Perché i Programmi DEI Efficaci Devono Partire dalle Persone

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Becca Banyard: Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarvi a creare luoghi di lavoro felici, sani e produttivi. Sono la vostra conduttrice, Becca Banyard.

Ospite di oggi è il Dr. Randal Pinkett, autore di "Data-Driven DEI" e cofondatore, presidente e CEO di BCT Partners, LLC.

Discuteremo dell'importanza di mettere le persone al centro delle iniziative di diversità, equità e inclusione. E la nostra conversazione toccherà il ruolo dei dati, le sfide che le organizzazioni affrontano, strategie pratiche per creare programmi DE&I sempre più incentrati sulle persone. Iniziamo subito.

Ciao, Dr. Pinkett. Benvenuto nello show.

Randal Pinkett: Grazie, Becca, per avermi invitato. Sono entusiasta di essere qui e sono curioso di dove ci porterà questa conversazione.

Becca Banyard: Prima di cominciare, mi piacerebbe sapere qualcosa in più su di lei. Potrebbe raccontarci un po' chi è, il suo percorso, come è arrivato dove si trova oggi e di cosa si occupa?

Randal Pinkett: Certo. Oggi sono uno dei quattro cofondatori di BCT Partners. La nostra missione è sfruttare la forza della diversità, degli insight e dell’innovazione per creare cambiamenti duraturi, accelerare l’equità e trasformare vite. Questo è chi siamo. Questo è ciò che facciamo. Siamo un’organizzazione centrata sull’equità.

Come ci sono arrivato in parte risale all’infanzia, perché ero il bambino che vendeva caramelle a scuola, limonate nel quartiere e provava a vendere i suoi giocattoli agli altri bambini sulla stessa strada, anche se non avevano soldi. Non ho avuto molto successo col mio negozio di giocattoli, ma quello spirito imprenditoriale evidentemente è nato molto presto.

Quando sono arrivato al college a Rutgers, avevo un amico d’infanzia, Wayne, che ha lanciato un’attività quando era all’ultimo anno e io al secondo. Per farla breve, mi sono chiesto: se lui può aprire un’impresa, perché non posso farlo anch’io? Così ho coinvolto i miei tre amici più stretti—Jeffrey, Lawrence e Dallas—e abbiamo iniziato a vendere CD dal dormitorio.

Mi sto dando una datazione, Becca. E abbiamo usato i ricavi per finanziare attività di sensibilizzazione nelle scuole superiori delle città per incoraggiare i ragazzi a iscriversi all’università, e quell’iniziativa di sensibilizzazione è poi evoluta in formazione su diversità, equità e inclusione. Ora, 31 anni dopo—ho 52 anni, ne avevo 21 allora—noi quattro siamo ancora insieme. E sì, Becca, andiamo ancora d’accordo, e questo è BCT Partners. Ecco come è nato il progetto.

Becca Banyard: Che percorso straordinario. Torniamo ora al tema di oggi: DEI guidato dai dati. Ha anche scritto un libro a riguardo. Mi piacerebbe iniziare con una domanda: cos’è il DEI guidato dai dati?

Randal Pinkett: Certo. Il DEI guidato dai dati significa sfruttare e utilizzare la forza dei dati per misurare, analizzare e migliorare la diversità, l’equità e l’inclusione. Un approccio guidato dai dati al DEI è, a mio parere, molto efficace. Esistono cinque criteri che caratterizzano un approccio DEI basato sui dati.

Il primo è utilizzare i dati per effettuare una valutazione. Il secondo è stabilire obiettivi con traguardi chiaramente definiti, così da sapere quando sono stati raggiunti. Il terzo è guardare a prassi promettenti e collaudate, adottate da altre persone o organizzazioni. Il quarto è avere strategie con misure ben definite.

Cosa intendi fare e come misurerai i progressi rispetto a quanto hai detto che avresti fatto? Infine, usare i dati per valutare i risultati e misurare l’impatto. Quindi sono questi cinque punti che costituiscono l'approccio DEI guidato dai dati.

Becca Banyard: Può farci qualche esempio di quali dati si tratta?

