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Tim Reitsma:
Sono certo che tutti noi abbiamo sentito o letto questa celebre citazione: “La cultura mangia la strategia a colazione.” Una frase molto famosa. Ho anche sentito dire: “La cultura è la strategia,” oppure “Strategia con cultura aggiunta.” Ci sono tantissime opzioni e scuole di pensiero. Qual è quella giusta? Da dove si parte, e perché, e come si collega al gestire le persone?
Grazie per essere qui. Sono Tim Reitsma, l’host di People Managing People. Benvenuto al podcast. Siamo persone che gestiscono persone e vogliamo guidare e dirigere meglio. Siamo proprietari, fondatori, imprenditori. Siamo manager intermedi. Siamo leader di team. Gestiamo persone e sì, ci occupiamo di risorse umane, ma non siamo HR, almeno non nel senso tradizionale. La nostra missione è aiutare persone a guidare e gestire i loro team e le organizzazioni con più efficacia. Quindi, se vuoi diventare un leader organizzativo migliore e un manager più efficace, unisciti a noi.
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È un piacere avere con noi Lorie Corcuera di SPARK Creations, una società di consulenza qui a Vancouver, completamente dedicata a collaborare con le aziende per creare ed elevare culture lavorative significative.
Lorie vanta un’esperienza ampia nelle risorse umane, consulenza, public speaking ed è stata anche invitata come speaker a una grande conferenza… forse l’avete sentita… Workhuman lo scorso anno, e sono davvero orgoglioso che Lorie abbia accettato la sfida. Ho avuto il piacere di lavorare al fianco di Lorie per un po’, e la considero una cara amica, una mentore. È stata anche la mia coach. È una persona fantastica. Sono davvero entusiasta di averla qui per questa conversazione sulla cultura, e oggi il tema è: la cultura è la strategia. Quindi, Lorie, benvenuta al podcast.
Lorie Corcuera:
Grazie mille, Tim.
Tim Reitsma:
Sì. Per chi non ti conosce ancora, chi sei? Chi è Lorie Corcuera? Cosa ti appassiona? Qual è il tuo scopo? Cosa ti dà la carica?
Lorie Corcuera:
Wow, che domanda grande. Cerco sempre di capire da dove iniziare.
Prima di parlare di me, che è sempre un po’ strano, voglio prima ringraziarti per avermi invitata a questo podcast. Mi sento onorata e amo l’intenzione del podcast, le risorse offerte e tutto quello che gira attorno al supporto della nostra comunità sulle persone e la cultura. Quindi, grazie ancora per questa opportunità.
Per quanto riguarda chi sono, chi è Lorie, il mio scopo di vita è vivere bene e amare completamente.
Questo significa co-creare esperienze “wow” per me stessa, ma anche
con gli altri, perché non si vive mai da soli, e il motivo per cui uso la parola “wow” è che mi dà la carica. Mi stimola a cercare modi per uscire dalla zona di comfort, di fare cose che ti fanno esclamare, “Wow.”
Poi, l’amare completamente chiude il cerchio del ricordo: amare me stessa e gli altri, perché posso veramente prendermi cura degli altri solo se mi prendo cura di me stessa. Ecco la completezza.
Questo è chi sono e sono davvero felice di parlare con te di cultura.
Tim Reitsma:
Oh, wow. Penso al tuo scopo e al fattore wow. Chi ha incontrato o conosce Lorie, sa che Lorie punta davvero a costruire relazioni personali e significative; tutto nasce dalla conoscenza vera delle persone, su un piano personale, meno transazionale e più umano. È così?
Lorie Corcuera:
Sì. Assolutamente sì. Amo le persone. Riflettendo molto su me stessa e facendo tanta crescita personale, guardandomi come ero da bambina, ricordo che ero quella ragazzina che voleva sempre che tutti si divertissero e si sentissero inclusi. Oggi, ripensandoci, già allora creavo culture di appartenenza al parco giochi, e ora lo faccio con leader e aziende. Tutto è collegato. Bellissimo.
Tim Reitsma:
Mi piace questo spunto: culture di appartenenza. Per i nostri ascoltatori, su questa conversazione, vorrei parlare di cultura e del fatto che la cultura sia la strategia. Penso sia utile partire da una definizione di base: cos’è la cultura? Esistono moltissime definizioni, tantissimi punti di vista, ognuno ha la sua interpretazione. Adoro la tua definizione. Vuoi condividerla?
