lehtinen
Nous utilisons Culture Amp et nous utilisons les scores d'engagement et les facteurs d'expérience. L'engagement est composé de plusieurs éléments clés, mais il y a aussi les facteurs d'expérience, les différents facteurs qui influencent le vécu des collaborateurs.
Nous avons trouvé que Culture Amp était un excellent outil pour nous aider à faire cela, de façon sécurisée et anonyme, mais aussi pour nous assurer que nous avons les tableaux de bord et les rapports pour pouvoir assurer le suivi et transformer ce que nous apprenons en actions, car au final, si on ne fait rien avec ces informations, pourquoi les demander ?
Becca Banyard
Oui, c'est une très bonne remarque. J'aimerais juste changer un peu de sujet et reparler du management. Tu disais que les managers sont importants, comment vois-tu leur rôle dans une organisation ?
Sarah-Jayne Lehtinen
Les managers ont porté une grande partie du poids des changements. Avant, leur rôle était surtout la vision stratégique, donner de la clarté, rassembler l'équipe autour d'un objectif commun, lever les obstacles et donner du feedback de performance aux individus, tout en les accompagnant pour qu'ils s'améliorent sans cesse.
Aujourd'hui, il y a aussi tout le soutien lié à ce qui se passe dans leur vie et à essayer de comprendre où en est chaque individu. Ce ne sont pas juste les difficultés du projet, il y a aussi l'aspect personnel.
Ce n'est même pas forcément que j'ai un blocage qui m'empêche d'avancer sur mon projet, mais peut-être que j'ai un enfant à la maison qui ne me laisse pas plus de 30 minutes de concentration d'affilée et que je ne peux pas faire cet aspect créatif car j'aurais besoin de périodes plus longues de travail en profondeur.
Et c'est là que le rôle des managers a véritablement évolué et qu'il est devenu encore plus essentiel.
Si vous pouvez apprendre à mieux connaître vos collègues et comprendre quelles sont leurs forces, alors vous saurez à qui vous adresser quand vous aurez besoin d'un soutien supplémentaire. C'est un programme que nous avons d'abord mis en place avec notre équipe de direction et que nous déployons à présent auprès de nos directeurs.
Becca Banyard
Avez-vous des programmes de formation pour managers ou responsables afin de développer vos managers ?
Sarah-Jayne Lehtinen
Oui. Nous avons un parcours assez simple pour les nouveaux managers : que signifie être manager chez Prodigy ? Quels sont nos processus clés en entreprise ? Mais aussi, quelle est selon nous la définition d’un bon manager ?
Nous proposons donc différentes ressources, nous analysons des études de cas, et abordons des aspects comme l'accompagnement, l’empathie, et comment les appliquer. Nous avons également commencé à nous concentrer sur ce qui se passe après la formation des nouveaux managers, donc sur un programme de développement du leadership.
Il s'agit essentiellement d’un programme où nous regroupons les managers en cohorte pour qu’ils échangent sur la façon dont ils appliquent les ressources dans leur quotidien. Il ne s’agit pas de réenseigner le contenu, car nous savons que tout le monde l’a déjà entendu, mais plus de rappeler les concepts, d’insister sur certains points, puis d’explorer les difficultés rencontrées en tant que leader au quotidien, ou les situations à venir en lien avec nos processus clés en entreprise.
Par exemple, lorsque l’on approche d'une revue de performance ou de rémunération, on leur demande quelles sont leurs difficultés et comment utiliser ces principes pour y répondre. Qu’est-ce qui marche bien, qu’est-ce qui marche moins bien ? Nous avons fait appel à une société de coaching externe qui anime réellement les sessions pour nous.
Nous avons des sessions deux fois par mois. L’une est de type atelier, l’autre ressemble plus à un coin coach — une session très encadrée pour qu’ils apprennent aussi à s’appuyer sur leurs pairs, à tirer parti de leurs forces respectives, car chacun a ses propres atouts.
Si vous apprenez à connaître vos pairs et à comprendre leurs points forts, alors vous saurez vers qui vous tourner en cas de besoin de soutien supplémentaire. Ce programme a d'abord été déployé auprès de notre équipe de direction, et maintenant nous l'étendons à nos directeurs.
L’objectif est que chacun fasse partie de ce programme, depuis la formation des nouveaux managers (pour comprendre l’univers Prodigy), jusqu’au programme de développement continu du leadership fondé sur le mentorat entre pairs et le coaching.
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Becca Banyard
Cela a l’air d’un programme vraiment génial car je sais que beaucoup d’entreprises n'ont rien d’aussi formel en place. Vous avez mentionné que Prodigy a une idée de ce qui fait un bon manager. Pourriez-vous partager cela avec moi ?