Randal Pinkett: Quando parlo di dati, intendo sia quelli quantitativi che qualitativi. I dati quantitativi sono sondaggi, numeri. I dati qualitativi sono parole, interviste, focus group, narrazione. Queste sono tutte forme di dati. Il libro distingue tra due filoni di utilizzo dei dati: uno per le persone e uno per le organizzazioni. Per le persone, ad esempio, posso usare l’"Intrinsic Inclusion Inventory", lo I3, che misura la mia competenza nei comportamenti inclusivi verso gli altri.

Attraverso questo strumento posso stabilire il mio livello attuale e fissare un obiettivo su dove voglio arrivare. Se è uno strumento a cinque livelli e io sono al livello tre, ma voglio raggiungere il quattro, cosa posso fare per promuovere comportamenti più inclusivi? Potrei conversare con persone diverse da me.

Potrei esplorare opportunità di viaggio immergendomi in culture differenti dalla mia. Potrei fare un corso, leggere un libro, un blog, un articolo, guardare un video. E posso misurare i miei miglioramenti riutilizzando quell’indice d’inclusione intrinseca.

Ed è un ciclo. Non finisce mai, è continuo. Le organizzazioni, Becca, possono fare lo stesso. Possono valutare la propria cultura e clima, le proprie politiche e pratiche, la capacità delle proprie persone di gestire le differenze. Una volta fatta la valutazione, possono definire obiettivi, confrontarsi con le best practice, elaborare strategie su cosa fare, poi valutare l’impatto: il ciclo continua così.

Becca Banyard: Ha menzionato l’importanza dei dati per le attività DEI. E nel suo libro dice che ogni tentativo di mitigare i bias e aumentare l’inclusività deve partire dalle persone. Può approfondire questo concetto?

Randal Pinkett: Una delle mie frasi preferite nel libro (mi piace disseminare tante frasi ad effetto nel libro) è: Le organizzazioni non cambiano. Cambiano le persone. Quindi perché un’organizzazione cresca, evolva, le persone devono crescere ed evolvere. Rispondendo alla sua domanda: se vogliamo mitigare i bias nell’organizzazione, dobbiamo farlo prima tra le persone. Se vogliamo una cultura e un clima più inclusivi, le persone devono avere comportamenti inclusivi dentro quella cultura e quel clima.

Tutto inizia dalle persone. Le persone sono i mattoni fondamentali delle organizzazioni e anche della società, se volessimo allargare la visione. Uno dei messaggi chiave all’inizio del libro è: qual è il valore per te di relazioni più diversificate, comportamenti più inclusivi e pratiche più eque? Siamo stati molto bravi a costruire il cosiddetto business case per la diversità, l’equità e l’inclusione: cioè, perché dovrebbe importare a un’organizzazione o a un’azienda? Ma perché dovrebbe importare a te personalmente?

Esiste un ragionamento che io chiamo “il caso personale per la DEI”: perché dovresti curarti della diversità, equità e inclusione? Può migliorare la salute, aiutarti ad avanzare nella carriera, renderti un amico, un partner, un vicino, un cittadino migliore. Amplia le possibilità, le opportunità: la lista è immensa, addirittura più lunga del business case come ho scoperto facendo ricerca sui motivi per cui le persone dovrebbero occuparsene e lavorare su se stessi, indipendentemente da cosa fa la loro organizzazione.

Becca Banyard: Ha accennato a un aspetto interessante: ha detto che può migliorare la salute. Può spiegare un po’ di più come la diversità, equità e inclusione possono influire sulla nostra salute personale?

Randal Pinkett: Le leggo un estratto da uno studio dell’Università del Michigan, intitolato: “La Diversità nelle Relazioni Sociali è Importante Quanto la Quantità per Mantenersi in Salute con l’Età”.

Che titolo, vero? Ecco un estratto dalla ricerca, sono parole loro, non mie: "Mantenere relazioni diversificate è importante tanto quanto, se non più, che avere molte relazioni. Gli individui con relazioni sociali più diversificate presentano un minor rischio di mortalità e sperimentano meno declino cognitivo e fisico. Un argomento convincente per la diversità delle relazioni: minore rischio di mortalità, minor declino cognitivo e fisico con l’età."