Lorie Corcuera:
Mm-hmm (afferma). Prima di definire la mia prospettiva sulla cultura, vorrei aggiungere che il motivo per cui è così difficile definirla è che è una sensazione, vero? Siamo tutti esseri emotivi, e tutto dipende da dove ci si trova nel proprio percorso di vita e dallo stato d’animo. Se chiedi cos’è la cultura e quella persona ha una bella giornata, c’è il sole, ha appena fatto una prestazione eccezionale o concluso un progetto, ti risponderà, “La mia cultura è fantastica.” Quindi, dipende. Capisco perché è complicato, ma dalla nostra esperienza e dalla ricerca condotta per il Rapporto BC Workplace Culture Scan, uno dei temi più frequenti che emergono è che la cultura è una sensazione e, che piaccia o meno, è tutta questione di cuore. Parliamo di persone, di emozioni.
Per me la cultura nasce da noi stessi. Siamo già portatori di una cultura: abbiamo valori, credenze, ognuno di noi ha una cultura personale. Ora, se tu e io ci mettiamo insieme e creiamo una società, dobbiamo capire come fondere le nostre culture personali in una cultura condivisa da portare avanti come partner.
Si tratta proprio di un’esperienza collettiva di esseri umani. Noi la definiamo così: è il cuore e l’energia di un’esperienza umana condivisa. Voglio sottolineare “esperienza umana condivisa”, perché deve essere condivisa quando si mettono insieme delle persone. E deve essere un’esperienza umana.
Tim Reitsma:
Ottimo. Dal punto di vista della leadership, si parla proprio di esperienza condivisa. Non di una leadership direzionale dove “Conta solo la mia esperienza.” È condivisa. Perché è così importante averlo chiaro nella definizione di cultura?
Lorie Corcuera:
Sì. Come hai detto, si tratta di esperienza condivisa. Siamo tutti interconnessi. Ci sono tanti studi scientifici a riguardo, siamo fatti d’acqua, siamo energia. Abbiamo una responsabilità come esseri umani, a casa e al lavoro. Per esempio, se sono leader di un’organizzazione e sto passando una brutta giornata e non mi prendo cura di me stessa, quando entro al lavoro — e da leader sei sempre sotto osservazione, come in un acquario — porti la tua energia negli ambienti che vivi.
In questo ruolo, se non sono in forma, anche solo entrando si sente che qualcosa è diverso nell’aria. Dobbiamo essere compassionevoli, certo, non si può essere sempre al massimo livello di energia, ma come leader abbiamo la responsabilità: la nostra energia influenza quella degli altri. Succede spesso. Capita di sentire il cambiamento nell’aria già quando ci si ritrova in una riunione. Si torna sempre alle sensazioni, all’essere umani: fa parte di chi siamo.
Tim Reitsma:
Mi viene in mente uno studio che avevo trovato tempo fa, chiamato “La Sindrome della Mela Marcia”! Se sei circondato da persone sempre negative, diventi più negativo anche tu. Parlando di energia e esperienza condivisa, mi fa proprio pensare a questo: se portiamo negatività nei nostri ambienti, a prescindere dal ruolo, influenziamo gli altri. Quindi definizione: cuore ed energia, un’esperienza umana condivisa: questo definisce la cultura.
Cosa rende così importante per un’organizzazione definire in modo chiaro la propria cultura? Ne hai accennato prima: se io e te creiamo insieme un’azienda, ciascuno porta qualcosa. Dovremmo davvero definirla? Come si fa? Perché è così fondante?
Lorie Corcuera:
Io dico sempre che nelle relazioni… è tutto, conta tutto. Ad esempio in famiglia: due persone che decidono di fare una famiglia — non importa il genere — se non si chiarisce cosa è importante per ciascuno, cosa li entusiasma, quale visione condividono, si rischia confusione: che tipo di famiglia creiamo, quali valori, dove decidiamo di vivere, cosa facciamo insieme? Vale per ogni tipo di partnership.
Ora trasportiamo tutto questo in un’organizzazione. Se si crea un insieme di persone, leader, team, e non si chiarisce chi siamo e cosa rappresentiamo, o dove stiamo andando, si genera confusione. Come decidiamo le cose? Con chi vogliamo lavorare, sia internamente che con i clienti? Dove vogliamo portare l’azienda?