Sarah-Jayne Lehtinen
Beaucoup de nos idées proviennent du Project Oxygen de Google. Ils ont identifié 10 critères essentiels décrivant ce que signifie être un bon manager, et nous faisons passer chaque manager par l’analyse du Project Oxygen de Google. C’est une ressource formidable.
Nous leur présentons ensuite nos valeurs culturelles, puis nous avons aussi identifié cinq compétences fondamentales qui servent à aligner et incarner ces valeurs à chaque niveau de l’organisation. Qu’est-ce que cela implique pour un membre d’équipe, un manager, un directeur, un VP, ou un cadre dirigeant ?
Nous examinons ces compétences clés car, au final, c’est une façon plus objective d’évaluer la façon d’agir et d’aborder les situations. Ces compétences soutiennent nos valeurs d'entreprise pour veiller à ce qu’elles soient au cœur de tout ce que nous faisons.
Une des choses que je demande toujours c’est « As-tu besoin que je supervise, que je sois partenaire ou que je te coach ? » Mon équipe vient me voir en disant « Là, j’aurais besoin d’une supervision, est-ce que tu peux me guider pour m’assurer que j’ai bien compris ? » Et je lui dis « Oui, bien sûr. »
Becca Banyard
Génial. Et concernant votre style de management personnel, y a-t-il des sources d'inspiration ou des modèles dont vous vous inspirez ?
Sarah-Jayne Lehtinen
Mon style personnel est grandement influencé par ma passion pour les sports d’équipe. Être coach, c'est avant tout aider l’autre à progresser. Un coach ne peut pas jouer à la place du joueur sur le terrain, il doit permettre au joueur d’avoir les moyens de réussir. Il faut donc se centrer sur l’individu et ses besoins, puis prendre du recul et regarder le fonctionnement du collectif.
J’adore utiliser des analogies avec les sports d’équipe car elles sont très pertinentes. Il faut se concentrer sur l’individu, sur un poste ou une zone du terrain en particulier, mais aussi avoir une vue d’ensemble pour s’assurer que chacun donne le meilleur de lui-même partout sur le terrain.
Une des choses que je demande toujours c’est « As-tu besoin que je supervise, que je sois partenaire ou que je te coach ? » Mon équipe vient me voir en disant « Là, j’aurais besoin d’une supervision, est-ce que tu peux me guider pour m’assurer que j’ai bien compris ? » Et je lui dis « Oui, bien sûr. »
Et j’ai constaté que prononcer ces mots au quotidien facilite le fait de demander plus d’aide sur certains sujets, ou moins sur d’autres. C’est quelque chose qui m’a vraiment beaucoup aidée.
Becca Banyard
J'adore cette idée. Je trouve que l'analogie avec le sport est vraiment excellente. Le fait qu’un manager ne puisse pas vraiment être sur le terrain mais doive prendre du recul et coacher, c’est une très bonne façon de le décrire.
Sarah-Jayne Lehtinen
Cela me ramène à mon temps comme enseignante à l’école primaire. La réussite, ce n’est pas moi qui m’assois et fais les devoirs à la place de l’enfant, la réussite c’est moi qui guide l’enfant jusqu’à ce qu’il comprenne et qu’il puisse le faire seul.
Nous voulons apprendre aux gens à pêcher, pas pêcher à leur place. C’est cette vieille analogie, mais elle est tellement importante et tellement pertinente. L’échec, c’est lorsque je dois le faire à leur place. Et c’est un échec des deux côtés—ça n’aide personne à se sentir bien.
Il faut leur offrir le bon niveau de soutien, c’est là que les mots “as-tu besoin que je supervise, que je sois partenaire ou que je coach ?” prennent tout leur sens, mais c’est à eux de le faire. Et ensuite, à la fin, on peut célébrer ensemble en voyant le super travail qu’ils ont accompli.
Becca Banyard
C’est vraiment super. Et je trouve que poser ces trois questions différentes aux gens est un moyen très intelligent d’agir, car tout le monde n’a pas besoin du même niveau de soutien selon les tâches ou les projets.
Sarah-Jayne Lehtinen
Exactement. En tant que RH, peut-être qu'on a déjà beaucoup géré de relations employés donc on se dit “je maîtrise”, mais peut-être qu’on n’a jamais lancé un programme à l’échelle de l’entreprise, alors là on se dit “Non, j’aimerais bien avoir un peu plus de soutien”.
Becca Banyard
Absolument. Donc pour changer un peu de sujet, je sais que tu utilises beaucoup les données pour éclairer ta stratégie. Quels types de métriques regardes-tu ?
Sarah-Jayne Lehtinen
Je regarde énormément de métriques. J’adore l’analytique et le fait que cela soit mis en avant aujourd’hui, surtout dans le domaine des RH.