Questo è tutto ciò che mi serve per capire che devo cercare più diversità nelle mie relazioni. E le elenco una breve lista di altri benefici: crescita personale, maggiore diversità di pensiero e innovazione, miglior apprendimento e performance a scuola e al lavoro, rete di relazioni ampliata, più opportunità, riduzione dei bias e degli stereotipi negativi. Sentite questa: chi ha relazioni più diversificate riceve valutazioni lavorative più positive, promozioni più precoci e stipendi più alti.

E questo è solo un estratto dell’elenco dei vantaggi della diversità, equità e inclusione personali.

Becca Banyard: Wow. Secondo la sua esperienza, quali sono le maggiori sfide che le organizzazioni affrontano nell’implementare programmi DEI efficaci?

Randal Pinkett: Una delle grandi sfide che vedo nelle organizzazioni è ciò che nel nostro settore chiamiamo spesso "la parte centrale congelata". Cosa si intende? Il middle management, cioè il management intermedio, è il punto in cui la diversità, equità e inclusione può vivere… oppure morire. Infatti, anche quando ci sono dirigenti motivati e ben intenzionati—che comunque sono pochi—i middle manager sono molti di più e hanno molta più influenza sulla vita reale dei dipendenti: sulla cultura, il clima, le promozioni, il reclutamento, la retention. Il management intermedio è il vero campo di azione. Quando conduciamo le nostre valutazioni e poniamo domande come “credi che questo lavoro sia importante?”, “sei impegnato per la causa?”, vediamo livelli di impegno ed entusiasmo altissimi tra i dirigenti e un calo repentino quando si arriva ai manager intermedi. Ecco la sfida: se non riusciamo a coinvolgere i middle manager, siamo bloccati. E se analizziamo meglio, i manager intermedi possono mostrare il loro atteggiamento in tanti modi differenti.

Alcuni sono campioni della causa, altri sono contrari, altri ancora sono in bilico e potrebbero andare in una direzione o nell’altra. Dobbiamo fornire loro gli strumenti per guidare sul DEI. Molti, spesso, si sentono impreparati o addirittura intimiditi ad affrontare certi temi: vengono da una generazione in cui non si parlava di queste cose sul lavoro, ora è richiesto farlo.

Serve allora dotarli degli strumenti per affrontare queste conversazioni. Se possono avere una struttura di supporto, e non essere lasciati soli, mi viene in mente una frase di Dr. King: non ricorderemo le parole dei nostri nemici, ma il silenzio dei nostri amici. Esistono tanti amici silenziosi tra i middle manager che possiamo trasformare in campioni e leader se li mettiamo in condizione di esserlo.

Becca Banyard: Quali sono alcune delle modalità o degli strumenti per equipaggiare questi middle manager?

Randal Pinkett: Uno dei miei strumenti preferiti, tornando ai dati: te ne do due come esempio. Il primo è uno strumento chiamato The Inclusion Habit. Lo si può paragonare a Noom, ma per i comportamenti inclusivi. Chi non conosce Noom, è una app che ti allena verso una migliore alimentazione e benessere.

The Inclusion Habit ti aiuta invece a sviluppare quotidianamente piccoli impegni che, secondo la ricerca, portano a comportamenti più inclusivi. È uno strumento potente ma semplice che può cambiare il comportamento. Un altro strumento che adoro è la realtà virtuale. Nel DEI abbiamo sempre detto che se si potesse vedere il mondo attraverso gli occhi di qualcun altro, si avrebbe più empatia, più comprensione, migliori rapporti.

La realtà virtuale ti permette letteralmente di vedere il mondo attraverso gli occhi di un’altra persona. C’è una serie che si chiama ‘attraverso i miei occhi’ (Through My Eyes), non a caso. Permette di vedere il mondo dal punto di vista di una donna latina o di un’immigrata.

Vivendo quell’esperienza, puoi incarnare la loro realtà e quindi sviluppare più empatia, comprensione e relazioni migliori. Sono solo due esempi di strumenti data-driven per il cambiamento rivolto ai middle manager.