Serve chiarezza! Alcune aziende non lo fanno, e magari va bene finché si resta piccoli, quando ci si vede e ci si parla facilmente. Ma appena cresci, entri in più ambienti, inizia a “diluirsi” la cultura, i fondatori non possono più essere dappertutto o in tutte le assunzioni. Per questo serve chiarezza e bisogna saperla spiegare a tutti; trovare un linguaggio comune.
Questo è un altro tema che emerge dalla nostra ricerca: il linguaggio nella cultura aziendale è fondamentale. Non serve per forza inventarsi un linguaggio nuovo… Noi di SPARK ci chiamiamo SPARKner. Non bisogna per forza arrivare lì, ma serve comunque un linguaggio chiaro su chi siamo e cosa difendiamo.
Tim Reitsma:
Ottima riflessione su relazioni e chiarezza su ciò che conta. Da ex manager di team molto diversi, tutti siamo unici. Serve investire tempo per capire cosa motiva ogni persona. Da membro del team SPARK, guida e cofondatrice, mi sembra tu abbia fatto proprio questo: come connettersi individualmente, capire cosa conta per ciascuno — ad esempio se uno preferisce comunicazione continua oppure no, come fissare obiettivi. Era tutto chiaro fin dall’inizio.
Inoltre sei stata chiarissima sui valori e lo scopo aziendale fin dal primo giorno: living dei valori di amore, connessione e divertimento. Vedi, li ricordo anch’io! Molti nostri clienti non ricordano i valori scritti sul muro… Ci sono tanti elementi, ma qual è la base dove iniziare se si gestisce un team o un’organizzazione?
Lorie Corcuera:
Noi partiamo sempre dalla definizione dei valori, anche se ormai il concetto di valori è noto. Ho scoperto che l’origine di questa moda viene dal libro “Good to Great” di Jim Collins; tutte le aziende hanno iniziato ad appenderli ai muri perché lo diceva il libro, ma spesso senza capirne il senso. Non basta copiarli da un articolo o fare il piano strategico perché “va fatto”.
Questi sono strumenti utili solo se prima capiamo davvero perché esistiamo e cosa rappresentiamo. Da lì nascono valori e comportamenti, perché tutto deve partire dalla base, nell’organizzazione e nella persona.
Abbiamo già fatto questo esempio, Tim: immaginiamo un mondo senza valori esplicitati. Un’azienda che non li ha dichiarati, persone che non hanno ben chiaro cosa conta davvero per loro. Allora quando queste due realtà si incontrano, può esserci una naturale connessione, magari nel colloquio, con belle parole, un ottimo marketing — ma se poi, dopo esserti unito all’azienda, non ti senti allineato dopo tre mesi, vuol dire che non c’è stato allineamento nei valori. Si risparmierebbe molto tempo e si attirerebbero solo le persone giuste se ognuno sapesse chiaramente cosa rappresenta la propria cultura individuale e quella aziendale.
Tim Reitsma:
Sono curioso di una cosa: molte aziende parlano di “cultura” o di “allineamento valori”, mentre altre non amano il concetto di “fit culturale”. Tu che ne pensi — cultura o allineamento valori? Sono la stessa cosa? Differenze?
Lorie Corcuera:
Credo siano concetti simili ma con sfumature diverse. Il “fit” riguarda spesso qualifiche e competenze, mentre l’allineamento di valori riguarda l’essere, la persona. Nel processo di selezione spesso si cerca di descrivere chi siamo su un foglio, ma chi assume può recepire quelle informazioni in modo diverso, a seconda dei propri bias.
Credo sia importante considerare entrambe le cose, ma l’opportunità è concentrarsi sulla persona e trovare modi per conoscerla, prima o durante il colloquio, così da non perdere talenti per via del semplice curriculum.
Tim Reitsma:
Mi ricorda la storia di un amico che aveva un top performer nella sua squadra di vendita, ma che creava così tanti problemi che tutti gli altri colleghi volevano andarsene. Mi chiese: “Lo tengo o lo mando via?”. Gli consigliò di parlarci; lo fece e scoprì che bastava riallinearsi e oggi la situazione è ottima.
Questo dimostra che i leader devono avere chiari i valori personali, oltre a quelli aziendali e allo scopo. Le hard skill sono importanti, ma c’è molto di più. Siamo d’accordo su questo.