Donc, nous avons des KPIs individuels et des indicateurs, nous avons des sous-départements—il y a plusieurs fonctions dans mon équipe et chaque fonction a son propre ensemble de métriques—ensuite il y a les métriques du département, et enfin celles sur la santé globale de l’organisation.
Ce sur quoi je passe beaucoup de temps quand je rends compte à la direction, c’est la santé de notre organisation, comme “comment évoluons-nous ?”
Et quand on regarde le rythme d’évolution de nos effectifs, cela nous amène évidemment à parler du recrutement. À quoi ressemble le recrutement ? Sommes-nous à un taux d’attrition sain ? Et puis, concernant le recrutement, nous regardons la qualité, pas seulement la quantité, des nouvelles recrues, car on peut embaucher tout le monde à temps comme demandé, mais si ce ne sont pas les bonnes personnes, elles finiront par partir et, au final, ça n’aide personne.
Nous regardons aussi l’ancienneté, non seulement la composition actuelle de l’organisation, mais aussi l’ancienneté des personnes qui partent. Y a-t-il des indicateurs ? Est-ce que les gens partent à un certain moment de leur carrière chez Prodigy, et pourquoi ou pourquoi pas ?
Et puis il y a l’enquête sur l’expérience. L’enquête couvre l’engagement mais aussi les facteurs d’expérience, c’est là où l’on peut vraiment analyser différents aspects de notre programme et les grandes priorités sur lesquelles il faut se concentrer, selon les résultats de cette enquête.
Par exemple, on peut regarder la partie intégration. Comment s’est passée l’intégration ? Cela se rattache à l’enquête d’expérience, mais ce sont des questions un peu différentes pour les nouveaux, parce qu’ils ont un autre point de vue. Cela va donc de l’expérience candidat, à l’intégration, à l’expérience du parcours du salarié au milieu, et ensuite il y a l’expérience de sortie.
Et donc notre enquête d’expérience couvre absolument tous les points du parcours collaborateur. Il y a une partie quantitative et qualitative, et puis on regarde aussi la performance.
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Quand on regarde la performance, on la découpe de plusieurs façons. On regarde combien on a de salariés très performants, combien se situent au milieu, et quelles actions on prend pour cela ? Comment fait-on pour que tout le monde donne le meilleur ?
Mais ensuite on relie ça aux résultats business. Donc, si on regarde la performance d’une équipe en particulier, peu importe s’il n’y a que des top performers ou non. Quel est le résultat de l’équipe ? Atteignent-ils les résultats d’entreprise attendus ? Parfois, il se peut qu’une dynamique d’équipe ne fonctionne pas, il faut analyser, et parfois changer une seule personne peut vraiment avoir un impact sur les résultats car la dynamique de groupe s’améliore.
Et enfin, la rémunération globale. On regarde notre positionnement par rapport au marché et ce que font les concurrents. On regarde aussi, pour les recrutements, quelles sont les nouvelles attentes ? Que demandent-ils ? Et quand les gens partent, pourquoi partent-ils ? Vont-ils gagner 10 000-20 000 de plus, ou y a-t-il un autre élément de la rémunération globale qui les attire ailleurs ?
Quand on rassemble tout ça, avec notre place sur le marché et la structure interne, on peut voir notre niveau de santé générale.
J'ai le sentiment que l’introduction du parcours et de l’expérience collaborateur a vraiment eu un impact pour changer notre façon de voir les projets RH typiques. Il s’agit d’observer le parcours collaborateur, et la façon dont une personne évolue tout au long de son cycle de vie au sein de l’entreprise, les différentes expériences qu’elle vit en chemin, et comment nous pouvons améliorer ces expériences.
Becca Banyard
On dirait bien qu’il y a beaucoup de jeux de données différents. As-tu une méthode ou un outil préféré pour collecter et regrouper toutes ces données ?
Sarah-Jayne Lehtinen
Un jour, j’aimerais avoir un outil unique, mais ce n’est pas le cas car il existe tellement de bonnes solutions. Nous utilisons Lever comme ATS, Bamboo HR pour notre SIRH. Nous utilisons Culture Amp pour toutes nos enquêtes, et également Paycor pour gérer nos OKR. Tous ces outils offrent un certain niveau de reporting, certains meilleurs que d’autres.
Mais ce que nous avons également fait, c’est d’utiliser un outil BI, un outil d’analyse commerciale, et nous avons construit un entrepôt de données privé où nous exportons ces données RH à part, séparées des données de l’entreprise. Merci à nos ingénieurs data !
Notre analyste RH peut alors créer plusieurs tableaux de bord personnalisés avec l’ensemble de ces données. Nous utilisons Periscope, qui s’appelle aujourd’hui Sisense je crois, pour visualiser tous nos super tableaux de bord.