Becca Banyard: Guardando al DEI come approccio centrato sulle persone, che consiglio darebbe alle organizzazioni che vogliono rendere il proprio programma DEI più attento alle persone?

Randal Pinkett: Il mio consiglio è di sviluppare un modello di competenze che includa diversità, equità e inclusione. Mi spiego. Quasi tutte le organizzazioni hanno un insieme di competenze o conoscenze, abilità, atteggiamenti che desiderano vengano dimostrati per avere successo nel lavoro. Può variare tra collaboratori, manager, dirigenti.

Parliamo di elementi come comunicazione efficace, curiosità, collaborazione, ovvero la capacità di collaborare, comunicare, essere curiosi. Se si costruisce un modello di competenze che comprenda anche diversità, equità e inclusione, si offre alle persone una struttura e si indirizza l’apprendimento e lo sviluppo verso abilità che permettono di essere collaboratori, manager o leader inclusivi.

Quando includo nel modello la consapevolezza dei bias—voglio che tu sia attento ai tuoi bias per mitigare i tuoi punti ciechi—quando metto la competenza o umiltà culturale, cioè la capacità di muoversi tra culture diverse, allora tutto si incentra lì: valutazione delle performance, apprendimento, sviluppo, incentivazione dei dipendenti.

Così si sviluppano organicamente questi principi di diversità, equità e inclusione. Detto diversamente: non promuoviamo solo leadership tout court, ma leadership inclusiva .

Becca Banyard: Quali sono i modi migliori per misurare il successo di un programma DEI? Hai già citato alcuni strumenti, potresti suggerire altri modi concreti per monitorare l’efficacia delle iniziative DEI?

Randal Pinkett: La prima cosa è la D, cioè Diversity. Significa rappresentazione dei diversi gruppi. Bisogna riuscire a misurare e tracciare la rappresentanza a più livelli, per capire se ci sono gruppi sotto-rappresentati tra i dirigenti, o magari troppo rappresentati tra gli entry-level o nei middle manager.

I dati vanno disaggregati per identità, sede, livello, per capire dove migliorare. Bisogna confrontarsi con i benchmark di settore o dell’area geografica in cui si opera. Questa è la D. Per la I, bisogna raccogliere informazioni su cultura e clima organizzativo.

Come vivono le persone l’organizzazione? Si possono fare sondaggi per misurare queste percezioni. Interviste e focus group aiutano: i sondaggi ci dicono Cosa pensano, le interviste Perché la pensano così. Unendo quantitativo e qualitativo si può descrivere la cultura.

Si disaggregano i dati anche qui: abbiamo donne latine nell’ufficio di Houston che subiscono più microaggressioni? Dobbiamo intervenire. Un intero ufficio a Chicago ha i punteggi più bassi sull’indice di inclusività? Dobbiamo capire perché.

Oppure l’ufficio di New York ha i punteggi più alti? Cosa fanno lì di giusto che potremmo replicare altrove? Quindi si scompongono i dati anche sulla percezione di inclusione e appartenenza. Questa è la I. Infine la E, cioè Equity. L’equità riguarda l’individuazione delle diseguaglianze.

Esistono gap retributivi? Opportunità di carriera sbilanciate? Disparità di selezione? L’equità significa colmare questi gap. Se ho donne nello stesso ruolo e ufficio, stesso livello di esperienza e studio, ma che guadagnano meno degli uomini equivalenti: abbiamo un gap salariale.

Una volta identificato il gap, posso concentrarmi su come colmarlo. Riassumendo, bisogna monitorare tutti e tre gli aspetti: rappresentanza nella diversità, inclusione (le persone si sentono parte?) e equità (colmare le disuguaglianze).

Becca Banyard: Riguardo la I di “inclusion”, come consigli di creare un ambiente in cui una persona si senta davvero sicura a condividere anche eventuali carenze di inclusione vissute?