Lorie Corcuera:
Assolutamente. Si parte tutto dai valori.
Tim Reitsma:
Quando hai capito che la cultura era fondamentale in azienda? È stato un lampo di consapevolezza all’inizio della tua carriera, o qualcosa che hai imparato col tempo?
Lorie Corcuera:
Mi è stato chiesto altre volte; non c’è stato un singolo momento, è successo in modo organico. Ho lasciato un posto tossico, ero in burnout ed era necessario prendermi cura di me stessa.
Da lì ho iniziato a scoprire di più su chi ero io, i miei valori e il mio scopo personale. Prima non ne comprendevo davvero l’importanza: da HR facevo i valori perché andava fatto, coinvolgevamo consulenti per creare i “nostri” valori…
Ma, guardando ora, rispetto a come lavoriamo oggi con i nostri clienti, tutto avveniva a un livello superficiale: si sceglievano parole belle da una lista, si guardava cosa avevano fatto altri. Non ci si interrogava su cosa è importante per noi come leader e per il team. Così abbiamo creato dei valori che non ci rappresentavano davvero.
Quando è successo che qualcuno del team ha preso una decisione in contrasto con quei valori, la fiducia si è spezzata. Ci siamo accorti che, in realtà, quella fiducia non esisteva davvero. E tutto è crollato.
Ma la consapevolezza dell’importanza dei valori è arrivata dopo, con il mio percorso di crescita personale: ho capito che nelle organizzazioni ci sono persone e bisogna tenerne conto nella creazione della cultura. Con SPARK, quando vediamo le persone illuminarsi rispondendo domande sui valori personali, sul perché si alzano la mattina, su come vogliono essere ricordate, abbiamo capito che c’era qualcosa di diverso. Da lì è nato tutto il nostro approccio.
Tim Reitsma:
È un approccio fondamentale, anche nel modo in cui SPARK coinvolge tutte le persone nel percorso di definizione dei valori. Perché è così importante per costruire una cultura? Ogni persona conta. Ogni punto di vista vale. Si tratta di un investimento enorme ma qual è il beneficio nel ricercare i valori personali di tutti?
Lorie Corcuera:
È questo che mi fa alzare la mattina: se diciamo di voler far sentire le persone apprezzate, viste, amate, dobbiamo chiedere a ognuno cosa conta davvero. Come puoi far sentire qualcuno visto se non lo ascolti davvero?
Mi stupisce — e lo capisco — che nelle aziende quasi nessuno chieda ai membri del team quali sono i loro valori personali; semplicemente non ci si pensa. Siamo abituati a cercare risposte fuori di noi, ci affidiamo a genitori, influenze, informazioni. Ma non pensiamo mai che le risposte vere sono dentro di noi, perché la nostra società ci spinge a essere razionali e analitici.
Ecco, ora stiamo finalmente svegliandoci come società, iniziando a capire cosa vuol dire essere davvero umani, creare culture centrate sulla persona. Se un’azienda è aperta a questo, inizi semplicemente conversando uno a uno con i membri chiedendo cosa per loro conta nella vita. Non serve fare l’esercizio completo dei valori, basta questa connessione umana. Vedrai quanto cambia la relazione dopo quella domanda.
Tim Reitsma:
Bellissimo. Capire cosa conta per l’individuo e per il team. Sono domande fondamentali. Ma molti rispondono: “E questo come si traduce in fatturato?” Lo sentiamo spesso dai clienti e la risposta è semplice: secondo te chi si sente solo un numero o non si sente valorizzato si impegna davvero? No. Ci sono tantissimi studi che mostrano di no. Connettersi con chi lavora con noi, sia su larga scala che in un piccolo team, fa la differenza.
Lorie Corcuera:
Sì. Aggiungo anche che, quando condividiamo i valori e lo scopo con i membri del team, come possiamo aspettarci che si sentano connessi se non sanno nemmeno cosa conta per loro? La cultura parte da dentro. Se non lo abbiamo definito, sarà tutto solo teoria o parole sui muri. La connessione deve nascere da dentro.
Prima serve la definizione personale, per leader e per ogni essere umano. Poi — solo poi — si può davvero connettersi alla cultura aziendale. Così avviene la vera soddisfazione e l’engagement.