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Becca Banyard
Peux-tu nous en dire un peu plus sur ton approche pour t’assurer que les collaborateurs bénéficient de la formation nécessaire pour évoluer professionnellement et aider au développement de l’entreprise ?
Sarah-Jayne Lehtinen
Oui, nous avons plusieurs mécanismes différents. Premièrement, nous proposons un budget formation de cent dollars par mois pour chaque collaborateur. Aucune question posée, chacun peut le dépenser comme il le souhaite pour atteindre ses objectifs d’apprentissage personnel.
Ces objectifs personnels sont définis lors d’échanges individuels avec les managers, en fonction de la performance actuelle, pour déterminer les prochaines étapes à franchir et la façon dont nous pouvons soutenir cet apprentissage. Nous avons également conçu divers outils internes pour aider à définir à quoi cela peut ressembler. Parfois il s’agit de compétences techniques, ou de fiches de poste.
Nous avons aussi différents modèles d’évolution en interne pour aider les collaborateurs à évaluer leur situation, définir où ils veulent aller, et quelles sont les prochaines étapes à suivre.
Nous avons cette approche, mais nous proposons aussi des projets de formation. Il peut s’agir de demandes individualisées ou d’équipes, pour lesquelles il est possible de faire une demande et nous avons un budget spécial alloué à ces formations.
Nous avons fait intervenir des spécialistes pour former notre équipe commerciale à de nouvelles techniques de vente, ainsi que pour accompagner notre équipe agile afin de renforcer nos méthodes agiles. Nous avons aussi un programme de développement du leadership, avec des consultants externes, pour du coaching ponctuel et spécifique.
Nous cherchons à accompagner chacun de différentes manières, car tout le monde n’apprend pas de la même façon.
Becca Banyard
Y-a-t-il une initiative ou un changement que tu as mis en place dans ta carrière RH dont tu es particulièrement fière ?
Sarah-Jayne Lehtinen
J’ai eu le privilège de construire ce programme ; j’en ai vu plusieurs versions s’enchaîner, et c’était passionnant dès la première version, puis avec mon équipe qui l’a fait évoluer.
C’était génial, mais je crois vraiment que l’introduction du parcours collaborateur et de l’expérience collaborateur a profondément changé notre façon de voir les projets RH classiques. Être RH, ce n’est pas juste faire des évaluations annuelles. C’est regarder le parcours collaborateur, son évolution tout au long de sa vie dans l’entreprise, identifier les expériences vécues et voir comment nous pouvons les améliorer.
Il y a tout un processus de conception, que l’on retrouve dans la vente et la relation client depuis longtemps, qui consiste à cartographier le parcours client. Nous appliquons le même principe pour cartographier le parcours collaborateur, et le traduire en programme d’expérience qui met l’accent sur les données analytiques, afin de prendre des décisions éclairées concernant les actions ou programmes à mettre en place, et pourquoi.
Comment prioriser le travail à mener ? Parce que, bien sûr, quand il s’agit de servir les collaborateurs, tout le monde a son avis, et il y a autant d’avis que de personnes.
C’est donc un vrai défi de s’assurer que nous initions les bons programmes, en lien avec les objectifs de l’entreprise, la culture d’entreprise, et pour faire en sorte que ce soit un endroit stimulant et agréable où travailler. Ce programme est celui dont je suis la plus fière car il a un très grand impact, et nous continuons à l’améliorer aujourd’hui.
Becca Banyard
Formidable. Sarah-Jayne, notre temps touche à sa fin aujourd'hui. J’aimerais donc te poser une dernière question que je pose à tous nos invités. Quel est ton en-cas préféré au bureau ?
Sarah-Jayne Lehtinen
Oh, des Jelly Beans ou toute autre friandise sucrée ! Nous avons ces distributeurs et donc l’équipe du bureau les remplit de bonbons bien amusants et sucrés. Que ce soit des Jelly Beans, des jujubes ou des bonbons gélifiés, prendre un café au milieu de l’après-midi avec une petite douceur sucrée est de loin mon moment préféré.
Becca Banyard
Absolument ! Eh bien, c’est tout pour aujourd’hui. Merci beaucoup d’avoir passé cette dernière heure à discuter avec moi, c’était vraiment un plaisir et j’ai l’impression d’avoir appris beaucoup de choses. Merci de m’avoir accordé un peu de ton temps aujourd’hui.
Sarah-Jayne Lehtinen
Merci de m’avoir reçue, Becca. J’ai passé un excellent moment.
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Voici un podcast tout aussi intéressant et instructif dont nous sommes certains que vous tirerez beaucoup de valeur : Comment gérer les insécurités au travail (avec Melanie Pump, auteure de DETOX : Gérer l’insécurité sur le lieu de travail)