Randal Pinkett: Bisogna anzitutto ottenere gli insight su chi si sente incluso e chi no. Un altro errore tipico delle organizzazioni è fare un’auto-valutazione interna DEI. Meglio evitarlo. Non vogliamo che siano le risorse umane, o i manager, a gestire focus group con i dipendenti allo scopo di ottenere feedback onesti, trasparenti e talvolta emotivi sulle loro esperienze.

Deve essere una terza parte, neutrale e fidata che possa creare uno spazio psicologicamente sicuro per raccontare esperienze e vissuti. Primo punto. Secondo punto: ricerche recenti hanno individuato i comportamenti che, se messi in atto da manager e leader, favoriscono il senso di inclusione nei team.

Riporto alcune evidenze: Quando dai alle persone il potere di esprimersi e fare del loro meglio, loro si sentono incluse. Quando chiedi conto solo di ciò che è realmente sotto il loro controllo, si sentono incluse. Quando agisci per principio e non per popolarità, dimostri coraggio: le persone si sentono incluse.

E il mio preferito: quando sei umile e trasparente su ciò che non sai o non sai fare bene, dai anche a loro la libertà di sentirsi incluse. Dunque è questa combinazione—dare potere agli altri, curiosità, umiltà, trasparenza, autenticità, vulnerabilità—a “liberare” la possibilità di sentirsi inclusi nei tuoi colleghi e nel tuo team.

Becca Banyard: Stiamo per chiudere, ma alcune domande le faccio sempre a tutti gli ospiti: qual è la cosa principale che, secondo lei, rende felici i dipendenti sul lavoro?

Randal Pinkett: La ricerca ci dice che, se intervistiamo persone che lavorano in organizzazioni più diversificate, riportano livelli di soddisfazione e coinvolgimento più elevati rispetto a chi lavora in ambienti meno diversi. La gente ama lavorare in mezzo alla diversità. Sappiamo anche che il principale motivo per cui le persone lasciano il lavoro è il manager. E il principale motivo per cui restano è il manager.

Synthesizzando: se riesco a mettere insieme una squadra di manager diversi, massimizzo le probabilità che le persone vivano esperienze positive, si sentano incluse, ascoltate, rappresentate. Quindi la mia risposta è: una leadership di manager diversi è la chiave per far sentire soddisfatti, coinvolti e rappresentati i dipendenti sul posto di lavoro.

Becca Banyard: Qual è invece la cosa essenziale di cui lei personalmente ha bisogno per essere un leader di successo?

Randal Pinkett: Quello di cui ho bisogno per essere un leader di successo è una grande squadra. Ho bisogno di un grande team. E io ce l’ho. Avete sentito la mia storia: ho tre soci e lavoriamo insieme da 31 anni. È una squadra fenomenale. E ho anche un executive team in BCT Partners che è una vera benedizione.

Abbiamo avuto la fortuna di attrarre persone con la giusta mentalità e sensibilità. Questo mi porta ad affermare, umilmente, che siamo riusciti a costruire una cultura capace di accogliere e trattenere persone fantastiche. Sono stato fortunato ad avere un team incredibile che mi aiuta a fare grandi cose—ma, ancora più importante, che io possa supportarli nel fare cose straordinarie.

Becca Banyard: Dr. Pinkett, è stato un vero piacere averla con noi oggi. Dove possono seguirla o contattarla i nostri ascoltatori interessati al suo lavoro?

Randal Pinkett: Per chi vuole saperne di più o seguire il mio lavoro, innanzitutto raccomando di visitare www.datadrivendei.com. Lì troverete template, strumenti, risorse e casi di studio gratuiti (lo ripeto: gratuiti) sia per persone che per organizzazioni che vogliono misurare, analizzare e migliorare il proprio DEI tramite dati.

Potete anche saperne di più su di me visitando randalpinkett.com, Randal con una L. E trovare ulteriori informazioni sulla mia società, BCT Partners, su bctpartners.com.

Becca Banyard: Perfetto, metteremo tutti i link nelle note dell’episodio, così li potrete consultare facilmente.

E grazie anche al pubblico per averci seguito. Se volete restare aggiornati su tutte le novità HR e leadership, visitate peoplemanagingpeople.com/subscribe per entrare nella nostra community di newsletter.

Alla prossima, ciao!