Hai citato anche gli studi sui costi del disingaggio o sulla sicurezza psicologica: se una persona non si sente bene o sicura, non darà mai il meglio di sé. Ma se riusciamo ad aiutarla su questo piano, beneficerà tutto il business.
Tim Reitsma:
Esatto. E oggi abbiamo parlato solo di una parte della cultura: i valori. Ma i pilastri sono tanti, e ci sarebbe abbastanza da farci altri sei podcast…
Ad esempio, chiarezza su scopo e “perché” aziendale. Saper trasmettere come si comporta la leadership. O la visione: spesso la vision non è così ispirante. Ci sono team pronti ad alzarsi dal letto e darsi da fare per la missione della propria azienda?
Quindi in futuro avremo altre puntate! Dal tuo punto di vista, se chi ascolta pensa: “Ok la cultura è importante, ma da dove comincio?” Qual è una cosa concreta che posso fare col mio team oggi stesso per chiarire la nostra cultura?
Lorie Corcuera:
Cerca i tuoi campioni della cultura, ovvero le persone allineate col valore della cultura. Spero siano parte del leadership team e/o altri in azienda. Identifica quei campioni e riuniscili per una discussione sulla cultura. Alcune nostre domande iniziali sono: che cos’è la cultura? Ognuno definisce, poi si condivide cos’è la cultura qui ora nella nostra organizzazione. Si cerca allineamento o prospettive nuove.
Poi, la terza domanda: quale sarebbe la cultura ideale per noi? Se potessimo sognare la migliore esperienza di cultura possibile per noi e per tutta l’organizzazione, come sarebbe e come la descriveremmo?
Raccomando di rispondere prima individualmente, su post-it o su carta, perché alcune persone hanno bisogno di tempo per riflettere. In questo modo avremo pensiero più diversificato e ascolteremo davvero tutti. Così arriverai a una visione di cultura ideale. Partire da queste tre domande porta già chiarezza e aiuta a decidere la prossima azione.
Tim Reitsma:
Molto bello: qualsiasi leader o manager può farlo, senza aspettare la funzione HR. Anche un responsabile di 5 persone può organizzare questa riflessione. Definisci: cos’è la cultura? Cos’è la NOSTRA cultura? E come vorremmo che fosse? Puoi farlo con un team di 2, 5 o 100. È uno spunto prezioso per chi gestisce persone.
Lorie Corcuera:
Mh-mh. E aggiungerei…
Tim Reitsma:
Prego, continua!
Lorie Corcuera:
Dicevo: la conversazione va tenuta viva. Non è una cosa che si fa una sola volta.
Tim Reitsma:
Hai ragione. Non basta averla un martedì e buonanotte. Deve restare centrale. Poi c’è la questione responsabilità/attuazione: come viviamo davvero questa cultura?
Per chiudere: quanta sostanza in questa conversazione! Abbiamo parlato di definizione di cultura, relazioni, linguaggio comune, allineamento di valori. Non abbiamo affrontato ancora il tema della fiducia, che è anch’esso un pilastro fondamentale: arriverà un altro podcast su questo!
Dunque, Lorie, per chiudere: vuoi lasciare un ultimo pensiero o consiglio?
Lorie Corcuera:
Sì. Ribadisco… Lo sai anche tu, quanto sia importante la cultura per il nostro lavoro. Confermo: tutto parte dalla fiducia, anche prima di iniziare un qualsiasi lavoro sulla cultura — se non c’è fiducia, nessuno si apre al percorso.
Quindi la fiducia è il vero fondamento. Ci sono tanti esercizi a riguardo, ma questa è un’altra puntata! Io concludo dicendo che è un viaggio per la vita. La cultura deve essere sempre presente, è la strategia, è il sangue vitale. Non è un progetto, programma, o funzione singola. Può essere affidata a qualcuno, ma serve il contributo di tutti per tenerla viva.
Tim Reitsma:
Assolutamente. Invito chi ci ascolta a contattare Lorie su LinkedIn: Lorie Corcuera, Cognome: C-O-R-C-U-E-R-A. È davvero un’esperta, una thought leader, con esperienza sia all’interno di organizzazioni che come consulente in tutta l’America del Nord, non solo a Vancouver. Grazie Lorie per le tue idee ed esperienza, e speriamo di riaverti presto!
Lorie Corcuera:
Volentieri. Grazie Tim.
Tim Reitsma:
A presto a tutti. Buona giornata!
